Визначення цілей
Відповідно до цієї концепції в основі управління лежить система цілей, їх структура та дія. Керівництво організації і керівники нижчих рівнів управління разом розробляють чітку й завершену концепцію цілей, яка не повинна містити несумісних субцілей, аж до найнижчих інстанцій. Проміжні цілі й субцілі мають бути так взаємопов'язані, щоб кожний співробітник, виконуючи завдання, водночас брав участь у досягненні основної мети організації.
Мета цього методу менеджменту полягає в тому, щоб "розвантажити" керівництво організації, вилучивши його з процесу реалізації (але не формування) цілей. Свобода дій, яка існує за такого методу, має підвищувати мотивацію співробітників і розвивати їхню ініціативу.
Проблеми можуть виникнути переважно тоді, коли керівники втручаються в дії нижчих підрозділів і в авторитарному порядку визначають цілі, а також у разі виникнення конфліктів.
За такого методу менеджменту виконання зав- Делегування дань, повноваження і відповідальність за викону- ———————— вану роботу делегуються на нижчий рівень. Мета цього методу полягає в розвитку почуття відповідальності співробітників і максимальній реалізації їх здібностей. Завдання'керівника — визначати цілі і здійснювати контроль.
Делегування звільняє керівництво від'рутинної роботи та прийняття простих рішень. Керівник може присвятити свій робочий час власне управлінню, тому що певні повноваження він передає підлеглим.
Проте делегувати можна тільки відповідальність за певні дії. А відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові, у зв'язку з чим він завжди може втрутитись у сферу повноважень підлеглих. Вірогідна небезпека бюрократизації, якщо опис посад і директиви занадто деталізовані. Тому слід завжди підтримувати гнучкість системи, що уможливить швидке реагування на зміни (наприклад, тимчасові рішення; створення проектних груп).
Ця концепція грунтується на тому, що мотиво- Мотивація вані співробітники, які мають можливість са- —————————— мореалізуватися в межах своєї організації, ідентифікують себе з нею і прагнуть досягти її цілей. У межах методу мотивації для задоволення потреби в почутті власної відповідальності й самореалізації потрібна свобода маневру. Перед співробітниками ставлять серйозні завдання і заохочують їх за позитивні розв'язки цих завдань.
Для мотивації в організації існує система стимулів, яка передбачає грошові заохочення, здійснення надійної соціальної політики та відповідне обладнування робочих місць.
Проаналізовані методи мають загальний характер і самі по собі ще не утворюють єдиної управлінської концепції. Окремі методи мають деякі спільні ознаки. Наприклад, ефективне делегування повноважень можливе тільки за чіткої постановки завдань. Менеджмент визначення виняткових ситуацій можливий тільки тоді, коли делеговано певні повноваження.
Висновки
Отже, ми розглянули найважливіші компоненти системи управління персоналом, до складу якої входять засоби, принципи та стилі управління, а також методи менеджменту.
Принципи управління мають роз'яснювати цілі. Вони визначають загальні межі організаційної поведінки керівників і управлінських відносин керівників і підлеглих, закріплюють управлінські позиції керівництва організації щодо ставлення до людської праці.
Для здійснення управління персоналом керівництво організації застосовує певні засоби управління. Ті з них, які безпосередньо використовуються для управління, називаються прямими. До них належать делегування повноважень і завдань, обговорення в колективі й бесіди зі співробітниками, критика та заохочення, службовий нагляд і контроль за результатами роботи, інформація та комунікація, директиви та вказівки.
До непрямих засобів управління належать характеристика посади, оцінки робочого місця та співробітника. Вони мають організаційний характер, проте впливають на процес управління персоналом. На управління впливають також неформальні групи і робоча атмосфера.
Управлінський стиль визначає відносини керівника та підлеглих. При цьому за основу береться певний континуум стилів управління, до якого належать, зокрема, авторитарний і кооперативний стилі.
