Если работники вносили свой вклад в создание его «Макдоналдса», он был на их стороне, как бы ни отличались они от него как личности. Во время вьетнамской войны, когда длинные волосы были, пожалуй, самым распространенным символом недовольства системой, Крок не раз преодолевал желание сделать замечание любителям пышных шевелюр. Однажды днем, покидая штаб-квартиру «Макдоналдса» вместе со своим консультантом по связи с общественностью Алом Голином, он подошел к автостоянке и увидел там нового служащего из отдела рекламы Барри Клейна с волосами до плеч, развевавшимися на ветру. Крок настолько терпеть не мог волосатых, что, не сыграй Клейн к тому времени определенную роль в создании репутации «Макдоналдса», он был бы незамедлительно уволен. Здесь же Крок ограничился тем, что взглянул на Голина и проворчал: «Этот сукин сын мог бы малость последить за своим внешним видом».
Крок не только терпимо относился к подобным огорчениям, но и с готовностью шел на них, приглашая на работу людей с такими чертами характера, которые заведомо раздражали его. Он знал, что после тридцатилетних поисков он нашел наконец в «Макдоналдсе» путь к успеху, правда, при условии, что он найдет еще и тех людей, которые сумеют помочь ему добиться процветания компании. Джеймс Кун, в 1962 году ставший в «Макдоналдсе» управляющим отдела кадров, вспоминает, что до того он читал в журнале «Тайм» об объявлении, повешенном Кроком возле автомата с охлажденной водой и гласившем, что всякий, кто оставит где-либо в помещении бумажный стаканчик после питья, подлежит увольнению. «Прочтя это, я подумал: „Что за ненормальный!“ – говорит Кун, дослужившийся в „Макдоналдсе“ до вице-президента. Но, приступив к работе в „Макдоналдсе“, Кун с удивлением обнаружил, что „этот с виду жесткий, чуждый гибкости человек на самом деле очень податлив и уступчив. Он настолько стремился к тому, чтобы работа шла хорошо, что был готов согласиться с любым предложением, казавшимся ему правильным, от кого бы оно ни исходило“.
Некоторые из служащих Крока хорошо знали об этой двойственности его характера, видя, что он молча терпит некоторые привычки, которые явно не нравятся ему. Тернер вспоминает, как в 1957 году, когда он приступил к работе, Джун Мартино разъясняла ему кроковские правила поведения на службе. «Вы должны работать в пиджаке, и не вздумайте курить за столом», – предупреждала она. Дело было в полдевятого утра. Через час Тернер был уже без пиджака, сидел за столом с засученными рукавами и курил. Увидев эту картину, Крок промолчал: ради безукоризненной работы Тернера он был готов пожертвовать своими правилами.
Также молча стерпел Крок вызов своим представлениям и с появлением в «Макдоналдсе» Эда Шмитта, который по своей комплекции не имел ничего общего с кроковским идеалом: Крок хотел, чтобы его работники имели худощавую, спортивного вида фигуру. Тем не менее, несмотря на свою неподходящую весовую категорию, Шмитт быстро продвигался по службе и в конце концов стал вице-председателем. «Рэйумел признавать собственные слабости, – говорит Шмитт, – и окружать себя теми, кто мог бы заполнить бреши».
Бреши, которые Крок стремился заполнить, были не из тех, какие обычно встречаются в корпорациях. В действительности таких организаций, какую хотел создать Крок, в стране еще не было. Другие компании, занимавшиеся франчайзингом в середине 50-х годов, ориентировались в основном на продажу лицензий и потому набирали прежде всего служащих, умевших хорошо организовать сбыт. Крок хотел большего. Ему была нужна гармоничная организация, работники которой хорошо ориентируются в торговле, маркетинге, финансовых вопросах, недвижимой собственности, проектировании оборудования и зданий, закупке продуктов и упаковки. По существу, эта организация должна была положить начало франчайзинговой системе быстрого питания, способной обеспечить своим франчайзи полное обслуживание. В такой компании требования к персоналу настолько разнообразны, что Крок не мог комплектовать ее штат исключительно из людей, похожих на него самого или на кого-нибудь другого.
