Благодаря этому «Макдоналдс» мог покрывать свои накладные расходы по обслуживанию ресторанов. Большую часть прибылей компания получала благодаря второй особенности плана получения арендной платы: ставка арендной платы с франчайзи устанавливалась в процентах от объема продаж ресторанов. Первоначально она составляла 5 %, но не ниже заранее установленной суммы. Таким образом, Зоннеборн нашел способ участия «Макдоналдса» в прибылях, получаемых за счет роста объема продаж его заведений. Несомненно, ему удалось с максимальной пользой для себя использовать оба аспекта договора об аренде – не платить процента с оборота владельцам недвижимости и получать этот процент с франчайзи. «Я никогда никому не пытался доказать справедливость этих условий, – говорил Зоннеборн. – Это сделка – вы либо соглашаетесь, либо нет. Я никогда не пытался разъяснять франчайзи, чем обусловливается ставка арендной платы. Арендная плата всегда была арендной платой».
Кроме того, недвижимость, связанная с правами и привилегиями по франчайзингу, стимулировала поступление денежной наличности. Приступив к сдаче недвижимости в субаренду франчайзи, «Макдоналдс» стал требовать с них внесения залога в 7500 долларов, первая половина которого возвращалась через 15 лет, а вторая – по истечении срока франчайзинга, то есть через 20 лет (в 1963 году залог был увеличен до 10 тысяч долларов, а в 1994 году составлял 15 тысяч долларов). Все это время «Макдоналдс» мог пользоваться этими средствами. Через год с их помощью Зоннеборн сделал второй ход в своей игре с недвижимостью, приступив к приобретению собственности. Вначале это включало в себя долгосрочную аренду земельных участков и обладание собственностью на здания, причем одна часть полученной с франчайзи суммы использовалась для внесения залога по аренде, а другая – для оплаты закладных на здание. Правда, к началу 60-х годов Зоннеборн предпочитал получать права полной собственности, покупая землю в рассрочку на 10 лет и финансируя строительство с помощью ипотечных банков.
Это был дерзкий план. «Макдоналдс» получал право собственности на землю и здание, не расходуя собственных средств. Деньги франчайзи он использовал для осуществления первоначального платежа, а остальные деньги занимал у землевладельца и банков. Это было крайнее средство достижения цели, но при успешном функционировании схема Зоннеборна не могла не стать привлекательной. Было ясно, что Кроку достался партнер, который с избытком компенсировал недостаток знания финансовых проблем.
Подход Зоннеборна к бизнесу был чисто финансовым. Для него бизнес означал прежде всего возможность получать прибыль. Он не разделял восторга Крока от работы драйв-ин'ов. Его умение вести переговоры по финансовым вопросам и его стремление удовлетворять интересы всех участников сделки могли найти применение в любой сфере бизнеса. Он получал одинаковое удовольствие от работы в торговле как одеждой, на которую приходится начало его карьеры, так и гамбургерами. По существу, бизнес в области общественного питания он рассматривал только как средство получения прибыли от недвижимости. В этом он представлял собой отличный противовес Рэю Кроку. Ему было присуще желание получать прибыли, которое отсутствовало у Крока. В то время как Крок требовал от франчайзи соблюдения стандартов «Макдоналдса» по качеству, сервису и чистоте, Зоннеборн столь же безоговорочно требовал с них внесения арендной платы, отвечающей качеству их обслуживания компанией. «В бизнесе я никогда не пренебрегал финансовыми вопросами, – объясняет Зоннеборн. – Здесь цель игры – получение прибыли».
