Он обильно цитировал проспект эмиссии, где содержалось недвусмысленное и неприятное предупреждение (ставшее затем нормативным для «мусорных» проспектов): компания не гарантирует инвесторам выплату процентов или основной суммы. Покупатели, однако, не обратили внимания на предупреждения Гранта и расхватали облигации Metromedia (некоторые из них обещали – при удачных обстоятельствах – 155/8 % годовых).
Еще через шесть месяцев опасения Гранта были посрамлены. В мае 1985 года издательский магнат Руперт Мердок предложил два миллиарда долларов за телестанции Metromedia (на радиостанции он не претендовал). В обмен на телеактивы Мердок согласился принять весь долг Клуджа и добавить еще 650 миллионов. Иными словами, всего за шесть месяцев стоимость телестанций возросла на 650 миллионов долларов. Это, как справедливо заметил Грант, еще раз подтвердило правильность уже преобладающего подхода к инвестициям, который ориентирован не на рецессию, а на процветание, и рассматривает любые надежные активы как средство сделать баланс действительно сбалансированным.
По горячим следам сделки Мердок-Metromedia эту инвестиционную веру еще на 1,93 миллиарда долларов укрепила сделка по Storer Communications. Подобно Metromedia, Storer не имела достаточно денег на фиксированные выплаты за счет притока наличности и тоже, как Metromedia, разместила значительную часть своих ценных бумаг (примерно треть) в виде бескупонных облигаций.
Бескупонные облигации были жизненно важны для подобных сделок. Они продавались со скидкой с номинальной стоимости и не подразумевали промежуточных процентных платежей (почему и назывались бескупонными) вплоть до срока погашения, когда разом выплачивались наросшие проценты и основная сумма. Drexel первой стала широко использовать бескупонные облигации для «мусорных» сделок (особенно по коммуникационным компаниям) в тех случаях, когда компания в ближайшем обозримом будущем была неспособна обслуживать процентные платежи. Срок погашения многих бумаг, выпущенных в 1985 и 1986 годах, наступал лишь через несколько лет.
Осенью 1986 года Грант вновь вернулся на прежнюю позицию. Он выступил с теорией циклов роста задолженности, согласно которой осмотрительность в предоставлении и получении кредитов постепенно сменяется опрометчивостью, и заявил, что текущий цикл представляет собой как раз фазу неосмотрительности: в этот период покупатели жадно соперничают за бумаги все большей и большей доходности, но, соответственно, все более низкого качества.
Приведя в качестве примера взаимные фонды «мусорных» облигаций, Грант указал, что если еще в 1982 году только 45 % активов этих фондов составляли бумаги рейтинга В и ниже (или вообще без рейтинга), то к середине 1986 года в портфелях фондов было уже 68 % таких бумаг. Эдвард Альтман, профессор финансов Нью-Йоркского университета и автор книги «Инвестирование в „мусорные" облигации» («Investing in Junk Bonds»), подтверждает, что кредитное качество новых эмиссий, улучшавшееся в период 1978–1984 годов, в 1985 году начало ухудшаться. А Гейл Хессол из агентства Standard and Poor's в ноябре 1986 года заявил в «Business Week», что по кредитному рейтингу бумаги последних выпусков находятся в самом низу «мусорного» рынка.
Еще одно примечательное обстоятельство заключалось в том, что в то время как «мусорные» бумаги становились еще «мусорнее», они занимали все более значительную часть рынка корпоративных долгов. В 1985–1986 годах было выпущено «мусорных» бумаг в общей сложности на 50 миллиардов долларов, и их доля в общем корпоративном долге с 11 % в 1982 году поднялась до 24 % в 1985-м. (Сюда не входят долговые обязательства более чем на 20 миллиардов долларов, которые за 1985–1986 годы опустились в «мусорную» преисподнюю – большей частью в результате поглощений и выкупов.) «Мусорный» рынок вырос с 15 миллиардов долларов в 1985 году до 125 миллиардов в конце 1986 года.
