Большая часть их времени и энергии уходила на то, чему «Макдоналдс» уделял на удивление мало внимания – на продажу лицензий. Открыв несколько заведений, большинство франчайзеров концентрировали свое внимание на сборе лицензионных платежей и открытии новых закусочных. Управление ими осуществлялось фактически по принципу автопилота.
Когда возник «Макдоналдс», а это произошло в 1955 году, в двух крупнейших сетях ресторанов сферы быстрого питания – «Дейри куин» и «Тэсти фриз» – эта схема была уже отработана. Эти компании сдавали обширные территории в аренду своим франчайзи, а те, в свою очередь, передавали заведения в субаренду местным предпринимателям и должны были наблюдать за их работой. Естественно, эта схема функционировала в различных местах по-разному. Одни франчайзи контролировали работу заведений, другие обходились без этого; одни проверяли качество поставок, другие не считали нужным заниматься этим.
Сами территориальные франчайзи не несли ответственности за строгое соблюдение стандартов, поскольку общенациональные франчайзеры не требовали этого. Хэри Эксин управлял «Дейри куин» почти единолично. В штате у Лео Моранца, основателя компании «Тэсти фриз», объединявшей полторы тысячи ресторанов, насчитывалось всего пять человек. В их число входили две секретарши, один бухгалтер по сбору лицензионных платежей, один работник, занимавшийся размещением заказов на поставки через кооперативную закупочную ассоциацию при компании, и один, который разъезжал по стране и помогал территориальным франчайзи при открытии их первых заведений. Фактически, по словам Моранца, одной из причин ухода Хэри Зоннеборна из «Тэсти фриз» было то, что для его способностей там было чересчур мало работы. «Если бы он остался у меня, он не достиг бы ничего, – говорил Моранц, – потому что всеми делами занимался я, и никто другой».
После раздела территории США между местными франчайзи Моранцу оставалось лишь собирать 10 %-ные лицензионные платежи с каждого галлона молочной смеси, которую они закупали у отобранных ими молочных ферм. Компания Моранца стала машиной, изготовляющей деньги, и ему казалось, что эта машина не требует смазки. «С каждого ресторана я собирал в среднем 600 долларов в год, – вспоминает он. – Это почти ничего, если не умножить эту сумму на полторы тысячи и не учитывать, что накладные расходы были невелики». Моранц также поставлял франчайзи холодильники, производимые его компанией. С учетом этих доходов он, по его словам, легко зарабатывал в течение года более миллиона долларов. В 50-е годы это была приличная сумма. «Зимой я обычно на подгода уезжал в Палм-Спрингс, – говорит он. – Дела шли сами собой».
Большинство первых сетей сферы быстрого питания функционировали примерно так же. Хотя они тратили на дело больше времени, они никогда не задумывались над тем, чтобы наладить систему контроля за деятельностью франчайзи. Харлен Сэндерс равным образом передал управление ресторанчиком «Кентукки фрайд чикен» крупным территориальным предпринимателям. Когда в 1964 году он продал эту сеть синдикату, возглавлявшемуся будущим губернатором Кентукки Джоном Брауном, штат центральной конторы Сэндерса был не больше, чем у Моранца. Первые «короли гамбургеров» равным образом не затрудняли себя созданием обширной системы управления. Боб Уайэн руководил своей общенациональной сетью «Бигбой», имея в своем штате пять человек, поручив контроль за ресторанами своим хорошо работающим территориальным франчайзи.
