Поразмыслив, Купер решил согласиться и предложил Хэри Зоннеборну вывести Рональда Макдональда на общенациональную сцену.
«Ты в своем уме? – так отреагировал Зоннеборн на предложение Купера. – Зачем нам клоун?» Купер уже привык к тому, что Зоннеборн обычно сначала отвергал его предложения, а потому он составил таблицу с цифрами доходов на рынке Вашингтона и на более понятном Зоннеборну языке долларов и центов объяснил ему выгоду, которую приносил компании Рональд. Цифры убедили Зоннеборна. В 1965 году Рональд Макдональд впервые появился в национальной телепрограмме, как раз тогда, когда «Макдоналдс» приступил к проведению своей первой общенациональной телевизионной рекламной кампании. Со временем благодаря телевизионным клипам Рональд превратился в уникальный коммерческий персонаж, популярность которого среди детей США могла быть сравнима разве что с популярностью Санта-Клауса.
Все это, в свою очередь, позволило «Макдоналдсу» занять ведущее по популярности положение среди детей. В начале 60-х годов стремление привлечь детей во многих компаниях индустрии быстрого питания рассматривалось как нечто малозначительное, но уже к началу 70-х годов эти компании были вынуждены признать, что они недооценили важность этого сегмента рынка. Более того, ни один другой фактор маркетинга в такой мере не способствовал утверждению «Макдоналдса» в качестве лидера индустрии быстрого питания, как решение, принятое компанией в самом начале ее становления: сделать детей объектом рекламы. И когда главные конкуренты «Макдоналдса», спустя годы, предприняли попытки наверстать то, что было упущено ими, никому из них не удалось поколебать верности детей «Макдоналдсу». Даже в настоящее время 42 % посещений детьми моложе 7 лет ресторанов индустрии быстрого обслуживания приходится на «Макдоналдс», что значительно превышает долю посещений в индустрии быстрого обслуживания в целом, составляющую 33 %.
Успехи в Миннеаполисе и Вашингтоне заставили большинство менеджеров по всей стране по-новому смотреть на телевидение как эффективное средство рекламы сети предприятий быстрого питания, но большинство из них все еще не располагали достаточными средствами для финансирования собственных телевизионных маркетинговых кампаний. Зин и «Джи-джи-корпорейшн» с таким количеством предприятий на одном рынке, когда реклама по телевидению становилась оправданной и с достаточными средствами для финансирования ее, были уникальным случаем. Но в начале 60-х годов Крок прекратил предоставление исключительных прав на деятельность в крупных городах, которые в свое время получили Зин и «Джи-джи». Он разделил крупные рынки между десятком или даже более небольших франчайзи. Хотя этот шаг позволил осуществлять контроль по схеме «качество – сервис – чистота» более эффективно, он ограничил маркетинговые возможности местных франчайзи, у которых рождались весьма нестандартные идеи. В большинстве регионов ни один франчайзи не мог самостоятельно найти достаточно средств для финансирования телевизионной рекламы.
Очевидным выходом из такого положения было бы объединение средств франчайзи каждого региона в интересах проведения совместной рекламной кампании, однако франчайзи наиболее подходящего для такого сотрудничества рынка – чикагского – напрочь отвергли эту идею. Ни в каком другом месте не было столь благоприятных условий ведения совместной рекламной кампании, поскольку чикагский рынок поделен между самым большим числом франчайзи. Но именно в Чикаго Крок продал лицензию многим из своих независимых и ориентированных на инвестиции друзей по клубу «Роллинг грин кантри клаб». К совместной рекламе они проявляли столь же мало интереса, как и к установленным Кроком стандартам «качество – чистота – сервис». Поэтому неудивительно, что у чикагских ресторанов «Макдоналдс» дела шли не столь успешно, как в заведениях в Вашингтоне, Миннеаполисе, Коннектикуте и других городах, где франчайзи вели энергичную рекламную деятельность.