Методи менеджменту відображають частину спектра всієї проблематики управління — постановку цілей, делегування повноважень, мотивацію та управління в екстремальних умовах. Часто вони близькі за змістом і потребують доцільної комбінації.
Важливою щодо ефективності здійснення управління є оптимальна комбінація його окремих частин. Цілі управління й обраний стиль визначають застосування певних засобів управління та методів менеджменту.
Контрольні питання
1. З яких частин складається система управління персоналом?
2. Засоби управління. У чому полягає відмінність прямих засобів управління від непрямих?
3. Причини виникнення неформальних груп. Яка небезпека пов'язана з цим?
4. Що означає континуум стилів управління?
5. У чому полягає ідея менеджменту через визначення цілей?
Глава 4 __
РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ
Розглянемо значення розвитку персоналу, зокрема підготовки молодих керівників.
4.1. Кваліфікація керівництва
Наведені положення про управлінський стиль, засоби управління персоналом тощо мають загальний, неособистісний характер. Проте керівники, які управляють персоналом, поряд із предметними завданнями управління розв'язують завдання персонального керівництва людьми. Саме цей, другий аспект хвилює менеджерів і вчених, і дискусії про те, чи можна "вивчитися на керівника", чи це дається від народження, не стихають й нині (але й досі не дали конкретних результатів).
Як свідчить практика, кваліфікація менеджера складається зі схильності, придатності та ставлення до управління.
Схильність до управління не може бути об'єктивованою, бо пояснюється такими особистими мотивами, як прагнення до впливу, по* чуття відповідальності, честолюбність, зумовлені роботою, грошима тощо.
З метою виявлення необхідних якостей керівника, які визначають його придатність до конкретної роботи, були виконані численні емпіричні дослідження, які, проте, не дали репрезентативних результатів. У сучасній науці управління виокремлюють такі основні якості і здібності керівника:
• здатність напружено працювати;
• інтелігентність;
• здібність до самостійних суджень;
• здатність приймати рішення;
• особиста цілісність;
• інтуїція;
44
• самовладання;
• творчий підхід;
• відповідальність;
• переконливість.
Окремі якості і здібності виражені в кожного керівника по-різному, і тому вивести "ідеального менеджера" неможливо.
Важливою ознакою кваліфікованого керівника слід визнати особисту цілісність, яка є основою розвитку таких якостей, як переконливість і здатність надихати. Початковим етапом формування придатності до керівної роботи має бути розвиток особистості.
Поведінка керівника визначається переважно його особистістю, яку практично неможливо змінити навіть за допомогою різноманітних методів тренувань (групових тренувань, розвитку творчого потенціалу й чутливості). Крім того, на практиці поведінка керівника визначається конкретною ситуацією та відносинами співробітників.
4.2. Розвиток персоналу
Розвиток персоналу охоплює в найширшому розумінні підтримку й розвиток усіх без винятку співробітників організації. Предметом розвитку персоналу є не тільки організація навчання та підвищення кваліфікації, а й цілеспрямоване планування руху співробітників службовими щаблями з метою інтегрувати особисті честолюбні прагнення у процес реалізації виробничих цілей і тим самим поставити підвищення кваліфікації в залежність від ступеня вмотивованості співробітників.
У вужчому розумінні розвиток персоналу означає його навчання та підвищення кваліфікації, а також цілеспрямовану підготовку молодих спеціалістів.
Необхідно постійно підвищувати рівень кваліфікації керівників, оскільки в міру службового просування та здійснення заходів, пов'язаних з реорганізацією чи розширенням виробництва, завдання постійно змінюються, а прискорення науково-технічного прогресу висуває нові вимоги до управління. Підвищення рівня кваліфікації передбачає два аспекти діяльності керівника: безпосереднє навчання науці управління і тренування згідно з відповідними моделями поведінки керівника.