Ни одна из франчайзинговых сетей, торговавших 15-центовыми гамбургерами, не имела ни малейшего намерения создавать такую систему контроля и поддержки, о какой мечтал Крок. Даже такие конкуренты, как фирма «Хенрис», обладавшая такими финансовыми ресурсами, которых не было у Крока, не тратили столько времени и денег на централизованное развитие производства, сколько их расходовал «Макдоналдс». Принадлежавшую «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» практически можно было сравнить с «Макдоналдсом». Ее штаб-квартира тоже находилась в Чикаго, и ее первый драйв-ин быстрого питания открылся всего через пять месяцев после того, как Крок создал свое первое заведение в Дес-Плейнсе. Впоследствии этот ресторанчик был реорганизован по образцу «Гамбургер хэндаут», открытой Джимом Коллинзом в Лос-Анджелесе, который был точной копией драйв-ин'а братьев Макдональд в Сан-Бернардино. Не кто иной, как Джим Шиндлер, молодой инженер, которого Крок впоследствии пригласил в «Макдоналдс», проектировал кухню в первом «Хенрисе». При активной финансовой поддержке «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» росла вначале так же быстро, как и «Макдоналдс», и с чисто финансовой точки зрения у нее было гораздо больше шансов монополизировать торговлю 15-центовыми гамбургерами. Но к 1965 году, когда «Макдоналдс» стал акционерным обществом и открыл свой 700-й ресторан, «Хенрис» исчез со сцены.
Проблемы «Хенриса» были целиком связаны с управлением и были порождены стремлением компании «Бресслер» использовать сеть ресторанов, торговавших гамбургерами, для продажи мороженого. Это требовало активизировать продажу лицензий, а также открытия новых заведений с тем, чтобы франчайзи имели возможность закупать продукцию «Бресслер». Поэтому у компании не было стимула создавать систему управления. Чарльз Бресслер, один из пяти братьев-владельцев «Бресслер айскрим компани», руководивший работой «Хенриса», считает, что главной проблемой в создании сети ресторанов, торгующих гамбургерами, является отсутствие надежного контроля за их работой. Он вспоминает, что его предложения увеличить штат компании в интересах улучшения работы заведений не нашли понимания. Когда он запросил средства для открытия такого же специального училища, какое «Макдоналдс» создал в 1961 году, ему ответили: «Еще рано». Когда он хотел пригласить на работу Джима Шиндлера, выяснилось, что нет свободных ставок, и Шиндлер со своими талантами ушел в «Макдоналдс» разрабатывать кухонное оборудование.
Даже когда Бресслер выступал за более строгий подход при продаже лицензий, чтобы отдавать предпочтение тем, кто сможет управлять ресторанами при минимальном контроле, оказалось, что остальные руководители его семейной компании предпочитают вначале продать лицензию, а затем задавать вопросы посетителям. Когда Бресслер приехал в Феникс, чтобы помочь франчайзи открыть первый (и единственный) «Хенрис», к своему ужасу он обнаружил, что франчайзи – инвалид с одной рукой. «Может быть, у вас есть брат, или сын, или жена, которые станут помогать вам в работе?» – спросил Бресслер. «Нет, – ответил франчайзи. – Я совершенно одинок». Бресслер считает этот случай классическим примером подхода своей компании к франчайзинговой деятельности в сфере быстрого питания. «Парень не виноват, что у него одна рука, но на кой черт продавать лицензию тому, кто не может даже свернуть гамбургер? – восклицает Бресслер. – Я не хотел бы принижать способностей братьев, но они не имели понятия о драйв-ин'ах». «Хенрис, – говорит Бресслер, – интересовал их „в основном как сеть кафе-мороженых“.
В отличие от других новичков по бизнесу в сфере быстрого питания «Макдоналдс» в середине 50-х годов направлял основные усилия на разработку, совершенствование и внедрение системы работы ресторанов. Можно было ожидать прямо противоположного подхода, так как у «Макдоналдса» уже была тщательно разработанная система, проверенная в течение более чем шестилетней практической работы в Сан-Бернардино. Но Крок инстинктивно ощущал, что систему быстрого обслуживания братьев Макдональд можно усовершенствовать и что он в состоянии осуществить реформы, хотя условия его контракта с братьями Макдональд прямо противоречили этим планам. Согласно этим условиям любое изменение могло вноситься только с письменного разрешения братьев, которые неохотно шли на это.