К тому же идея быстрого питания была настолько новой в сфере бизнеса, что нигде нельзя было ближе познакомиться с ней. Даже в школах при лучших гостиницах и ресторанах не имели понятия о ней. Поэтому служащие, которых Крок набирал, неизбежно должны были значительно отличаться от тех, кто работал в обычных компаниях, тесно связанных с общественным питанием. «Макдоналдс» занимался настолько новым делом, что Кроку приходилось делать ставку на таланты, еще не проявившие себя, на яркие, несколько эксцентричные личности.
Похоже, что этим руководствовался и Крок, подбирая себе сотрудников. Он явно не тяготел к людям высокоученым или большим интеллектуалам. Тем, кто склонен к серьезным размышлениям, он предпочитал работников деятельных, активных и трудолюбивых. Большинство первых служащих «Макдоналдса», как и он сам, не оканчивали колледжей, потому что Крок считал, что образование не может заменить практического опыта и здравого смысла. У Крока было даже определенное предубеждение против выпускников колледжей. «Большинство парней из колледжей не подозревало, что им придется так напряженно работать, – говорил позднее Крок, объясняя свою кадровую политику в первые годы. – Они мечтали, что будут сидеть в банке за столом, воображая, что так можно стать бизнесменом. Я искал тех, кто сможет усердно работать и выдержать трудности, пока мы все вместе не добьемся успехов».
Когда Джим Кун в 1962 году поступал на работу в отдел кадров «Макдоналдса», он с радостью узнал, что компания не требует (как и по сей день) от поступающих на службу диплома об окончании колледжа. «В „Макдоналдсе“ мне понравилось, – говорит Кун, – что я должен был подыскивать наиболее подходящих для работы людей, глядя на них самих, а не на их документы. Мы брали тех, кого в других компаниях не пустили бы даже на порог, не из сочувствия к неудачникам, а из предпочтения к оригиналам».
С самого начала Крок старался набрать людей, которым должно было понравиться работать на эту необычную компанию. Если во многом несходных между собой сотрудников Крока действительно что-то объединяло, то это была та легкость, с которой они относились к традициям бизнеса. Они не были поклонниками системы, скорее даже противниками, и именно это привлекло их к делу, которое в середине 50-х годов не имело даже малейшего престижа. Когда первые служащие «Макдоналдса» решили заняться бизнесом на 15-центовых гамбургерах, «их семьи не были в восторге, – вспоминает Тернер, который пришел в „Макдоналдс“, бросив подготовительные курсы при медицинском факультете Дрейкского университета. – Я до сих пор помню, какое выражение лица было у отца, когда он об этом услышал».
У друзей Тернера это событие вызвало ту же реакцию. Боб Ри, связанный с Тернером по учебе в Дрейке, вспоминает, что после того, как они оба вернулись из армии, тот старался держаться подальше от своего однокашника. «Я полагал, что он печет гамбургеры где-нибудь в грязной харчевне, что бедняге не повезло в жизни, – говорит Ри. – Жене я сказал, что не люблю бывать у Тернеров, потому что у них двое детей и, глядя на них, я переживаю за нашу бездетность». К счастью для себя, Ри возобновил контакты с Тернером, стал франчайзи «Макдоналдса» в Кливленде и в конечном счете сумел приобрести права на 45 % собственности компании в Англии.
Крок понимал, что для того, чтобы удержать в «Макдоналдсе» тех, кого влечет нетрадиционный бизнес, необходимо разнообразить методы управления. Ни в чем это разнообразие не проявлялось столь ярко, как в контрасте личностей трех уставных управляющих и первоначальных владельцев компании – Рэя Крока, Джун Мартино и Хэри Зоннеборна. Многие другие позднее широко пользовались теми возможностями, которые Крок предоставлял служащим, чтобы добиться признания своего личного вклада в развитие «Макдоналдса», но Мартино и Зоннеборну приходилось устанавливать правила игры по ходу дела. Хотя об их усилиях мало кто знал, нельзя сказать, что они не были вознаграждены. Вместо солидного жалованья, которого они, по мнению Крока, заслуживали, но которого он не мог им предложить, Мартино и Зоннеборн получили долю в акциях компании в конце 50-х годов: Мартино досталось 10 %, а Зоннеборну – 20 %. Менее чем через 10 лет, когда «Макдоналдс» превратился в акционерную компанию с крупным капиталом, первые два партнера Крока стали мультимиллионерами.