Ник Карос, консультант по вопросам работы предприятий на местах, пришедший в компанию вслед за Фредом Тернером, был полон решимости не повторить чикагской ситуации в Кливленде, где в 1958 году его брат Гэс открыл свой ресторан. Как только на рынок Кливленда-Акрона-Кантона вышли новые франчайзи, он исподволь стал внушать им идею выгодности проведения совместной рекламной деятельности. Вместе с Фредом Тернером Карос целенаправленно отбирал франчайзи для рынка Кливленда, стремясь найти людей, которые поддержали бы идею проведения рекламы на кооперативных началах. «Никого нельзя было заставить вступить в кооператив, но в Кливленде мы постарались провести небольшую промывку мозгов», – замечает Карос.
К лету 1961 года на рынке действовали уже шесть франчайзи. Этого было достаточно для реализации стратегии совместной рекламной деятельности. На их первой встрече Карос говорил о необходимости объединения средств для финансирования телерекламы, охватывавшей бы весь рынок. Этого не мог позволить сделать самостоятельно ни один отдельно взятый франчайзи. Франчайзи ухватились за эту идею не столько потому, что сказывалась проведенная Каросом подготовительная работа, сколько из-за того, что уменьшился средний объем продаж: с 256 000 в 1960 году до 220 000 долларов в 1961 году. Франчайзи Кливленда решили внести по 7 000 долларов каждый (3 % от объема продаж) на рекламу, которая должна была даваться во время детского телешоу. Так был сформирован первый в «Макдоналдсе» рекламный кооператив с собственным уставом и выборными управляющими. Не подозревая об этом, кливлендские франчайзи создали организацию, которой было суждено стать моделью для других региональных и общенациональных рекламных кооперативов «Макдоналдса», являющихся сейчас источником практически всех средств, которые компания тратит на рекламу.
Кооператив на северо-востоке Огайо обратился к местному рекламному агентству «Нельсон Стерн». По мнению сотрудников агентства, лучшим персонажем для рекламы «Макдоналдса» на местном телевидении был Барнаби, странствующий клоун, которого играл Линн Шелдон, ведущий программы мультфильмов компании «Дабл-ю-кей-уай-си», филиала «Эн-би-си». В очередной вторник Барнаби выступил с рекламой гамбургеров «Макдоналдса», а через день, в четверг, в некоторых ресторанах уже стало не хватать мяса и булочек. Падение продаж на рынке Кливленда прекратилось, а к началу 1964 года среднегодовой объем продаж на одно предприятие вновь достиг 256 000 долларов.
Результаты, полученные в Кливленде, быть может, не были достаточно впечатляющими для того, чтобы убедить всех франчайзи «Макдоналдса» в необходимости региональной кооперации. Для этого должно было произойти то, что случилось в Лос-Анджелесе. Ни в каком другом регионе страны объемы продаж предприятий «Макдоналдса» не находились на таком плачевно низком уровне, как в Лос-Анджелесе. В то время, как к началу 1963 года среднегодовой объем продаж на один ресторан «Макдоналдс систем инк.» составлял 200 000 долларов, в Южной Калифорнии – на родине «Макдоналдс» и самой идеи быстрого питания – этот показатель не поднимался выше 165 000 долларов. Отчасти это объяснялось тем, что там «Макдоналдсу» противостояли многочисленные независимые конкуренты, скопировавшие технологию братьев Макдональд.
В мае 1962 года Рэй Крок приехал в Лос-Анджелес. Он хотел лично возглавить кампанию по завоеванию южнокалифорнийского рынка, которому со всех точек зрения следовало бы быть естественной базой для его сети предприятий быстрого питания. Он попросил Кароса взять на себя обязанности директора-распорядителя во всему этому региону, и Карос начал с того, что рассказал всем менеджерам ресторанов в Калифорнии историю успеха кливлендского кооператива. Конечно, у менеджеров было больше чем достаточно причин для скептицизма. Ведь раньше к ним приезжали специалисты из Чикаго, предлагавшие чудодейственные рецепты решения всех проблем, ни один из которых так и не сработал. Директор отдела маркетинга Макс Купер даже предложил рекламировать «Макдоналдс» среди автомобилистов, попавших в часы пик в пробки на пригородных шоссе. Зафрахтованный им самолет, на крыльях которого была установлена неоновая реклама с названием компании, стал летать над шоссе в местах скопления машин. Увы, и это не дало результатов.