Крок решил, что для создания общенациональной сети заведений, которые предполагается сдавать в аренду новичкам в ресторанном бизнесе, ему нужна более тщательно отрегулированная система работы, чем та, которая была в «Макдоналдсе» в Сан-Бернардино. Это должна быть настолько крепкая и одновременно простая система, чтобы новички уже через несколько недель могли успешно работать. Поэтому с первого же дня работы в Дес-Плейнсе Крок и его коллеги начали серьезно изменять технологию, которой пользовались братья, умышленно нарушая запрет, наложенный контрактом с «Макдоналдс корпорейшн».
Концепция, которую осуществляли новые сотрудники Крока, предусматривала пересмотр методов работы «Макдоналдса» в четырех областях: улучшение продукции, упорядочение отношений с поставщиками, совершенствование зданий и оборудования и создание штата для обучения франчайзи и осуществления контроля за деятельностью ресторанов на местах. Под идейным руководством Крока новая система работы «Макдоналдса» была создана группой, состоявшей из Тернера, специалиста по оборудованию Шиндлера и Ника Кейроса, семья которого держала ресторан с бутербродами и мороженым под названием «Карусель» в северной части Чикаго. Кейрос подумывал о том, чтобы купить лицензию у «Хенриса» на управление одной из его чикагских закусочных, но разочаровался в «Хенрисе» и принял предложение Крока работать вместе с Тернером над созданием в «Макдоналдсе» системы контроля на местах.
Заметнее всего работа Тернера, Шиндлера, Кейроса и других приглашенных Кроком специалистов отразилась на качестве пищи, скорости обслуживания и санитарном состоянии американских драйв-ин'ов. Они разработали стандарты для сети ресторанов сферы быстрого питания с годовым оборотом 72 миллиарда долларов. Впрочем, результаты их усилий этим не ограничивались. Чтобы добиться требуемого уровня КСЧ при совершенно новых стандартах обслуживания, к использованию которых большинство поставщиков было не готово, «Макдоналдс» начал закулисную кампанию, направленную на коренные преобразования в десятках областей бизнеса вне рамок общественного питания, начиная с обработки пищевых продуктов и производства кухонного оборудования и кончая целыми отраслями американского сельского хозяйства.
По сути дела, наибольшее влияние на американский бизнес «Макдоналдс» оказывал в тех сферах, которые потребитель не видит. В поисках возможностей совершенствования специалисты «Макдоналдса» добрались до сети поставщиков продуктов питания и оборудования. Они добились того, что фермеры стали по-новому выращивать картофель, а закупочные компании по-новому обрабатывать его. Они внедрили новые методы на молочных фермах по всей стране. Благодаря их усилиям животноводческие фермы начали по-новому содержать скот, а мясная промышленность по-новому производить конечную продукцию. Они разработали самое совершенное оборудование для кухонь, которое никогда прежде не существовало в общественном питании. Они внедрили новые методы упаковки и поставки продуктов. Нет сомнения, что для модернизации технологии в этой области никто за последние четыре десятилетия не сделал больше, чем «Макдоналдс».
Вначале группа молодых специалистов «Макдоналдса» написала книгу о приготовлении самого популярного набора блюд в общественном питании – гамбургера, картофеля, жаренного по-французски (картофель-фри), и молочного коктейля. Приготовление пищи в ресторанах для гурманов в те времена находилось на уровне искусства, но никто не пытался поднять до уровня науки работу ресторанов для массового посетителя. И главное, никто не брался за разработку основных технических нормативов качества пищи в таких заведениях. Когда в Дес-Плейнсе открылся «Макдоналдс», говядина в гамбургере часто состояла из всего того, что мясник мог наскрести в ведре для отходов. Точно так же никто, даже специалист по обработке картофеля, не мог указать способа, как постоянно поддерживать высокое качество картофеля-фри. Размякший и неприглядного вида картофель встречался в ресторанах так же часто, как хрустящий и золотистый. И хотя с помощью сатуратора легко изготовлять молочный коктейль высокого качества, аптеки-закусочные, в которых требовалось приложить много физического труда, в периоды роста заработной платы превращались в обреченных на вымирание динозавров экономики. В кафе-мороженых использовалось автоматическое оборудование для изготовления мягкого мороженого, но ни в одной сети ресторанов не применялась новая технология для изготовления коктейлей.
