Стан рівноваги є також результатом переговорів суб'єктів кадрової політики. Теорія "стимулювання — результат" не враховує ставлення персоналу до праці. Про співвідношення стимулів, продуктивності та задоволення від праці йтиметься далі.
У кадровій політиці застосовують різні засоби та заходи. Розглянемо їх.
1. Вибір стилю управління, від якого залежить вибір інших інструментів. У наукових розробках про кадрове господарство під стилем управління розуміють не тільки власний управлінський стиль того чи іншого керівника, а й принциповий управлінський стиль підприємства взагалі.
2. Соціальна політика та політика оплати праці — матеріальні стимули, які організація пропонує своїм працівникам:
• встановлення тарифної сітки — певному виду діяльності має відповідати певний розряд заробітної плати;
• вручення подарунків у зв'язку зі святами; виплати відпускних і квартальних премій, премій за підсумками року;
• виплати за результатами діяльності організації: участь працівників у прибутку через прямі грошові виплати; участь у капіталі (володіння акціями); надання позик;
• виплати працівникам премій або надбавок до заробітної плати за раціоналізаторську діяльність; додаткові виплати за економічний ефект від раціоналізаторської пропозиції;
• соціальні виплати та пільги, не передбачені законодавчими актами;
• пенсійне забезпечення в організації; виплати за вислугу років; нагромадження власного капіталу; дотації на санаторне лікування; підйомні в разі зміни місця проживання; надання службової житлової площі, службових автомобілів; власне автобусне сполучення; їдальні; рекреаційні установи; спортивні майданчики; басейни; бази відпочинку тощо.
3. Політика у сфері освіти, підвищення кваліфікації та посадових призначень:
• навчання — підготовка нових кадрів для певних видів діяльності (на робочому місці чи на ознайомлювальних курсах), професійно-технічна підготовка молоді, семінарські заняття для майбутніх керівників;
• підвищення кваліфікації — внутрішньовиробниче та інші форми навчання, зокрема заочне;
22
• посадові призначення — формування критеріїв придатності для посад, внутрішньовиробничі конкурси, цілеспрямований розвиток персоналу.
4. Створення належних умов праці:
• робоче місце — організація дбає про створення належних умов праці на робочому місці, забезпечує ергономічність-праці (свобода рухів, зручні стільці, правильна висота столів, достатність освітлення), вживає заходів щодо зниження рівня шуму та вмісту в засобах праці небезпечних для здоров'я речовин;
• робочий час — організація забезпечує можливість гнучкості робочого часу (гнучкий графік роботи, робочі місця з неповним робочим днем, надання додаткових днів до основної відпустки);
• зміст праці — організація вживає заходів щодо усунення чи зменшення монотонності певних видів діяльності завдяки розширенню спектра виконуваної роботи, ротації робочих місць, збагаченню змісту праці.
5. Забезпечення кадрами — підтримування контактів з бюро працевлаштування, консультантами з питань працевлаштування, об'єднаннями робітників і службовців, школами, університетами, академіями з метою створення привабливого іміджу організації для потенційних співробітників.
Організація розробляє рекламні заходи (розповсюджує оголошення, організовує презентації в різних навчальних закладах) і визначає критерії для прийняття на роботу та конкурсних відборів. Для того щоб визначити ефективність застосування інструментів кадрової політики як стимулів для працівників організації, необхідно визначити мотиви людської праці. Між зазначеними інструментами та потребами співробітників здійснюється взаємовплив, бо стимули пропонуються тільки тоді, коли вони дають змогу задовольнити певні потреби. Розглянемо докладніше мотиви і потреби працівників.
2.5. Структура потреб і мотивації
Питання мотивації людської праці є предметом теорії мотивації, згідно з якою стимули людської поведінки закладені в задоволенні потреб і спрямовані на досягнення певної мети. Тому, на думку дея-
23
ких теоретиків, праця в розвинених країнах світу є соціальною нормою: людина працює, бо працюють усі. А той, хто не працює, має миритися з недовірою чи навіть презирливим ставленням до нього оточуючих.