Но даже когда Каросу наконец удалось уговорить франчайзи создать рекламный кооператив, оказалось, что средств для финансирования телерекламы все равно недостаточно. Отчасти это объяснялось тем, что реклама на телевидении в Лос-Анджелесе стоит очень дорого, отчасти тем, что франчайзи из-за нехватки средств не могли отчислять на рекламу больше 1 % стоимости продаж. «Стало ясно, – вспоминает Карос, – что, если нам не удастся выйти на телевидение, в Лос-Анджелесе мы потерпим полное фиаско. Исходя из этого, Карос незамедлительно отправил Тернеру меморандум, в котором говорилось, что единственным средством заставить шесть миллионов потребителей региона обратить внимание на „Макдоналдс“, является „постоянное массовое стимулирование“ с помощью телевизионной рекламы. Он просил саму компанию оказать содействие франчайзи Лос-Анджелеса в изыскании средств, необходимых для проведения рекламной кампании на телевидении. В 1964 году „Макдоналдс“ внес в рекламный фонд франчайзи Лос-Анджелеса 187 000 долларов.
Это был первый случай, когда компания выделяла средства на телерекламу. Результат не заставил себя ждать. В том же году средний объем продаж одного ресторана в Лос-Анджелесе вырос сразу на 22 %, а в 1965 году – еще на 21 %. Когда эффект телевизионной рекламы в Лос-Анджелесе стал известен, в «Макдоналдс систем инк.» уже ни у кого не оставалось сомнений в том, что телевидение является ключом к массовому рынку, а кооперативы франчайзи – основой финансирования рекламных телекампаний, которые практически сразу давали эффект. Франчайзи других регионов страны стали создавать собственные кооперативы, и к 1967 году во всех крупных городах США уже действовали подобные местные рекламные кооперативы, каждый из которых имел собственное рекламное агентство.
К этому же году относится разработка в «Макдоналдсе» официальной общенациональной программы телерекламы.
Однако создание вначале местных рекламных кооперативов явилось организационной гарантией того, что рекламная деятельность в компании, инициатива в которой с самого начала принадлежала низовым структурам, и в дальнейшем, с выходом ее на общенациональные телепрограммы, будет контролироваться местными предприятиями. В 1992 году, когда рекламные расходы «Макдоналдса» достигли 1 миллиарда долларов, ни за каким другим торговым названием не стояла столь мощная программа маркетинга – местные предприниматели через 165 региональных кооперативов и 48 независимых рекламных агентств продолжали контролировать все расходы на рекламу, принимая решения о покупке эфирного времени и оказывая существенное влияние на определение долгосрочных перспектив всех рекламных программ.
Хотя телереклама «Макдоналдса» имеет общие черты, отличающие рекламу любой корпорации, она является продуктом сотрудничества местных кооперативов франчайзи, каждый из которых имеет собственные приоритеты и концепции. Более того, региональные рекламные кооперативы продолжают играть роль самого мощного орудия в руках франчайзи, препятствующего чрезмерному усилению влияния штаб-квартиры корпорации.
Однако огромное влияние предпринимателей в маркетинге не ограничивается одной рекламой. Проявив гораздо большую изобретательность, чем администрация корпорации, франчайзи захватили контроль еще в одной важной сфере, в которой «Макдоналдс» традиционно опережает большинство своих конкурентов, тем самым постоянно расширяя свой рынок. Речь идет о новых видах продуктов. Неудача Крока, пытавшегося расширить меню с помощью десерта, стала лишь прологом возникновения более серьезных проблем, с которыми корпорации пришлось столкнуться в этой области. Только в 1972 году, когда в ресторанах появился гамбургер «Квортер паундер», идея которого принадлежала Фреду Тернеру и директору отдела новых продуктов Элу Бернардину, руководству корпорации «Макдоналдс» действительно удалось предложить посетителям новый продукт, ставший популярным. С тех пор единственным новым продуктом, появившимся в меню по инициативе руководства компании, стал «Чикен Макнаггетс» – бутерброд с цыпленком, который также предложил Тернер. Все другие новые продукты – это результат экспериментов местных предпринимателей. «Я предлагал один рецепт за другим, – вспоминает Бернардин, бывший соавтором многочисленных новых продуктов – от клубничного слоеного торта до жареных морских моллюсков – так и не завоевавших популярности. – Однако мои успехи никак нельзя было назвать блестящими. Я даже иногда удивлялся, почему меня все еще не уволили».
