2) діяльність індивіда, яка починається вже під час приймання на роботу у формі співбесіди. Майбутні працівники ставлять роботодавцю такі запитання: Як в організації ставляться до молодих спеціалістів? Які шанси отримати житло? Скільки днів у році припаде на відрядження (зокрема, зарубіжні)? Які перспективи розвитку організації? Чи є знижка в разі купівлі працівниками продукції, яку випускає організація? Чи практикуються в організації понаднормові роботи? Які системи оплати праці в організації? Хто є конкурентом організації? Чи має організація власні дитячі, лікувально-оздоровчі заклади? Які шанси отримати вищу посаду? Чи будуть створені умови для навчання, підвищення кваліфікації чи перепідготовки? Чи можливе скорочення посади і з яких причин? Чи можна буде в разі скорочення розраховувати на допомогу організації у працевлаштуванні? Які принципи формування пенсійного фонду та можливі розміри пенсії? Управляючи власною діловою кар'єрою під час роботи, необхідно дотримуватись таких правил: не марнувати часу на роботу з безініціативним, неперспективним керівником; зробитися потрібним ініціативному, оперативному керівникові; розширювати свої знання, набувати нових навичок; готуватися до зайняття вищеоплачуваного місця, яке стає чи скоро стане вакантним; пізнавати й оцінювати інших людей, важливих для власної кар'єри (батьків, членів родини, друзів); складати план на добу й на весь тиждень, де залишати місце для улюблених занять; пам'ятати, що все в житті змінюється: людина, рівень її знань і навичок, ринок, організація, навколишнє середовище, й оцінити ці зміни — якість, важлива для кар'єри; рішення у сфері кар'єри практично завжди є компромісом між бажаннями і реальністю, між власними інтересами й інтересами організації; ніколи не слід жити минулим (минуле відображається в пам'яті не таким, яким було насправді; його не повернеш); не допускати, щоб власна кар'єра розвивалася набагато швидше, ніж у інших, уповільнюватись, якщо це необхідно; думати про організацію як про ринок праці; не зневажати допомогою організації у працевлаштуванні, проте покладатися в пошуках нової роботи насамперед на себе.
Управління персоналом організації — цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системи управління персоналом, яка передбачає розробку концепції та стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом. Управління персоналом організації полягає у формуванні системи управління персоналом, плануванні кадрової роботи, розробці її опера-
101
тивного плану; здійсненні маркетингу персоналу, визначенні кадрового потенціалу й потреби організації в персоналі. Технологія управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від приймання до звільнення кадрів: наймання, приймання та відбір персоналу; ділова оцінка персоналу під час приймання, атестації, добору; профорієнтація і трудова адаптація; мотивація трудової діяльності персоналу та його використання; організація праці й дотримання етики ділових відносин; управління конфліктами та стресами; забезпечення безпеки персоналу; управління нововведеннями в кадровій роботі; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів; управління діловою кар'єрою та службово-професійними просуваннями; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком кадрів; вивільнення персоналу. Управління персоналом організації передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове й діловодне забезпечення системи управління персоналом. Керівники й працівники підрозділу системи управління персоналом організації вирішують питання оцінки результативності праці керівників і спеціалістів управління, діяльності підрозділів системи управління організації, економічної й соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом.