Традиційна (класична) наука про економіку вважала, що єдиним мотивом праці людини як "гомо економікуса" є прагнення заробити гроші. Але такий погляд дуже спрощений, оскільки фінансово забезпечені люди теж працюють для задоволення потреб, які не ідентифікуються з матеріальним добробутом.
Мотиви й потреби людини у праці є предметом вивчення психології праці та організації, центральним питанням якої є взаємозв'язок стимулів праці та задоволення працівника від праці. У цьому зв'язку особливе значення мають дві моделі: ієрархія потреб, згідно з А. Маслоу, і теорія двох факторів Ф. Герцберга.
А. Маслоу виходить з того, що основні потреби людей можна зобразити у вигляді ієрархічної структури [22]. Спочатку задовольняються потреби нижчого рівня; коли вони повністю або частково задоволені, мотивувальною силою стають потреби вищого рівня. Схематично потреби і засоби їх задоволення можна подати у вигляді піраміди (рис. 9).
Ця модель зазнала сильної критики. Істотним її недоліком було визнано те, що не всі люди вписуються в запропоновану ієрархічну структуру, одні потреби не можуть підмінятися іншими, вид потреб залежить від типу професійної групи, її норм, цінностей і цільових установок. Крім того, А. Маслоу не врахував, що реальні можливості задоволення потреб впливають на прагнення їх задовольнити.
Згідно з Ф. Герцбергом, працівник має два види основних потреб — гігієнічні та мотиваційні, які можуть задовольнятися у процесі праці. Задоволення потреб пов'язане із задоволенням від праці. Якщо гігієнічні потреби, до яких Ф. Герцберг зараховує оплату праці, гарантування робочого місця, сприятливу робочу атмосферу тощо, не задовольняються, то це зумовлює почуття незадоволеності. Задоволення від праці виникає тільки в результаті задоволення мотиваційних потреб у визнанні, самоствердженні, відповідальності тощо. Схематично теорію Ф. Герцберга можна подати у вигляді рис. 10.
Рис. 10. Теорія двох факторів Ф. Герцберга
Гігієнічні фактори значною мірою залежать від змісту трудового процесу, у той час як мотиваційні закладені безпосередньо в праці. Для підвищення продуктивності праці та виникнення почуття задоволення необхідно задовольнити гігієнічні потреби і викликати інтерес до задоволення мотиваційних потреб. Ці положення були розвинені і доповнені емпірично, однак і дотепер відсутні науково доведені результати в цій сфері.
Дослідники зазначають, що на практиці важко проаналізувати мотиви для здійснення цілеспрямованого кадрового управління, бо не існує загальних значущих мотивів праці. Конкретна структура мотивації індивідуальна й залежить від віку людини, її статі, сімейного стану, рівня освіти, тривалості роботи в організації та розміру доходу.
Проте дослідження індивідуальних мотиваційних структур у межах організації (наприклад, через опитування співробітників) можна вважати інструментом цілеспрямованого кадрового управління.
Висновки
Отже, основним засобом сучасного управління персоналом слід визнати ідентифікацію. Інакше кажучи, працівник оптимально реалізує свої цілі, прагнучи досягти цілей виробництва.
26
Межі управління персоналом визначаються кадровою політикою, яка є складовою економічної політики і кадрового господарства.
Носіями кадрової політики є, з одного боку, керівництво організації, а з іншого — працівники.
Кадрова політика здійснюється як з економічною, так і з соціальною метою, причому досягти її прагнуть (хоч і різною мірою) усі носії кадрової політики. Для досягнення мети кадрової політики в організації застосовують спеціальний інструментарій, що має певні можливості для впливу на процес праці і співвідноситься з мотивами працівників.
Мотиви працівника і його мотивація за допомогою відповідних інструментів є предметом вивчення психології праці та організації. Найвідомішими теоретиками з цих питань є А. Маслоу і Ф. Герц-берг.