Но прибыль была не единственным вкладом, который внесла игра Зоннеборна с недвижимостью в бизнесе компании. Крок и Зоннеборн считали, что, контролируя недвижимость, «Макдоналдс» приобретает такие рычаги для контрля за франчайзи, каких ему не даст ни одно соглашение о франчайзинге. Теперь есть десятки судебных решений, определяющих права франчайзи и полномочия владельцев сети. Однако в 50-х годах система франчайзинга еще не была полностью признана юридически. Что мешало франчайзи снять со здания эмблему «Макдоналдса», переименовать ресторан и отказаться от лицензионных платежей? Какие меры мог принять «Макдоналдс» против упрямых управляющих, не желавших повиноваться его правилам относительно меню или технологии? «В сражениях с такими мятежниками мне казалось, – говорит Зоннеборн, – что контракт с франчайзи не стоит той бумаги, на которой он написан. Я считал, что при возникновении правового спора по такому контракту между крупной корпорацией и частным лицом корпорации никогда не выиграть дела». Тонкость ситуации заключается в том, что франчайзинг (по крайней мере прямо) не подпадает под действие патентного права. Владелец сети не сделал никакого изобретения, ему не за что получать патент. Закон защищает лишь его торговую марку. В случае отказа от использования марки (ситуация, описанная Зоннеборном) франчайзи трудно предъявить формальные претензии и тот может и дальше бесплатно пользоваться переданным ему сетью ценнейшим технологическим и маркетинговым опытом. Обойти эту потенциальную опасность позволяет как раз договор аренды, в который уже на законных основаниях можно внести оговорки о расторжении аренды при нарушении франчайзи условий «Макдоналдса».


Другое дело – договор об аренде. Это проверенный временем правовой документ, и «Макдоналдс» вскоре стал включать пункты о соблюдении своих требований в условия соглашений о субаренде. «Мы настолько прочно увязали аренду с франчайзингом, что любое нарушение лицензионных обязательств могло повлечь за собой прекращение аренды», – объясняет Зоннеборн.
Впоследствии суды отказывались принимать к рассмотрению дела об аренде отдельно от франчайзингового соглашения, и компания начала рассматривать оба документа как части одного пакета. Тем не менее образ мышления Зоннеборна показался крайне привлекательным Рэю Кроку в середине 50-х годов, когда у него возникли такие проблемы с франчайзи из «Роллинг грина» из Калифорнии, большинство которых были владельцами своих заведений и арендовали участки у землевладельцев. По существу, когда Зоннеборн в 1956 году предложил свою схему сделок с недвижимостью, Крок принял ее не столько ради получения прибылей, сколько из-за возможности поставить под контроль франчайзи. «Наконец я нашел способ поставить каждый „Макдоналдс“, который мы открываем, под полный контроль, – сообщал восхищенный Крок братьям Макдональд в начале 1957 года, разъясняя план Зоннеборна. – В нем (в договоре о субаренде с франчайзи) говорится, что в случае получения „Франчайз риелти корпорейшн“ сообщения от „Макдоналдс систем инкорпорейтед“ о каком-либо нарушении требований „Макдоналдса“ относительно качества и обслуживания аренда прекращается с уведомлением о том за тридцать дней. Теперь у нас будет кнут для них, и, ей-богу, больше не придется их задабривать. Мы станем приказывать им, а не обхаживать их, умоляя сотрудничать с нами».
Однако наиболее существенной выгодой от операций с недвижимостью, бесспорно, была возможность зарабатывать деньги для «Макдоналдса» самым безболезненным путем. Как и любой иной бизнес, франчайзинг должен давать компании прибыль, но в отличие от других предпринимателей владельцев сети часто обвиняют в получении незаработанных прибылей, в частности путем взимания высокой платы за франчайзинг. Доходы сети от поставок франчайзи производимой ею самой продукции считаются полученными за счет коллизии интересов. То есть за счет того, что одно из условий предоставления франчайзинговой лицензии – покупка полуфабрикатов и оборудования у франчайзера.

А те сети, которые берут комиссионные за поставки, организуемые по договоренности с независимыми поставщиками, обвиняют в присвоении скидок, которые сами франчайзи могли бы получить при осуществлении крупных оптовых закупок.