Блестящие успехи, которых добивались франчайзи в разработке новых продуктов, частично объясняются тем, что они были ближе к рынку, чем сотрудники центрального аппарата компании, и поэтому лучше видели возможности рынка. С другой стороны, они более пристально следили за рыночной конъюнктурой. За исключением отчаянных попыток Рэя Крока расширить меню, включив в него новый десерт, в течение нескольких лет никто в корпорации серьезно не занимался разработкой новых продуктов, потому что Тернер и другие управленцы опасались того, что появление новых продуктов может пагубно сказаться на высокой эффективности работы предприятий, добиться которой было так непросто. Поэтому история компании «Макдоналдс» – это во многом история того, как франчайзи, предлагавшие новые продукты, были вынуждены упрямо преодолевать сопротивление менеджеров компании, смотревших на такие предложения с подозрением.
Процесс внедрения новых продуктов снизу начался в начале 60-х годов, когда один из франчайзи в Цинциннати столкнулся с дилеммой: либо выйти на рынок с новой продукцией, либо вылететь в трубу. Лу Грон, владелец единственного ресторана в Цинциннати, приблизился к черте, за которой было только банкротство. Проблема заключалась в том, полагал Грон, что его заведение находилось в районе, населенном преимущественно католиками. По пятницам, когда католики не едят мясного, его потенциальные посетители обходили это заведение стороной и устремлялись в соседний драйв-ин «Фриш» с полным циклом обслуживания, принадлежащий Дэвиду Фришу, крупному франчайзи города. Ресторан «Фриш» предлагал посетителям пользовавшийся большим спросом сэндвич с палтусом. Грон был убежден в том, что на его делах и в остальные дни недели сказывалась потеря посетителей его ресторана по пятницам. «Многие посетители считали, что если мне безразлично, придут ли они в мое кафе в пятницу или нет, то нет смысла приходить и в другие дни, – утверждает Грон. – Мне просто необходим рыбный сэндвич».
Однако, когда он предложил дополнить меню новым продуктом, менеджеры «Макдоналдса» заявили, что рыба в меню не нужна. «Они все твердили о том, что в других городах публика буквально штурмом брала кафе для того, чтобы купить гамбургеры „Макдоналдс“, – говорит Грон. Но Грон оставался при своем мнении. Он собрал данные по объемам продаж рыбных блюд конкурентами, подсчитал свои потери из-за отсутствия рыбы в кафе и рассчитал доходы, которые пришлось бы понести для того, чтобы включить в меню рыбные продукты. Грон также подготовил выступление, сопроводив его слайдами, в котором попытался наглядно продемонстрировать технологию приготовления продукта с рыбой в любом ресторане „Макдоналдс“. С этим докладом Грон прилетел в Чикаго, чтобы убедить в выгодности своей идеи менеджеров „Макдоналдса“ и заодно угостить их рыбным сэндвичем: жареным во фритюре палтусом в кляре на булочке.
Обстоятельность Грона произвела на управляющих «Макдоналдса» большое впечатление, и они позволили ему опробовать на деле новый рыбный сэндвич. Рынок среагировал немедленно. Средняя выручка по пятницам выросла со 100 до 500 долларов, кроме того, продажа рыбных сэндвичей способствовала росту спроса на гамбургеры в остальные дни недели. За два года объем продаж в кафе, некогда стоявшем на грани разорения, вырос на 30 %. «Только рыба спасла меня от банкротства», – заявляет Грон.