Управління службово-професійним просуванням — планування, створення, організація функціонування, контроль та аналіз діяльності систем посадового просування персоналу в організації; сукупність методів оцінки, добору й розстановки всіх категорій управлінського персоналу в організації. Для оцінки й добору кандидатів, які висуваються на управлінську посаду, застосовують спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистих характеристик, які охоплюють групи якостей, використовуваних оцінковими центрами у своїй роботі. У розвинених зарубіжних країнах нагромаджено багатий досвід управління службово-професійним просуванням управлінських працівників, який успішно використовується у вітчизняних організаціях. В японських компаніях молодий спеціаліст, який почав працювати, проходить випробний строк (1-3 роки), протягом якого він складає іспит, щоб можна було визначити реальну цінність диплома вузу. Далі він проходить курс орієнтації в справах компанії (від 2 тижнів до 6 місяців), а також додаткові перевірки, зокрема на лояльність. Після випробного строку працівника зараховують на постійну роботу, і протягом 8-10 років здійснюється планомірна ротація з посади на посаду, з відділу у відділ, а також стажування й закордонні відрядження. Діє також система відповідальних доручень, яка ускладнюється з часом. До віку 36 років працівник уже добре відомий у компанії, і вона може вирішувати його подальшу долю: направляти або за системою просування керівних кадрів, або за кар'єрою спеціаліста. При системі планомірної ротації працівник знає, що він через пев-
102
ний час має бути підвищений і необхідно підібрати собі заміну. Таким чином, на підприємстві динамічніше відбувається оновлення керівників, рух резерву кадрів на підвищення.
Управлінці гібридного типу — управлінський персонал, який має знання і практичний досвід у сфері як бізнесу, так' і інформаційної техніки й інформаційних систем управління.
Участь в управлінні — здійснюється на рівні дільниці, цеху, організації в цілому. У зарубіжній практиці на нижньому рівні створюють групи з вирішення проблем, які виникають на робочих місцях, самоврядні бригади, які несуть відповідальність за безперервну роботу та збереження обладнання, кількість і якість продукції, організацію праці. Участь в управлінні на рівні організації виражається у функціонуванні спеціальних органів — виробничих рад та ін.
Участь у власності — метод залучення працівників до процесу підвищення продуктивності та якості праці, зменшення напруженості у трудових відносинах. Залучення рядових працівників до участі у власності організації здійснюється за допомогою передачі чи продажу їм документів на володіння акціями власної організації. Наприклад, у США компанії, які застосовують системи участі працівників у власності, мають істотні податкові пільги.
Ф
Фірми з наймання працівників — посередницькі організації, які виконують замовлення організацій, що мають потребу у спеціалістах конкретної кваліфікації та профілю. За певну плату фірми з наймання працівників здійснюють пошук необхідних спеціалістів і пропонують кандидатів організаціям, які їх замовили.
Фірми з тимчасового наймання працівників — посередницькі організації, наприклад у США. Спеціалісти й наукові працівники, які бажають працювати за тимчасовим договором (а не за договором постійного наймання) не в одній, а в кількох фірмах, стають на облік у фірмі з тимчасового наймання працівників, яка виконує за них підприємницькі функції.
Функції управління — зміст управлінської діяльності, який дає змогу здійснювати управлінські дії. Загальні функції управління — нормування, планування, організація, координація, регулювання, мотивація, контроль, облік, аналіз — охоплюють цикл управління і пронизують усі конкретні функції, які виконують керівники, спеціалісти та інші співробітники.