Их успехи на предшествующей работе были весьма скромными. Мартино работала секретарем и бухгалтером в «Принс касл», и хотя она оставалась секретарем Крока все годы работы в «Макдоналдсе», ее роль постоянно росла, пока в конце концов она не стала секретарем и казначеем компании, а позднее – даже членом совета директоров «Макдоналдса». Но ее главный вклад в успех компании не имел никакого отношения ни к секретарской работе, ни к ее новым званиям. Чтобы понять, как скромный секретарь мог стать владельцем 10 % акций, нужно обратить внимание на ту роль, которую ее умение работать с людьми сыграло в сплочении небольшого коллектива «Макдоналдса» в первые годы. Когда в тесном помещении компании собралось так много самых разных индивидуальностей, Крок сразу же ощутил потребность в неформальном посреднике, который мог бы улаживать конфликты, способствовать созданию атмосферы, похожей на семейную, и, что еще важнее, не допускать, чтобы конфликтующие мешали работать друг другу и в конечном итоге «Макдоналдсу» в целом. Это было основным делом Мартино. Тернер говорит: «Джун Мартино действовала, как клей».
Слово «секретарь», особенно как его понимали в 50-е годы, далеко не соответствует роли Мартино и дает неправильное представление о ее характере. Это была одна из немногих женщин, которым были тесны узкие рамки секретарских обязанностей, одна из редких в те годы дам, которые не боялись работать в мужском окружении.
Для Мартино это был пройденный этап. Сразу после школы она стала одной из двух женщин среди 500 выпускников 18-месячных армейских курсов электроники при Северо-Западном университете, на которых со всей строгостью военного времени готовились специалисты для войск связи. Окончив их, она работала в войсках связи в годы войны, исполняя множество обязанностей, считавшихся чисто мужскими – от проверки радарных систем до поиска повреждений в системе радиосвязи с самолетами. Позднее она вместе со своим мужем Лу создала небольшую компанию по электрификации деревень в Висконсине.
Хотя ее опыт, как и ее прямые грубоватые манеры, не имел ничего общего с секретарской работой, Крок поручил ей следить за работой в «Принс касл» во время его продолжительных отъездов. Большое значение в «Макдоналдсе» имело ее умение самостоятельно и быстро принимать решения, когда руководства не было на месте. Молодые служащие Крока постоянно находились в разъездах, контролируя работу существующих закусочных или подыскивая место для новых. Вскоре Мартино стала координирующим звеном между высшими руководящими работниками «Макдоналдса». Эта ее роль и растущее влияние в иерархии корпорации не остались незамеченными. Уже в 1961 году в «Чикаго трибюн» появился очерк о секретаре Крока, в котором отмечалось, что в тогдашнем американском бизнесе такие женщины были большой редкостью. «Миссис Мартино, – писал автор, – подходит к любой проблеме с безмятежным спокойствием. У нее острый, проницательный ум, свободный, по словам одного ее коллеги-мужчины, „от той мелочности, которой так часто отличается женское мышление“.
Конечно, Мартино была исключительной женщиной, сделавшей деловую карьеру еще до начала феминистского движения. Но успеха она добилась благодаря силе своего характера, а не преимуществам академической подготовки. К проблемам она подходила с разоружающей прямотой. Однажды, в первые годы существования «Макдоналдса», она распорядилась подать блюдо мясных сэндвичей для участников затянувшегося вечернего заседания. И только когда заказ был выполнен, она вспомнила, что была пятница, когда католики-ирландцы, составлявшие большинство собравшихся, соблюдают пост. Поскольку тогда «Макдоналдс» был настолько беден, что вынужден был вести борьбу за выживание, то Мартино не захотела выбрасывать пищу, а решила добиться у высших городских иерархов католической церкви временного освобождения от поста. Она позвонила кардиналу Джону Коуди.