45
Завданням організації є визначення кількісних і якісних потреб у розвитку персоналу та забезпечення відповідних можливостей навчання. Навчатися та підвищувати рівень кваліфікації можна або на роботі (наприклад, через організацію навчальних програм безпосередньо на робочому місці чи у власному центрі навчання), або на семінарах і курсах за межами Організації. У будь-якому разі програма має бути узгоджена з учасниками навчання та враховувати їхні особисті характеристики й можливості.
Пропонуючи керівникам підвищити рівень кваліфікації, організація повинна мати на увазі передусім підвищення їх потенціалу. Проте цей процес зміщений у часі, тобто навчання та підвищення рівня кваліфікації мають розглядатись як інвестиції в майбутнє. Підрахувати ефективність цього важко.
Одне з основних завдань управління персоналом — підготовка молодих керівників. Якщо своєчасно розпізнати талант до управління, це допоможе створити відповідний резерв молодих кадрів і спланувати кадрові перестановки. Просте переведення кваліфікованих співробітників на керівні посади не є умовою формування особистості керівника.
Ідеальною слід визнати систему менторства, коли досвідчені керівники беруть під свою опіку талановиту молодь і цілеспрямовано передають їй свої знання й досвід. При цьому допомагати слід молодим кадрам, які мають різну індивідуальну структуру, тому що саме різні характери та склади мислення можуть стати джерелом нових імпульсів.
Значення цілеспрямованого розвитку співробітників і підготовки молодої зміни визнають багато підприємств, і тому вони займаються підготовкою власного персоналу.
Висновки
Кваліфікація керівника визначається великою мірою його придатністю та ставленням до управління. Проте перелічити всі ознаки "ідеального менеджера" неможливо. Найважливішими критеріями є цілісна, сильна особистість і вміння бути прикладом для підлеглих.
Важливе завдання розвитку персоналу — забезпечити його високий якісний рівень через організацію навчання, підвищення кваліфі-
46
кації та індивідуальне планування кар'єри. Особисті прагнення співробітників слід пов'язувати із підвищенням потенціалу кадрового складу.
Основним завданням розвитку персоналу є відбір і підготовка молодої зміни керівників.
Контрольні питання
1. Які особисті якості є найважливішими для керівника?
2. У чому полягає завдання розвитку персоналу?
3. Яке значення має підготовка молодих керівників?
Глава 5
НЕЕФЕКТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
5.1. Основні умови діяльності організації
Останнім часом почастішали випадки, коли організації (фірми) опиняються у кризовому становищі або банкрутують. Прикладів цього можна навести багато. Що ж може стати причиною краху фірми?
Економічні та суспільні умови, в яких нині діють організації, характеризуються перманентними змінами, тобто нестабільні. На початку 90-х років XX ст. у розвинених країнах світу фірми з новими ідеями й ноу-хау зіткнулися з фактично ненасиченими ринками. Не-задоволений попит забезпечив їм успішну діяльність і постійний розвиток.
Нині в державах, утворених на теренах колишнього СРСР, ситуація здебільшого така: ненасичені ринки, активні іноземні конкуренти, загострення конкурентної боротьби, активне прагнення до соціально-економічного розвитку.
Суспільний розвиток намагається стати стабільним та безпечним. Змінюються моделі поведінки та установки людей. Наприклад, нині поняття "авторитет" і "ієрархія" сприймаються інакше, ніж одразу після Другої світової війни.
Для збереження організації в таких умовах та успішного управління нею необхідно забезпечити постійний процес оновлення вироблюваних продуктів, послуг, технологій, організації та управління.
5.2. Неефективний менеджмент: причини й ситуації
Помилки допускаються у будь-якій організації: можлива неправильна оцінка ринкової ситуації; новий продукт може виявитися неперспективним тощо. Проте крах організації зумовлюється не окремими
48
помилками. Криза (а в найгіршому випадку — крах) виникає тільки в разі повторення помилок і прийняття неправильних рішень.
Неефективний менеджмент — це нездатність приймати правильні рішення, що відповідають потребам ринку.