Контрольні питання
1. Чим суб'єкти кадрової політики відрізняються від інших суб'єктів?
2. Яку роль в управлінні персоналом відіграє ідентифікація?
3. Яким інструментарієм користуються в кадровій політиці?
4. Чи можуть усі люди мати однакові мотиви?
5. Яку основну думку закладено в піраміді потреб А. Маслоу?
Глава З
СИСТЕМА
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ: КУЛЬТУРНИЙ ВИМІР
Система управління персоналом у культурному вимірі має такі складові:
• принципи управління;
• засоби управління;
• стилі управління;
• методи менеджменту.
На практиці і у спеціальній літературі ці складові не завжди чітко розмежовані. Таке розмежування має полегшити загальне розуміння управління, проте найважливішим завданням є оптимальне комбінування зазначених складових, оскільки будь-які суперечності, скажімо, між принципами та засобами або між принципами та стилями управління наражають на небезпеку управління загалом.
3.1. Принципи управління
Принципи управління персоналом є складовою принципів соціального управління [20, с. 365-366]. Проте багато підприємств розглядають їх окремо в директивах щодо здійснення кадрового управління, основних напрямках кадрового управління тощо.
Принципи управління є правилами, за якими формуються єдині управлінські позиції, способи розв'язання поставлених завдань, норми відносин співробітників. Спектр ідей з розглядуваної проблематики досить широкий — від загальних уявлень про етичні норми та характери людей до моделей поведінки у відносинах різних управлінських рівнів і правил розв'язання конфліктів.
Деякі дослідники описують структуру принципів управління так. На основі цілей організації, запропонованої концепції виробництва
28
та певних суспільно-політичних поглядів з урахуванням сучасних практичних досягнень розробляється модель системи управління. Найважливіші цілі організації такі:
• за допомогою адекватної організації та відповідного управління стимулювати мотивації співробітників до самостійних ініціативних дій;
• координувати роботу в організації з метою досягнення її цілей і створення умов для подальшої гуманізації сфери праці, само-реалізації кожного на конкретному робочому місці.
На цій основі формують тези управління персоналом, найважливіші з яких — децентралізація, делегування повноважень, принцип одноособової відповідальності, координація, інформація та право голосу. Чим більша за масштабами організація, тим більше в ній відділів, філіалів, представництв і тим важливіше письмове закріплення загальних принципів здійснення єдиного управління. Таке узгодження необхідне, бо інакше (наприклад, в окремих сферах організації) домінуватиме один керівник, а це загрожує єдиному характеру спрямованості організації. Водночас принципи управління повинні мати загальний характер, щоб обмежувати свободу дій керівного складу. Ці принципи конкретизуються через засоби управління та керівництва до дії на різних рівнях ієрархії.
3.2. Засоби управління
Існують прямі засоби управління, які застосовують для безпосереднього управління персоналом, і непрямі (опосередковані), які використовують переважно з організаційних міркувань. Особливу групу утворюють квазізасоби — фактори, які не можна зарахувати до згаданих категорій, але які мають важливе значення для успішного здійснення управління персоналом.
Прямі засоби управління
До найважливіших прямих засобів управління, тобто тих, які застосовують для безпосереднього управління, належать:
• делегування повноважень і завдань;
• обговорення в колективі, бесіди з підлеглими;
• критика та заохочення;
• службовий нагляд і контроль за результатами праці;
• інформація та комунікація;
• директиви та вказівки.
Перелічені засоби управління слід розглядати й оцінювати в контексті аспектів, які було розглянуто раніше. Необхідно з'ясувати їх роль у виконанні економічних і соціальних завдань кадрової політики та якою мірою вони сприяють розвитку ідентифікації працівників з власною організацією. Фактори, розглянуті в контексті успішного здійснення управління персоналом, не ізольовані, тому можна провести паралель між засобами управління, з одного боку, і мотивами та структурою потреб працівників — з іншого.