103
Зовнішні функції управління спрямовані на реалізацію зв'язків організації з суміжними та вищими органами. Внутрішні функції управління виникають усередині й між управлінськими підрозділами організації як одного, так і різних рівнів. Функціональний підрозділ — складова апарату управління, яка виконує певні функції управління. Головною називають функцію управління, для виконання якої створено об'єкт управління (підрозділ, організацію), основними — ті, які необхідні для реалізації головної функції управління. Допоміжні функції сприяють виконанню основної функції управління. Корисна функція відображає сутність об'єкта, його призначення, визначає його працездатність; вона спрямована на забезпечення ефективного функціонування об'єкта. Непотрібна функція є зайвою ланкою, яка не відбиває сутності об'єкта, не впливає на його працездатність, призводить до збільшення затрат на утримання апарату управління. Шкідлива функція управління негативно впливає на діяльність об'єкта, підвищує управлінські затрати, знижує ефективність функціонування об'єкта. Невластива функція не відображає сутності об'єкта, його призначення, вона підлягає передачі іншому об'єкту — носію функції. Дублююча функція є зайвою; за сутністю й призначенням вона належить одному з об'єктів, які виконують її. Вона призводить до збільшення затрат на утримання управлінського апарату, бо виконується кількома підрозділами. Декомпозиція функцій підрозділу — це їх поділ на складові управлінські процедури, а процедури — на операції. Управлінська процедура — це частина функції управління, яка передбачає зміст і послідовність виконання управлінських дій, характеризує виконавця, місце виконання, застосовувані технічні засоби, затрати часу на кожну операцію, необхідну інформацію для виконання рішень. Оперограма — це графічне зображення процедури у вигляді таблиці, з лівого боку якої в рядки формулюють операції процедури, а у графи по горизонталі перелічують виконавців цих операцій. На перетині рядка і графи проставляють символи, які вказують на виконавші й характер тієї чи іншої операції. Оперограма містить трудомісткість виконання кожної операції. Управлінська операція — це частина управлінської процедури, яку виконує керівник, спеціаліст або інший службовець з метою вироблення, обгрунтування чи прийняття управлінських рішень. Функціональні зв'язки управління — це зв'язки функціональних підрозділів організації у процесі діяльності. Розрізняють горизонтальні та вертикальні зв'язки. Горизонтальні здійснюються між підрозділами на одному рівні управління, а вертикальні складаються між ланками різних ступенів управління. Носій функції управління — окремий функціональний підрозділ, посадова особа чи група спеціалістів, які беруть участь у виконанні управлінських функцій. Схема організаційної структури управління складається із сукупності спеціалізованих функціональних підрозділів, взаємопов'язаних у процесі вироблення, обгрунтування, прийняття та реалізації управлінських рішень. Ця схема відобра-
жає підпорядкованість носіїв функції управління. Функціональна модель об'єкта — опис досліджуваного об'єкта за допомогою функцій, які він виконує, з відображенням їх взаємозв'язків і взаємодії. Функціонально-структурна модель об'єкта — умовне зображення досліджуваного об'єкта, яке одержують у результаті поєднання схеми організаційної структури управління та функціональної моделі. Функціонально-необхідні затрати — мінімальні затрати на реалізацію функцій управління за необхідних умов їх виконання. Надлишкові витрати — частина витрат, пов'язаних з виконанням корисних функцій управління методом, який не є оптимальним з точки зору функціонально необхідних витрат, а також затрат на реалізацію непотрібних і шкідливих функцій управління. Затрати на виконання функцій управління — це затрати на утримання носіїв функцій, а також ті, що пов'язані з процесом їх реалізації. Якість функцій управління залежить від якості побудови об'єкта та процесу їх реалізації. Якість побудови об'єкта визначається його надійністю та адаптованістю, а якість процесу реалізації функції — якістю рішень, вироблених об'єктом, і результатом їх реалізації. Аналіз затрат на реалізацію функцій управління — це визначення затрат на утримання носія функції та її реалізацію, а також порівняння їх за ступенем значущості за допомогою спеціальної діаграми. Діаграма значущості функцій і затрат на їх реалізацію — це об'єднана діаграма для оцінки відповідності значущості функцій управління та затрат на їх виконання. У верхній частині діаграми наводять функції управління за ступенем їх значущості, а в нижній — затрати на їх реалізацію. Аналіз якості функцій управління передбачає визначення рівня якості функцій і порівняння його зі ступенем значущості завдань і витратами на їх виконання за допомогою спеціальних діаграм значущості функцій і рівня їх якості. У верхній частині діаграми наводять функції управління за ступенем їх значущості, а в нижній — оцінку рівня їх якості. Функціонально-вартісна діаграма — це графічне зображення головної, основних і допоміжних функцій управління.
Функціональний керівник — посадова особа, відповідальна за виконання групи однорідних функцій з управління певним видом діяльності (наприклад, начальник відділу збуту чи планово-економічного бюро).