Наведемо основні причини кризи в організації:
• помилки у стратегічному плануванні й концептуальних підходах;
• дилетантський підхід до менеджменту;
• істотні розбіжності й конфлікти між окремими особами та групами;
• невміння правильно ставити цілі перед працівниками та зацікавлювати їх;
• відсутність контролю.
Неефективний менеджмент є наслідком помилок і прийняття неправильних рішень конкретних людей — менеджерів або власників фірм, а не результатом фатального збігу обставин.
На менеджмент негативно впливають такі ситуації:
• коли фірми, які тривалий час працювали ефективно, продовжують діяти за старими рецептами, якщо в діях керівництва відсутня гнучкість, воно не сприймає критики, а проте фірми, переоцінивши власні можливості, продовжують розширюватись;
• фірми мають "рахітичний" бюрократичний апарат, що, як правило, властиво великим організаціям, організаційна структура яких безконтрольно розросталась і тому є неекономічною внаслідок множення різних інстанцій і відсутності чіткої організації з виразними цілеспрямуваннями;
• у керівництві відбувається боротьба за владу, існує неприхована ворожість, здійснюється взаємне блокування рішень, панує кумівство, кругова порука;
• влада зумовлена фактом власності за відсутності навичок управління; це часто трапляється в сімейних фірмах, якщо власники (або спадкоємці) починають роботу, коли вони ще надто молоді чи не мають потрібних знань з управління, реалізують свої задуми в авторитарному порядку й безконтрольно;
• відсутні концептуальні підходи до управління, панує неефективний управлінський стиль, співробітники недостатньо поінформовані, не беруть участі у прийнятті рішень; на цьому тлі керівництво в'язне у дрібницях; відсутні виразні цілеспрямування.
4- 1-1429 49
Для деяких фірм властиві одразу кілька з описаних недоліків, через що відсутня довіра між керівником і співробітниками, відбувається відплив кваліфікованих менеджерів і співробітників. Такі фірми нерентабельні, їх переслідують невдачі, серед їхніх працівників переважають посередності. Тому в подібних фірмах часто трапляються кризи, а в найгіршому випадку їх чекає ліквідація чи продаж з молотка. Особливо часто кризи відбуваються на сімейних фірмах або середніх організаціях, бо їх особистий капітал, як правило, невеликий, унаслідок чого банки та постачальники втрачають до них довіру.
5.3. Учитися на помилках
Як правило, кризи трапляються зненацька, тому ефективно протидіяти їм неможливо. Причина криз полягає в тому, що вина за неправильну політику і неефективне керівництво лежить у цьому разі на керівниках фірми, а "нагорі" критика не сприймається.
Для профілактики криз фірмам потрібно регулярно організовувати дискусії щодо стратегічного планування, які повинні виходити за межі щоденної роботи, можливо, це слід робити за межами організації. Змістом і метою таких дискусій мають бути оцінка ситуації, що склалася, визначення сильних і слабких сторін фірми та розробка концепції на середньо- й довгострокову перспективу.
Ураховуючи перелічені помилки й ситуації, які негативно позначаються на менеджменті, можна визначити умови вдалого менеджменту. Ознаки ефективної організації:
• довгострокове стратегічне планування діяльності;
• чіткі реальні виробничі цілі;
• акцент на використанні своїх сильних сторін;
• колегіальність управління;
• детальний добір персоналу й розвиток молодої зміни керівництва;
• маркетинг, орієнтований на споживачів;
• прогнозування майбутнього й відповідна підготовка;
• гнучкі організаційні структури й інноваційне сприйняття всього колективу;
• здатність сприймати критику та ініціативу.
50
Висновки
Неефективний менеджмент стає реальністю внаслідок прийняття неефективних рішень, тобто якщо прийняті рішення не відповідають вимогам ситуації та часу. Тому потрібно вчитися не тільки на чужому досвіді, а й на власних помилках.
Контрольні питання
1. Основні причини кризи в організації.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15