Зоннеборн нашел не только самый прибыльный для сети предприятий быстрого питания метод работы, но и самый честный способ получения прибылей от франчайзинга. «Макдоналдс» не получал прибыли за счет франчайзи, что делало план Зоннеборна безупречным в правовом отношении. В ряде дел о «сделках, осуществляемых с нагрузкой», в 60-х и 70-х годах суды постоянно отклоняли требования сетей к франчайзи о покупке у них продуктов и оборудования на том основании, что такое требование порождает противозаконное столкновение интересов. Но в то же время требование «Макдоналдса» о том, чтобы франчайзи брали недвижимость в аренду у компании, было признано законным. Суды подходили к заключению, что выбор земельных участков и контроль за ними является составной частью управления сетью ресторанов и что контроль сети в этих вопросах естественен и не порождает коллизии между финансовыми интересами сети и франчайзи.
Бесспорно, в «Макдоналдсе» аренда недвижимости создавала гармонию между финансовыми интересами компании и франчайзи, так как по схеме Зоннеборна компания не могла получить большой прибыли от операций с недвижимостью, пока купившие лицензию заведения не достигнут достаточно высокого уровня оборота, после чего франчайзи вместо минимальной ренты начинает платить процент с объема продаж. Вначале размер этой ренты составлял 5 %, а с 1970 года был повышен до 8,5 %. «Макдоналдсу» приходится какое-то время ожидать, прежде чем будет получен существенный доход со своих вложений. Правда, обычно объем оборота ресторанов растет быстро, и процесс ожидания не слишком затягивается.
Таким образом, важным преимуществом контроля за недвижимостью является такой экономический стимул, который дает «Макдоналдсу» поощрять стремление своих франчайзи к достижению рентабельности. В то время как другие франчайзеры добиваются получения высоких прибылей наиболее простым путем – за счет продажи лицензий и открытия новых ресторанов, прибыли «Макдоналдса» по схеме Крока зависели от улучшения работы франчайзи и роста их оборота. Эти побудительные мотивы усиливала программа Зоннеборна по операциям с недвижимым имуществом, поскольку, как только франчайзи начинал вносить арендную плату в процентах, любое увеличение его объема продаж давало компании чистую прибыль. Короче говоря, поклонение Крока магическому КСЧ в конечном счете было экономически выгодным. Председатель правления Тернер объясняет: «Наш доход больше зависел от увеличения объема продаж в существующих ресторанах, чем от строительства новых».
В глазах таких поклонников больших чисел, как Хэри Зоннеборн, операции с недвижимостью были золотой жилой. После того, как «Макдоналдс» стал акционерной компанией, Зоннеборн с удовольствием заявлял специалистам по ценным бумагам, что «Макдоналдс» проводит операции не с продукцией системы быстрого питания, а с недвижимостью. И еще задолго до этого он пользовался этим приемом, чтобы успокоить потенциальных кредиторов, которые не прочь были получить доход от ссуд под недвижимость, но опасались предоставлять кредиты компаниям, которые ведут дела в рискованном бизнесе, связанном с ресторанами системы быстрого питания. Конечно, высказывания Зоннеборна были преувеличением, которое приводило в бешенство Крока. Но беспристрастная оценка с цифрами в руках показывает, что замечание Зоннеборна о недвижимости к истине ближе, чем это был готов признать кто-либо в «Макдоналдсе».
Несомненно, «Макдоналдс» относился к числу тех немногих компаний, которые в 60-70-х годах получили огромную выгоду от бума на рынке недвижимости. Поскольку компания приобрела большинство участков в пригородных районах еще тогда, когда их застройка только начиналась, они достались ей по цене, выгодной для покупателя. Хотя по новым сделкам с недвижимостью «Макдоналдсу», как и всем другим, приходилось платить больше, стоимость его старых участков оставалась на прежнем уровне: либо их взяли в долгосрочную аренду с фиксированной оплатой и предоставлением преимущественного права покупки, либо они принадлежали самой компании. Конкуренты же, которые в 60-х годах не придали значения сделкам с недвижимостью, понесли большой ущерб из-за роста в 70-е годы издержек на арендную плату.
Хотя стоимость недвижимости «Макдоналдса» оставалась относительно стабильной, его доходы от недвижимости резко подскочили из-за инфляции, ведь возросли цены на продовольствие, увеличились объемы продаж ресторанов, а следовательно, и величина арендной платы в процентах. Для компании инфляция 70-х годов, составлявшая десятки процентов, была не бедствием, а благом. Гамбургер, стоивший в 1967 году 15 центов, к 1980 году подорожал более чем втрое. Именно с этих вздутых инфляцией цен «Макдоналдс» получал 8,5 % дохода всех ресторанов.