Функціонально-вартісний аналіз системи управління персоналом — універсальний метод техніко-економічного дослідження функцій управління, спрямований на пошук способів зменшення затрат і підвищення якості виконання функцій управління персоналом з метою підвищення конкурентоспроможності й ефективності функціонування організації. За допомогою цього методу можна вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї чи іншої функції управління персоналом, який потребує найменших затрат і найефективніший щодо одержання конкретних результатів; виявляє зайві чи дублю-
105
ючі функції управління, які з якихось причин не виконуються. У функціонально-вартісному аналізі системи управління персоналом використовують такі самі методи, що й для побудови системи управління персоналом. Такий аналіз передбачає підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний і запроваджувальний етапи. На підготовчому етапі комплексно обстежують стан виробничої системи і системи управління організацією, добирають об'єкт аналізу, визначають конкретні завдання аналізу, складають робочий план і наказ про виконання аналізу, вивчають відповідну документацію. На інформаційному етапі збирають, систематизують й вивчають відомості, які характеризують систему управління персоналом або окремі її підсистеми, а також дані про аналогічні системи, передовий досвід удосконалення управління. Аналітичний етап найбільш трудомісткий. На цьому етапі формулюють, аналізують і класифікують функції, здійснюють їх деком-позицію, аналізують функціональні зв'язки між підрозділами апарату управління, розраховують затрати на виконання й рівень якості функцій, визначають ступінь значущості функцій і причини невідповідності рівня затрат якості виконання функцій, виявляють зайві, шкідливі, нехарактерні та дублюючі функції, формулюють завдання з пошуку ідей і шляхів удосконалення системи управління персоналом. На творчому етапі висувають ідеї та способи виконання функцій управління, на їх основі формулюють варіанти реалізації функцій, здійснюють' попередню оцінку і відбирають найбільш цілеспрямовані реальні функції. Щоб знайти якомога більше варіантів способів удосконалення системи управління персоналом, рекомендується проводити творчі наради, вести колективний блокнот, застосовувати методи контрольних запитань, "6-5-3", морфологічний аналіз. Метод пошуку ідей добирають з огляду на особливості об'єкта аналізу й конкретну ситуацію, що склалася у процесі виконання функцій управління персоналом. На дослідному етапі докладно описують кожний добраний варіант, здійснюють їх організаційно-економічну оцінку і визначають найраціональніший з них для реалізації, розробляють проект системи управління персоналом з необхідними обгрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окрему її підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежать трудомісткість і тривалість розробки проекту. На рекомендаційному етапі аналізують і затверджують проект системи управління персоналом, розроблений на основі функціонально-вартісного аналізу системи управління персоналом, і приймають рішення про порядок його впровадження; складають і затверджують план-графік запровадження рекомендацій функціонально-вартісного аналізу. На етапі впровадження результатів цього аналізу здійснюють соціально-психологічну, професійну, матеріально-технічну підготовку до нього,
розробляють систему матеріального й морального стимулювання впровадження проекту, здійснюють навчання, перепідготовку й підвищення кваліфікації персоналу, оцінюють економічну ефективність проекту.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Управління персоналом організації — цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системи управління персоналом, яка передбачає розробку концепції та стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом. Управління персоналом організації полягає у формуванні системи управління персоналом, плануванні кадрової роботи, розробці її опера-
101
тивного плану; здійсненні маркетингу персоналу, визначенні кадрового потенціалу й потреби організації в персоналі. Технологія управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від приймання до звільнення кадрів: наймання, приймання та відбір персоналу; ділова оцінка персоналу під час приймання, атестації, добору; профорієнтація і трудова адаптація; мотивація трудової діяльності персоналу та його використання; організація праці й дотримання етики ділових відносин; управління конфліктами та стресами; забезпечення безпеки персоналу; управління нововведеннями в кадровій роботі; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів; управління діловою кар'єрою та службово-професійними просуваннями; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком кадрів; вивільнення персоналу. Управління персоналом організації передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове й діловодне забезпечення системи управління персоналом. Керівники й працівники підрозділу системи управління персоналом організації вирішують питання оцінки результативності праці керівників і спеціалістів управління, діяльності підрозділів системи управління організації, економічної й соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом.