Познакомиться с технологией приготовления нового сэндвича в Цинциннати приезжали сотрудники компании из Чикаго и франчайзи из различных регионов страны. Оказалось, что технология эта отнюдь не проста. К пятнице Грон начинал готовиться уже утром предшествовавшего ей четверга. Вначале филе палтуса вручную разделывали на кусочки размером в два с половиной дюйма.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
«Ты в своем уме? – так отреагировал Зоннеборн на предложение Купера. – Зачем нам клоун?» Купер уже привык к тому, что Зоннеборн обычно сначала отвергал его предложения, а потому он составил таблицу с цифрами доходов на рынке Вашингтона и на более понятном Зоннеборну языке долларов и центов объяснил ему выгоду, которую приносил компании Рональд. Цифры убедили Зоннеборна. В 1965 году Рональд Макдональд впервые появился в национальной телепрограмме, как раз тогда, когда «Макдоналдс» приступил к проведению своей первой общенациональной телевизионной рекламной кампании. Со временем благодаря телевизионным клипам Рональд превратился в уникальный коммерческий персонаж, популярность которого среди детей США могла быть сравнима разве что с популярностью Санта-Клауса.
Все это, в свою очередь, позволило «Макдоналдсу» занять ведущее по популярности положение среди детей. В начале 60-х годов стремление привлечь детей во многих компаниях индустрии быстрого питания рассматривалось как нечто малозначительное, но уже к началу 70-х годов эти компании были вынуждены признать, что они недооценили важность этого сегмента рынка. Более того, ни один другой фактор маркетинга в такой мере не способствовал утверждению «Макдоналдса» в качестве лидера индустрии быстрого питания, как решение, принятое компанией в самом начале ее становления: сделать детей объектом рекламы. И когда главные конкуренты «Макдоналдса», спустя годы, предприняли попытки наверстать то, что было упущено ими, никому из них не удалось поколебать верности детей «Макдоналдсу». Даже в настоящее время 42 % посещений детьми моложе 7 лет ресторанов индустрии быстрого обслуживания приходится на «Макдоналдс», что значительно превышает долю посещений в индустрии быстрого обслуживания в целом, составляющую 33 %.
Успехи в Миннеаполисе и Вашингтоне заставили большинство менеджеров по всей стране по-новому смотреть на телевидение как эффективное средство рекламы сети предприятий быстрого питания, но большинство из них все еще не располагали достаточными средствами для финансирования собственных телевизионных маркетинговых кампаний. Зин и «Джи-джи-корпорейшн» с таким количеством предприятий на одном рынке, когда реклама по телевидению становилась оправданной и с достаточными средствами для финансирования ее, были уникальным случаем. Но в начале 60-х годов Крок прекратил предоставление исключительных прав на деятельность в крупных городах, которые в свое время получили Зин и «Джи-джи». Он разделил крупные рынки между десятком или даже более небольших франчайзи. Хотя этот шаг позволил осуществлять контроль по схеме «качество – сервис – чистота» более эффективно, он ограничил маркетинговые возможности местных франчайзи, у которых рождались весьма нестандартные идеи. В большинстве регионов ни один франчайзи не мог самостоятельно найти достаточно средств для финансирования телевизионной рекламы.
Очевидным выходом из такого положения было бы объединение средств франчайзи каждого региона в интересах проведения совместной рекламной кампании, однако франчайзи наиболее подходящего для такого сотрудничества рынка – чикагского – напрочь отвергли эту идею. Ни в каком другом месте не было столь благоприятных условий ведения совместной рекламной кампании, поскольку чикагский рынок поделен между самым большим числом франчайзи. Но именно в Чикаго Крок продал лицензию многим из своих независимых и ориентированных на инвестиции друзей по клубу «Роллинг грин кантри клаб». К совместной рекламе они проявляли столь же мало интереса, как и к установленным Кроком стандартам «качество – чистота – сервис». Поэтому неудивительно, что у чикагских ресторанов «Макдоналдс» дела шли не столь успешно, как в заведениях в Вашингтоне, Миннеаполисе, Коннектикуте и других городах, где франчайзи вели энергичную рекламную деятельность.