«Макдоналдс» изменил эту ситуацию, окружив скромные гамбургеры, картофель-фри и молочные коктейли таким вниманием, развернув в этой области такие обширные исследования, о каких до него никто не мечтал. Организуя эти исследования, Тернер и Крок исходили из того, что масштабы «Макдоналдса» предоставляют им уникальную возможность рационализировать обслуживание подобно тому, как много лет назад крупная промышленность рационализировала работу сборочных заводов. Их стремление обеспечить соответствующее качество требовало усовершенствования системы работы. Правда, это стало возможным исключительно благодаря меню «Макдоналдса», ограниченному десятью блюдами. К середине 50-х годов специализация позволила провести рационализацию производственных процессов во всех основных отраслях промышленности. Одним из исключений оставалось общественное питание. Главным препятствием сделать то же самое в этой сфере было обширное меню, не допускавшее стандартизации. «Макдоналдс» первым обеспечил эффективность в этой области, в частности, потому, что он первым осознал достоинства специализации. «Это произошло не потому, что мы были умнее других, – говорит Тернер. – Мы готовили всего десять блюд, держали небольшие ресторанчики и имели дело с ограниченным числом поставщиков. Это создало идеальные условия для того, чтобы докапываться до любой мелочи».
Первые работники «Макдоналдса» обладали еще одним преимуществом: они не знали принятой практики ресторанов. За исключением Кейроса, большинство специалистов «Макдоналдса» не имели опыта работы в общественном питании. Но идея быстрого питания настолько отличалась от традиций ресторанного дела, что незнание этих традиций было достоинством, а не препятствием в работе. И сейчас, набирая работников, компания не испытывает никакого почтения к выпускникам школ при «Корнелле» и других крупных гостиницах и ресторанах. Большая часть изыскательских работ «Макдоналдса» начиналась с экспериментов, на которые она никогда не пошла бы, если бы у ее работников было больше опыта. «Не обладая опытом работы в ресторанах, мы ничего не принимали на веру, – вспоминает Тернер. – Нам приходилось всему учиться самим».
Исследования Тернера, Шиндлера и Кейроса проложили путь дальнейшему развитию «Макдоналдс систем инк.». Все делалось методом проб и ошибок. Ни одна идея не отбрасывалась без обсуждения. Большинство их проверялось на практике. А главное, новые методы, как правило, были в такой мере нетрадиционными, что их легко было заменить в случае, если удавалось найти лучше. Одним словом, работа «Макдоналдса» была результатом проведения тысяч рабочих экспериментов непосредственно в ресторанах. Тернер говорит: «Мы находились в постоянном поиске сначала новых методов работы, потом улучшения новых методов, затем совершенствования уже улучшенных методов».
Этот процесс протекал наиболее активно при разработке технологии приготовления традиционного картофеля-фри. Когда была создана «Макдоналдс систем инкорпорейтэд», картофель-фри составлял не более 5 % объема продаж картофеля на американском рынке. Сегодня этот уровень превысил 25 %, и большинство специалистов признают, что этот рост имел место главным образом благодаря усовершенствованиям, претворенным в жизнь по инициативе «Макдоналдса», в выращивании и переработке картофеля. В свою очередь, данное обстоятельство способствовало росту популярности «Макдоналдса», в котором 10-центовый пакетик картофеля-фри стал фирменным блюдом. Он соблазнял даже тех покупателей, которые сомневались, что компания, торгующая 15-центовыми гамбургерами, может предложить им качественную пищу. Некоторые даже считают, что жареный картофель способствовал расцвету «Макдоналдса» в большей степени, чем сами гамбургеры. Это мнение подкрепляется тем, что и сегодня 4 из 5 посетителей «Макдоналдса» на обед и ужин заказывают картофель-фри. «Конкуренты могли торговать такими же гамбургерами, как наши, и нам нечего было им противопоставить, – объяснял Крок. – Но картофель-фри был нашим фирменным, исключительным блюдом, потому что равного ему по качеству не найти. Это, можно сказать, результат нашей любви и заботы».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85