Управління службово-професійним просуванням — планування, створення, організація функціонування, контроль та аналіз діяльності систем посадового просування персоналу в організації; сукупність методів оцінки, добору й розстановки всіх категорій управлінського персоналу в організації. Для оцінки й добору кандидатів, які висуваються на управлінську посаду, застосовують спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистих характеристик, які охоплюють групи якостей, використовуваних оцінковими центрами у своїй роботі. У розвинених зарубіжних країнах нагромаджено багатий досвід управління службово-професійним просуванням управлінських працівників, який успішно використовується у вітчизняних організаціях. В японських компаніях молодий спеціаліст, який почав працювати, проходить випробний строк (1-3 роки), протягом якого він складає іспит, щоб можна було визначити реальну цінність диплома вузу. Далі він проходить курс орієнтації в справах компанії (від 2 тижнів до 6 місяців), а також додаткові перевірки, зокрема на лояльність. Після випробного строку працівника зараховують на постійну роботу, і протягом 8-10 років здійснюється планомірна ротація з посади на посаду, з відділу у відділ, а також стажування й закордонні відрядження. Діє також система відповідальних доручень, яка ускладнюється з часом. До віку 36 років працівник уже добре відомий у компанії, і вона може вирішувати його подальшу долю: направляти або за системою просування керівних кадрів, або за кар'єрою спеціаліста. При системі планомірної ротації працівник знає, що він через пев-
102
ний час має бути підвищений і необхідно підібрати собі заміну. Таким чином, на підприємстві динамічніше відбувається оновлення керівників, рух резерву кадрів на підвищення.
Управлінці гібридного типу — управлінський персонал, який має знання і практичний досвід у сфері як бізнесу, так' і інформаційної техніки й інформаційних систем управління.
Участь в управлінні — здійснюється на рівні дільниці, цеху, організації в цілому. У зарубіжній практиці на нижньому рівні створюють групи з вирішення проблем, які виникають на робочих місцях, самоврядні бригади, які несуть відповідальність за безперервну роботу та збереження обладнання, кількість і якість продукції, організацію праці. Участь в управлінні на рівні організації виражається у функціонуванні спеціальних органів — виробничих рад та ін.
Участь у власності — метод залучення працівників до процесу підвищення продуктивності та якості праці, зменшення напруженості у трудових відносинах. Залучення рядових працівників до участі у власності організації здійснюється за допомогою передачі чи продажу їм документів на володіння акціями власної організації. Наприклад, у США компанії, які застосовують системи участі працівників у власності, мають істотні податкові пільги.
Ф
Фірми з наймання працівників — посередницькі організації, які виконують замовлення організацій, що мають потребу у спеціалістах конкретної кваліфікації та профілю. За певну плату фірми з наймання працівників здійснюють пошук необхідних спеціалістів і пропонують кандидатів організаціям, які їх замовили.
Фірми з тимчасового наймання працівників — посередницькі організації, наприклад у США. Спеціалісти й наукові працівники, які бажають працювати за тимчасовим договором (а не за договором постійного наймання) не в одній, а в кількох фірмах, стають на облік у фірмі з тимчасового наймання працівників, яка виконує за них підприємницькі функції.
Функції управління — зміст управлінської діяльності, який дає змогу здійснювати управлінські дії. Загальні функції управління — нормування, планування, організація, координація, регулювання, мотивація, контроль, облік, аналіз — охоплюють цикл управління і пронизують усі конкретні функції, які виконують керівники, спеціалісти та інші співробітники.