В высшей степени точный выбор сроков осуществления капиталовложений способствовал достижению цели Зоннеборна – созданию солидного объема недвижимости. В результате ошеломляющего роста цены на землю политика Зоннеборна в конечном счете привела к созданию империи недвижимости, которая стала предметом зависти всех компаний, занимающихся розничной торговлей. В настоящее время «Макдоналдс» владеет 69 % собственности своих ресторанов, расположенных в США, и 35 % за рубежом (остающуюся часть ее компания арендует). В 1982 году чистая балансовая стоимость собственности и оборудования «Макдоналдса» впервые превысила стоимость имущества торговой группы «Сире, Роубак энд компани», что сделало его самым крупным в мире владельцем недвижимости среди компаний розничной торговли. К концу 1991 года чистая балансовая стоимость имущества «Макдоналдса» составила 8,8 миллиарда долларов, а ее рыночная стоимость была еще выше.
Но реальная экономическая ценность недвижимости «Макдоналдса» заключается в получаемом им доходе от арендной платы. Около 39 % чистого дохода компании дают те 29 % заведений, которые он не сдает в аренду франчайзи, а сам управляет ими. Остающиеся 2/3 дохода приносят франчайзи. Почти 90 % прибыли дает сумма арендной платы с ее недвижимости.
Ключом к разгадке достижений Зоннеборна было не само обращение к операциям с недвижимостью, а правильная оценка путей, на которых они стали бы успешно осуществляться. В 1956 году, когда он создал «Франчайз риелти», у «Макдоналдса» было крайне мало шансов на успех операций с недвижимостью. Когда Крок в 1954 году учредил «Макдоналдс», стоимость его акций составляла 1000 долларов, а когда спустя три года компания решила обзавестись собственной недвижимостью, вся ее стоимость составляла всего 24 000 долларов. При таком балансе, естественном для компании, которая сдает в аренду драйв-ин'ы с 15-центовыми гамбургерами, владельцы недвижимости вряд ли стали бы уговаривать банки предоставить им кредит под закладные для того, чтобы строить на своей земле красно-белые рестораны и сдавать их в аренду «Макдоналдсу». А через несколько лет, когда компания стала покупать землю с рассрочкой на 10 лет и строить на ней здания, его шансы самостоятельно получать деньги под закладные вновь уменьшились. Как правило, банкиры избегали финансировать начинающие компании, подобные «Макдоналдсу». Еще меньше энтузиазма вызывало у них финансирование ресторанов, работа которых зачастую оканчивалась банкротством.
Несмотря на существование таких серьезных препятствий, «Макдоналдс» сумел вызвать у владельцев недвижимости интерес к подписанию договоров об аренде, а у банков и страховых компаний – к предоставлению ссуд под недвижимость за счет «раздвоения личности». С одной стороны, в нем были строгие, внимательные к мелочам управляющие, которых ничто не интересовало, кроме гамбургеров, картофеля-фри и молочных коктейлей. С другой – группа управляющих, имеющих финансовую подготовку, и маклеров по операциям с недвижимостью, которых гамбургеры нисколько не волновали и которые проявляли интерес прежде всего к выгодным сделкам с недвижимостью, а также обладали способностью убеждать фирмы-застройщики и банкиров идти на риск. Публика видела лишь рестораны «Макдоналдс», где торопились вытереть любое пятнышко, а финансовые аспекты заключения сделок и несения рисков оставались за кулисами.
Группа по операциям с недвижимостью была весьма разношерстной. Как ни странно, в нее входил Крок, обладавший уникальной способностью заниматься обеими сторонами деятельности компании. Он заключил не меньше сделок с недвижимостью, чем Зоннеборн, проявляя к поиску партнеров не меньший энтузиазм, чем при поиске франчайзи для торговли 15-центовыми гамбургерами. У Крока было необыкновенное чутье на хорошие земельные участки, и он постоянно искал места для новых ресторанов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85