Коуди был главой крупнейшей католической общины в США, а «Макдоналдс» пользовался малой известностью даже в Чикаго. Тем не менее Мартино удалось убедить одного из помощников Коуди в срочности своей проблемы, и тот подозвал кардинала к телефону. Разрешение на одноразовое нарушение поста было получено.
Несмотря на все более высокое положение в компании, Мартино оставалась женщиной исключительно прямой и честной. При своем резком, иногда грубоватом обращении Мартино производила впечатление несколько чудаковатой особы из-за своих оригинальных пристрастий. Например, она увлекалась изучением паранормальных психических явлений и других таинственных вещей, таких как френология (исследование выпуклостей черепа). «Когда я заговариваю на такие темы, многие думают, что я „с приветом“, – говорит она. К более традиционным проблемам Мартино подходит неординарно, чтобы не сказать больше. Когда „Макдоналдс“ стал акционерной компанией, она предложила вывешивать в закусочных объявления о том, какой доход был получен за предыдущий день. Один служащий вспоминает, как Мартино разъясняла десятку управляющих „Макдоналдса“, собравшихся на официальный завтрак, разработанный ею комплекс гимнастических упражнений. „Обычно люди описывают свою гимнастику на словах, – вспоминает он, – а Мартино при нас легла на пол и отжалась десять раз“.
К служащим Мартино проявляла теплоту и заботу, и этим она была особенно примечательна в «Макдоналдсе». До того как разбогатеть, Мартино неоднократно брала приемных детей, у нее их было восемь, помимо двоих собственных. Она без всякого стеснения просила помощи для других. Вскоре после того, как Тернер стал исполнительным вице-президентом «Макдоналдса», Мартино без предупреждения приехала к нему домой с просьбой пожертвовать подержанную мебель для своих знакомых – бедной пуэрториканской семьи. И не уезжала, пока в ее автофургон не впихнули старый диван.
Такую же заботу о людях она проявляла и на работе. В первые годы, когда франчайзи «Макдоналдса» были так же бедны, как и сама компания, Мартино размещала в своем доме новых франчайзи, приезжавших в Чикаго на обучение. Один из них взял с собой жену и пятерых детей, и все они появились дома у Мартино со спальными мешками и получили приют. Когда у служащих возникали личные или семейные проблемы, они часто обращались к Мартино за советом.
Благодаря своему тонкому инстинктивному знанию людей Мартино оказывала большое влияние на подбор служащих. Ей удалось привлечь к сотрудничеству с компанией таких требовательных франчайзи, как Сэнди и Бетти Эгэт. Она добивалась принятия на работу тех, кто, по ее мнению, подходил для «Макдоналдса», и ее стараниями в компанию пришли некоторые из ее теперешних руководителей. Один из них, ее муж Лу, на протяжении пяти лет возглавлял уникальную исследовательскую лабораторию «Макдоналдса». Однажды сын ее подруги, студент колледжа, попросил помочь найти ему приработок, и она пристроила его курьером, тщательно следила за его работой и не забывала похвалить его перед коллегами. Работавший в 60-х годах курьером Майкл Квинлен является теперь президентом «Макдоналдса».
В подборе работников и в принятии других управленческих решений Мартино старалась участвовать незаметно, иногда даже скрытно. Когда в 1957 году два страховых агента появились в пятикомнатном офисе «Макдоналдса», цель у них была весьма скромной – найти желающих застраховать свою жизнь и имущество. Но первой приняла их Мартино, которой они объяснили, что они не из тех агентов, которые ходят по домам и учреждениям, торгуя страховыми полисами. Они оба были юристами по образованию и имели опыт работы бухгалтерами во внутреннем налоговом управлении. Внутреннее налоговое управление занимается розыском злостных неплательщиков налогов.

Они держались вежливо и тактично, и к концу беседы Мартино пришла к выводу, что это те самые умелые финансисты, в которых «Макдоналдс» испытывал большую нужду.
Она пошла в кабинет Хэри Зоннеборна и сообщила, что с ним хотят встретиться два агента внутреннего налогового управления. «Сердце у меня забилось, как отбойный молот, – вспоминает Зоннеборн, которого Крок пригласил на работу год назад для руководства финансами компании.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85