103
Зовнішні функції управління спрямовані на реалізацію зв'язків організації з суміжними та вищими органами. Внутрішні функції управління виникають усередині й між управлінськими підрозділами організації як одного, так і різних рівнів. Функціональний підрозділ — складова апарату управління, яка виконує певні функції управління. Головною називають функцію управління, для виконання якої створено об'єкт управління (підрозділ, організацію), основними — ті, які необхідні для реалізації головної функції управління. Допоміжні функції сприяють виконанню основної функції управління. Корисна функція відображає сутність об'єкта, його призначення, визначає його працездатність; вона спрямована на забезпечення ефективного функціонування об'єкта. Непотрібна функція є зайвою ланкою, яка не відбиває сутності об'єкта, не впливає на його працездатність, призводить до збільшення затрат на утримання апарату управління. Шкідлива функція управління негативно впливає на діяльність об'єкта, підвищує управлінські затрати, знижує ефективність функціонування об'єкта. Невластива функція не відображає сутності об'єкта, його призначення, вона підлягає передачі іншому об'єкту — носію функції. Дублююча функція є зайвою; за сутністю й призначенням вона належить одному з об'єктів, які виконують її. Вона призводить до збільшення затрат на утримання управлінського апарату, бо виконується кількома підрозділами. Декомпозиція функцій підрозділу — це їх поділ на складові управлінські процедури, а процедури — на операції. Управлінська процедура — це частина функції управління, яка передбачає зміст і послідовність виконання управлінських дій, характеризує виконавця, місце виконання, застосовувані технічні засоби, затрати часу на кожну операцію, необхідну інформацію для виконання рішень. Оперограма — це графічне зображення процедури у вигляді таблиці, з лівого боку якої в рядки формулюють операції процедури, а у графи по горизонталі перелічують виконавців цих операцій. На перетині рядка і графи проставляють символи, які вказують на виконавші й характер тієї чи іншої операції. Оперограма містить трудомісткість виконання кожної операції. Управлінська операція — це частина управлінської процедури, яку виконує керівник, спеціаліст або інший службовець з метою вироблення, обгрунтування чи прийняття управлінських рішень. Функціональні зв'язки управління — це зв'язки функціональних підрозділів організації у процесі діяльності. Розрізняють горизонтальні та вертикальні зв'язки. Горизонтальні здійснюються між підрозділами на одному рівні управління, а вертикальні складаються між ланками різних ступенів управління. Носій функції управління — окремий функціональний підрозділ, посадова особа чи група спеціалістів, які беруть участь у виконанні управлінських функцій. Схема організаційної структури управління складається із сукупності спеціалізованих функціональних підрозділів, взаємопов'язаних у процесі вироблення, обгрунтування, прийняття та реалізації управлінських рішень. Ця схема відобра-
жає підпорядкованість носіїв функції управління. Функціональна модель об'єкта — опис досліджуваного об'єкта за допомогою функцій, які він виконує, з відображенням їх взаємозв'язків і взаємодії. Функціонально-структурна модель об'єкта — умовне зображення досліджуваного об'єкта, яке одержують у результаті поєднання схеми організаційної структури управління та функціональної моделі. Функціонально-необхідні затрати — мінімальні затрати на реалізацію функцій управління за необхідних умов їх виконання. Надлишкові витрати — частина витрат, пов'язаних з виконанням корисних функцій управління методом, який не є оптимальним з точки зору функціонально необхідних витрат, а також затрат на реалізацію непотрібних і шкідливих функцій управління. Затрати на виконання функцій управління — це затрати на утримання носіїв функцій, а також ті, що пов'язані з процесом їх реалізації. Якість функцій управління залежить від якості побудови об'єкта та процесу їх реалізації. Якість побудови об'єкта визначається його надійністю та адаптованістю, а якість процесу реалізації функції — якістю рішень, вироблених об'єктом, і результатом їх реалізації. Аналіз затрат на реалізацію функцій управління — це визначення затрат на утримання носія функції та її реалізацію, а також порівняння їх за ступенем значущості за допомогою спеціальної діаграми. Діаграма значущості функцій і затрат на їх реалізацію — це об'єднана діаграма для оцінки відповідності значущості функцій управління та затрат на їх виконання. У верхній частині діаграми наводять функції управління за ступенем їх значущості, а в нижній — затрати на їх реалізацію. Аналіз якості функцій управління передбачає визначення рівня якості функцій і порівняння його зі ступенем значущості завдань і витратами на їх виконання за допомогою спеціальних діаграм значущості функцій і рівня їх якості. У верхній частині діаграми наводять функції управління за ступенем їх значущості, а в нижній — оцінку рівня їх якості. Функціонально-вартісна діаграма — це графічне зображення головної, основних і допоміжних функцій управління.