Ник Карос, консультант по вопросам работы предприятий на местах, пришедший в компанию вслед за Фредом Тернером, был полон решимости не повторить чикагской ситуации в Кливленде, где в 1958 году его брат Гэс открыл свой ресторан. Как только на рынок Кливленда-Акрона-Кантона вышли новые франчайзи, он исподволь стал внушать им идею выгодности проведения совместной рекламной деятельности. Вместе с Фредом Тернером Карос целенаправленно отбирал франчайзи для рынка Кливленда, стремясь найти людей, которые поддержали бы идею проведения рекламы на кооперативных началах. «Никого нельзя было заставить вступить в кооператив, но в Кливленде мы постарались провести небольшую промывку мозгов», – замечает Карос.
К лету 1961 года на рынке действовали уже шесть франчайзи. Этого было достаточно для реализации стратегии совместной рекламной деятельности. На их первой встрече Карос говорил о необходимости объединения средств для финансирования телерекламы, охватывавшей бы весь рынок. Этого не мог позволить сделать самостоятельно ни один отдельно взятый франчайзи. Франчайзи ухватились за эту идею не столько потому, что сказывалась проведенная Каросом подготовительная работа, сколько из-за того, что уменьшился средний объем продаж: с 256 000 в 1960 году до 220 000 долларов в 1961 году. Франчайзи Кливленда решили внести по 7 000 долларов каждый (3 % от объема продаж) на рекламу, которая должна была даваться во время детского телешоу. Так был сформирован первый в «Макдоналдсе» рекламный кооператив с собственным уставом и выборными управляющими. Не подозревая об этом, кливлендские франчайзи создали организацию, которой было суждено стать моделью для других региональных и общенациональных рекламных кооперативов «Макдоналдса», являющихся сейчас источником практически всех средств, которые компания тратит на рекламу.
Кооператив на северо-востоке Огайо обратился к местному рекламному агентству «Нельсон Стерн». По мнению сотрудников агентства, лучшим персонажем для рекламы «Макдоналдса» на местном телевидении был Барнаби, странствующий клоун, которого играл Линн Шелдон, ведущий программы мультфильмов компании «Дабл-ю-кей-уай-си», филиала «Эн-би-си». В очередной вторник Барнаби выступил с рекламой гамбургеров «Макдоналдса», а через день, в четверг, в некоторых ресторанах уже стало не хватать мяса и булочек. Падение продаж на рынке Кливленда прекратилось, а к началу 1964 года среднегодовой объем продаж на одно предприятие вновь достиг 256 000 долларов.
Результаты, полученные в Кливленде, быть может, не были достаточно впечатляющими для того, чтобы убедить всех франчайзи «Макдоналдса» в необходимости региональной кооперации. Для этого должно было произойти то, что случилось в Лос-Анджелесе. Ни в каком другом регионе страны объемы продаж предприятий «Макдоналдса» не находились на таком плачевно низком уровне, как в Лос-Анджелесе. В то время, как к началу 1963 года среднегодовой объем продаж на один ресторан «Макдоналдс систем инк.» составлял 200 000 долларов, в Южной Калифорнии – на родине «Макдоналдс» и самой идеи быстрого питания – этот показатель не поднимался выше 165 000 долларов. Отчасти это объяснялось тем, что там «Макдоналдсу» противостояли многочисленные независимые конкуренты, скопировавшие технологию братьев Макдональд.
В мае 1962 года Рэй Крок приехал в Лос-Анджелес. Он хотел лично возглавить кампанию по завоеванию южнокалифорнийского рынка, которому со всех точек зрения следовало бы быть естественной базой для его сети предприятий быстрого питания. Он попросил Кароса взять на себя обязанности директора-распорядителя во всему этому региону, и Карос начал с того, что рассказал всем менеджерам ресторанов в Калифорнии историю успеха кливлендского кооператива. Конечно, у менеджеров было больше чем достаточно причин для скептицизма. Ведь раньше к ним приезжали специалисты из Чикаго, предлагавшие чудодейственные рецепты решения всех проблем, ни один из которых так и не сработал. Директор отдела маркетинга Макс Купер даже предложил рекламировать «Макдоналдс» среди автомобилистов, попавших в часы пик в пробки на пригородных шоссе. Зафрахтованный им самолет, на крыльях которого была установлена неоновая реклама с названием компании, стал летать над шоссе в местах скопления машин. Увы, и это не дало результатов.