Делегування повноважень і завдань — один з найважливіших інструментів сучасного управління персоналом. Під делегуванням слід розуміти передавання співробітникам виконання чітко сформульованих завдань разом з певними компетенціями. У цих умовах співробітник приймає рішення і діє самостійно, повністю відповідаючи за свої дії та рішення. Керівник втручається в цей процес тільки у виняткових випадках (коли є небезпека зволікання); він виконує переважно розпорядчі та контрольні функції. Співробітник відповідає за дії, а керівник — за управління ним. Делегування повноважень — запорука успіху управління не тільки персоналом, а й усім виробництвом загалом. Що краще відпрацьовано механізм передавання повноважень підлеглим структурам, то більше часу залишається керівництву для здійснення власне управлінської діяльності, зокрема для планування, розробки стратегічних рішень і контролю.
Обговорення в колективі, бесіди з підлеглими. Обмін думками між керівником і його підлеглими відбувається як у процесі бесід, так і під час колективного обговорення. У бесіді можуть брати участь керівник і один співробітник, а обговорення має колективний характер. Під час бесід і обговорень відбувається підготовка рішень: як тих, які приймає керівник, так і тих, що входять до компетенції співробітників. Завдання керівника полягає в тому, щоб мотивувати підлеглих і, залучаючи їх до обговорення, підвищувати їх активність у розв'язанні поставлених завдань. Такі бесіди можна регулярно здійснювати під час вирішення принципових питань, а у виняткових випадках обговорювати їх додатково. Крім часу та змісту бесід слід визначати їх формальні аспекти: регламент, протокольну частину та підбиття підсумків. Мета бесід і обговорень полягає в забезпеченні регулярного інформаційного потоку згори вниз та знизу вгору; кон-
30
кретизації завдань керівництва та підлеглих; створенні атмосфери довіри у відносинах між керівником і підлеглими; оперативному визначенні проблематики й пошуку рішень. При цьому поряд з робочими питаннями слід звертати увагу і на можливі особисті проблеми співробітників.
Критика та заохочення — це форми оцінювання людської праці (відповідно негативної та позитивної). Підлеглі не повинні сприймати критику як образу чи покарання. Керівник має вислухати пояснення й вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані. Слід заохочувати працівників до високих результатів праці, оскільки може виникнути небезпека розчарування і знизиться мотивація співробітників до високопродуктивної праці. Хоча критика та заохочення є похідними службового нагляду та контролю за результатами праці, що переважно є прерогативою керівника, проте до аналогічних дій щодо свого керівника можуть вдатися також підлеглі.
Службовий нагляд і контроль за результатами праці повинні співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ. Службовий нагляд — це одинична акція, що полягає у вибірковій перевірці співробітника стосовно його ставлення до праці, її результативності й ефективності. Друга функція скоріше орієнтована на результат: керівник підбиває підсумки діяльності співробітника за певний проміжок часу. Щоб контроль був продуктивнішим, обидві сторони повинні мати чіткі цільові установки щодо діяльності. Результати контролю слід використовувати конструктивно, щоб, з одного боку, вказати співробітнику на його помилки й недоліки і запропонувати виправити їх, а з іншого — використати їх як основу для розв'язання майбутніх завдань.
Інформація та комунікація. Ефективна інформаційна система є основою оптимального розв'язання завдань. Загалом це означає, що будь-який співробітник повинен мати доступ до необхідної й реле-вантної для його сфери діяльності інформації. Інформація може передаватися згори вниз, знизу вгору і горизонтально: керівник постійно інформує підлеглих про всі події, які мають значення для виконання його завдань (про зміну цілей, стратегічних підходів, виробничої програми, а також про результати досліджень, аналіз затрат, становище конкурентів та ін.); співробітники регулярно інформують свого керівника про результати роботи, екстраординарні випадки, проблеми, що виникають, тощо;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15