Функціональний керівник — посадова особа, відповідальна за виконання групи однорідних функцій з управління певним видом діяльності (наприклад, начальник відділу збуту чи планово-економічного бюро).
Функціонально-вартісний аналіз системи управління персоналом — універсальний метод техніко-економічного дослідження функцій управління, спрямований на пошук способів зменшення затрат і підвищення якості виконання функцій управління персоналом з метою підвищення конкурентоспроможності й ефективності функціонування організації. За допомогою цього методу можна вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї чи іншої функції управління персоналом, який потребує найменших затрат і найефективніший щодо одержання конкретних результатів; виявляє зайві чи дублю-
105
ючі функції управління, які з якихось причин не виконуються. У функціонально-вартісному аналізі системи управління персоналом використовують такі самі методи, що й для побудови системи управління персоналом. Такий аналіз передбачає підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний і запроваджувальний етапи. На підготовчому етапі комплексно обстежують стан виробничої системи і системи управління організацією, добирають об'єкт аналізу, визначають конкретні завдання аналізу, складають робочий план і наказ про виконання аналізу, вивчають відповідну документацію. На інформаційному етапі збирають, систематизують й вивчають відомості, які характеризують систему управління персоналом або окремі її підсистеми, а також дані про аналогічні системи, передовий досвід удосконалення управління. Аналітичний етап найбільш трудомісткий. На цьому етапі формулюють, аналізують і класифікують функції, здійснюють їх деком-позицію, аналізують функціональні зв'язки між підрозділами апарату управління, розраховують затрати на виконання й рівень якості функцій, визначають ступінь значущості функцій і причини невідповідності рівня затрат якості виконання функцій, виявляють зайві, шкідливі, нехарактерні та дублюючі функції, формулюють завдання з пошуку ідей і шляхів удосконалення системи управління персоналом. На творчому етапі висувають ідеї та способи виконання функцій управління, на їх основі формулюють варіанти реалізації функцій, здійснюють' попередню оцінку і відбирають найбільш цілеспрямовані реальні функції. Щоб знайти якомога більше варіантів способів удосконалення системи управління персоналом, рекомендується проводити творчі наради, вести колективний блокнот, застосовувати методи контрольних запитань, "6-5-3", морфологічний аналіз. Метод пошуку ідей добирають з огляду на особливості об'єкта аналізу й конкретну ситуацію, що склалася у процесі виконання функцій управління персоналом. На дослідному етапі докладно описують кожний добраний варіант, здійснюють їх організаційно-економічну оцінку і визначають найраціональніший з них для реалізації, розробляють проект системи управління персоналом з необхідними обгрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окрему її підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежать трудомісткість і тривалість розробки проекту. На рекомендаційному етапі аналізують і затверджують проект системи управління персоналом, розроблений на основі функціонально-вартісного аналізу системи управління персоналом, і приймають рішення про порядок його впровадження; складають і затверджують план-графік запровадження рекомендацій функціонально-вартісного аналізу. На етапі впровадження результатів цього аналізу здійснюють соціально-психологічну, професійну, матеріально-технічну підготовку до нього,
розробляють систему матеріального й морального стимулювання впровадження проекту, здійснюють навчання, перепідготовку й підвищення кваліфікації персоналу, оцінюють економічну ефективність проекту.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15