Но даже когда Каросу наконец удалось уговорить франчайзи создать рекламный кооператив, оказалось, что средств для финансирования телерекламы все равно недостаточно. Отчасти это объяснялось тем, что реклама на телевидении в Лос-Анджелесе стоит очень дорого, отчасти тем, что франчайзи из-за нехватки средств не могли отчислять на рекламу больше 1 % стоимости продаж. «Стало ясно, – вспоминает Карос, – что, если нам не удастся выйти на телевидение, в Лос-Анджелесе мы потерпим полное фиаско. Исходя из этого, Карос незамедлительно отправил Тернеру меморандум, в котором говорилось, что единственным средством заставить шесть миллионов потребителей региона обратить внимание на „Макдоналдс“, является „постоянное массовое стимулирование“ с помощью телевизионной рекламы. Он просил саму компанию оказать содействие франчайзи Лос-Анджелеса в изыскании средств, необходимых для проведения рекламной кампании на телевидении. В 1964 году „Макдоналдс“ внес в рекламный фонд франчайзи Лос-Анджелеса 187 000 долларов.
Это был первый случай, когда компания выделяла средства на телерекламу. Результат не заставил себя ждать. В том же году средний объем продаж одного ресторана в Лос-Анджелесе вырос сразу на 22 %, а в 1965 году – еще на 21 %. Когда эффект телевизионной рекламы в Лос-Анджелесе стал известен, в «Макдоналдс систем инк.» уже ни у кого не оставалось сомнений в том, что телевидение является ключом к массовому рынку, а кооперативы франчайзи – основой финансирования рекламных телекампаний, которые практически сразу давали эффект. Франчайзи других регионов страны стали создавать собственные кооперативы, и к 1967 году во всех крупных городах США уже действовали подобные местные рекламные кооперативы, каждый из которых имел собственное рекламное агентство.
К этому же году относится разработка в «Макдоналдсе» официальной общенациональной программы телерекламы.
Однако создание вначале местных рекламных кооперативов явилось организационной гарантией того, что рекламная деятельность в компании, инициатива в которой с самого начала принадлежала низовым структурам, и в дальнейшем, с выходом ее на общенациональные телепрограммы, будет контролироваться местными предприятиями. В 1992 году, когда рекламные расходы «Макдоналдса» достигли 1 миллиарда долларов, ни за каким другим торговым названием не стояла столь мощная программа маркетинга – местные предприниматели через 165 региональных кооперативов и 48 независимых рекламных агентств продолжали контролировать все расходы на рекламу, принимая решения о покупке эфирного времени и оказывая существенное влияние на определение долгосрочных перспектив всех рекламных программ.
Хотя телереклама «Макдоналдса» имеет общие черты, отличающие рекламу любой корпорации, она является продуктом сотрудничества местных кооперативов франчайзи, каждый из которых имеет собственные приоритеты и концепции. Более того, региональные рекламные кооперативы продолжают играть роль самого мощного орудия в руках франчайзи, препятствующего чрезмерному усилению влияния штаб-квартиры корпорации.
Однако огромное влияние предпринимателей в маркетинге не ограничивается одной рекламой. Проявив гораздо большую изобретательность, чем администрация корпорации, франчайзи захватили контроль еще в одной важной сфере, в которой «Макдоналдс» традиционно опережает большинство своих конкурентов, тем самым постоянно расширяя свой рынок. Речь идет о новых видах продуктов. Неудача Крока, пытавшегося расширить меню с помощью десерта, стала лишь прологом возникновения более серьезных проблем, с которыми корпорации пришлось столкнуться в этой области. Только в 1972 году, когда в ресторанах появился гамбургер «Квортер паундер», идея которого принадлежала Фреду Тернеру и директору отдела новых продуктов Элу Бернардину, руководству корпорации «Макдоналдс» действительно удалось предложить посетителям новый продукт, ставший популярным. С тех пор единственным новым продуктом, появившимся в меню по инициативе руководства компании, стал «Чикен Макнаггетс» – бутерброд с цыпленком, который также предложил Тернер. Все другие новые продукты – это результат экспериментов местных предпринимателей. «Я предлагал один рецепт за другим, – вспоминает Бернардин, бывший соавтором многочисленных новых продуктов – от клубничного слоеного торта до жареных морских моллюсков – так и не завоевавших популярности. – Однако мои успехи никак нельзя было назвать блестящими. Я даже иногда удивлялся, почему меня все еще не уволили».
Блестящие успехи, которых добивались франчайзи в разработке новых продуктов, частично объясняются тем, что они были ближе к рынку, чем сотрудники центрального аппарата компании, и поэтому лучше видели возможности рынка. С другой стороны, они более пристально следили за рыночной конъюнктурой. За исключением отчаянных попыток Рэя Крока расширить меню, включив в него новый десерт, в течение нескольких лет никто в корпорации серьезно не занимался разработкой новых продуктов, потому что Тернер и другие управленцы опасались того, что появление новых продуктов может пагубно сказаться на высокой эффективности работы предприятий, добиться которой было так непросто. Поэтому история компании «Макдоналдс» – это во многом история того, как франчайзи, предлагавшие новые продукты, были вынуждены упрямо преодолевать сопротивление менеджеров компании, смотревших на такие предложения с подозрением.
Процесс внедрения новых продуктов снизу начался в начале 60-х годов, когда один из франчайзи в Цинциннати столкнулся с дилеммой: либо выйти на рынок с новой продукцией, либо вылететь в трубу. Лу Грон, владелец единственного ресторана в Цинциннати, приблизился к черте, за которой было только банкротство. Проблема заключалась в том, полагал Грон, что его заведение находилось в районе, населенном преимущественно католиками. По пятницам, когда католики не едят мясного, его потенциальные посетители обходили это заведение стороной и устремлялись в соседний драйв-ин «Фриш» с полным циклом обслуживания, принадлежащий Дэвиду Фришу, крупному франчайзи города. Ресторан «Фриш» предлагал посетителям пользовавшийся большим спросом сэндвич с палтусом. Грон был убежден в том, что на его делах и в остальные дни недели сказывалась потеря посетителей его ресторана по пятницам. «Многие посетители считали, что если мне безразлично, придут ли они в мое кафе в пятницу или нет, то нет смысла приходить и в другие дни, – утверждает Грон. – Мне просто необходим рыбный сэндвич».
Однако, когда он предложил дополнить меню новым продуктом, менеджеры «Макдоналдса» заявили, что рыба в меню не нужна. «Они все твердили о том, что в других городах публика буквально штурмом брала кафе для того, чтобы купить гамбургеры „Макдоналдс“, – говорит Грон. Но Грон оставался при своем мнении. Он собрал данные по объемам продаж рыбных блюд конкурентами, подсчитал свои потери из-за отсутствия рыбы в кафе и рассчитал доходы, которые пришлось бы понести для того, чтобы включить в меню рыбные продукты. Грон также подготовил выступление, сопроводив его слайдами, в котором попытался наглядно продемонстрировать технологию приготовления продукта с рыбой в любом ресторане „Макдоналдс“. С этим докладом Грон прилетел в Чикаго, чтобы убедить в выгодности своей идеи менеджеров „Макдоналдса“ и заодно угостить их рыбным сэндвичем: жареным во фритюре палтусом в кляре на булочке.
Обстоятельность Грона произвела на управляющих «Макдоналдса» большое впечатление, и они позволили ему опробовать на деле новый рыбный сэндвич. Рынок среагировал немедленно. Средняя выручка по пятницам выросла со 100 до 500 долларов, кроме того, продажа рыбных сэндвичей способствовала росту спроса на гамбургеры в остальные дни недели. За два года объем продаж в кафе, некогда стоявшем на грани разорения, вырос на 30 %. «Только рыба спасла меня от банкротства», – заявляет Грон.
Познакомиться с технологией приготовления нового сэндвича в Цинциннати приезжали сотрудники компании из Чикаго и франчайзи из различных регионов страны. Оказалось, что технология эта отнюдь не проста. К пятнице Грон начинал готовиться уже утром предшествовавшего ей четверга. Вначале филе палтуса вручную разделывали на кусочки размером в два с половиной дюйма.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85