Если рейтинг «мусорных» бумаг падал, то логично было ожидать роста числа случаев невыполнения обязательств, хотя самые «мусорные» эмиссии еще не имели времени пойти в расход. За период 1978–1985 годов средний уровень дефолтов в «мусорной» области составлял 1,222 %. В 1982 году был зафиксирован самый высокий их уровень – 3,12 %, а в 1985 – 1,68 %. Однако в июле 1986 года произошло крупнейшее за всю историю банкротство LTV Corporation, которое подняло уровень дефолтов 1986 года до 3,394 %. Эта отметка слегка превысила показатели 1982 года и стала самой высокой с 1970 года – когда Милкен только пришел молодым трейдером в Drexel Firestone и начал заниматься «запретными» облигациями. И если в 1985 году дефолт был объявлен по ценным бумагам общей номинальной стоимостью 992 миллиона долларов, то в 1986 году он коснулся бумаг общей номинальной стоимостью 3,2 миллиарда долларов.
Банкротство LTV, чьи бумаги размещала не Drexel, a Lehman, заставило «мусорных» инвесторов понервничать. Тем не менее институциональные инвесторы не торопились избавляться от бумаг; спокойно вели себя и пятьдесят фондов высокодоходных облигаций, вложившие в них около 20 миллиардов долларов. Иными словами, не произошло панического сброса бумаг по низким ценам, приводящего к новой волне паники и коллапсу рынка. А примерно через две недели «мусорный» рынок вернулся к тому состоянию, в котором находился до банкротства LTV.
Таким образом, казус LTV был воспринят как событие экстраординарное, и это убеждение быстро укрепилось. Банкротство LTV застигло врасплох даже Милкена, который и представить не мог, что эта солидная сталелитейная компания потерпит фиаско. Когда один старший инвестиционщик Drexel сообщил клиенту, что Милкен потерял на LTV 11 миллионов долларов, клиент – в полный унисон с эйфорическим настроем, царившим в Drexel летом 1986 года, – только хмыкнул: «Смешные деньги».
Правда, к осени 1986 года все громче стали звучать голоса бизнес-аналитиков, обеспокоенных объемом долга в стране и признаками порожденных им деформации – ростом числа случаев невыполнения обязательств по займам, банкротств, закрытий банков и ссудо-сберегательных фирм. В конце года общая сумма долга – федерального и всех прочих видов – достигла семи триллионов долларов, то есть за год возросла почти на триллион. Объем долга стал больше валового национального продукта в 1,7 раза – самый неблагоприятный показатель с худших времен Великой депрессии. Коэффициент «долг/собственный капитал» – ключевой показатель корпоративного долгового бремени – по оценкам рынка в 1985 году составлял 71,4 % по сравнению с 35,3 % в 1961, 46,7 % в 1971, 91,1 % в 1974 и 70 % в 1981-м. Однако тревога аналитиков имела всеобъемлющий характер и относилась ко всему спектру задолженности – федеральной, корпоративной, потребительской. На этом общем фоне Милкен со своим анклавом в Беверли-Хиллз пока не привлекал особого внимания.
И тому были причины: задолженность, как и кредитование выкупов, там не считали проблемой; обанкротившиеся ссудо-сберегательные фирмы не состояли в числе протеже Милкена, и сделки, обернувшиеся дефолтами, проводил тоже не Милкен. Правда, Милкен финансировал приобретения с самым высоким уровнем кредитованности; но теперь почти все эти компании рефинансировали свои долги и получали более низкие процентные ставки. Используя ситуации «бычьего» рынка, многие из них заменяли прямые облигации конвертируемыми облигациями или акциями. «Акционирование» стало новым лозунгом Drexel. Согласно данным Drexel на конец 1987 года, в 1985–1987 годах из обращения на открытом рынке были выведены высокодоходные долговые обязательства почти на 22 миллиарда долларов и за то же время выпущены новые примерно на 99 миллиардов.
Хотя империя Милкена демонстрировала рост стабильности, Исайи финансового мира не переставали заявлять, что эксперимент Милкена будет удачен до поры до времени – пока продолжается понижение процентных ставок и рост на фондовом рынке; а вот когда наступит рецессия, зловеще предрекали они, тут и выяснится, что вся эта империя – чистая видимость. Некоторые конкуренты Милкена по инвестиционному бизнесу тоже считали, что Милкену – с помощью собственных капиталов, капиталов группы, Drexel и лояльных клиентов первого круга – удалось, умело устраняя проблемные ситуации и обеспечивая ликвидность в нужное время и в нужном месте, создать иллюзию процветающего рынка спроса и предложения. Но когда наступит рецессия, предсказывали они, даже Милкен со своей властью, изощренными махинациями и миллиардами долларов не сможет предотвратить волну дефолтов.
Однако осенью 1986 года никаких признаков рецессии – единственно надежной проверки великого замысла Милкена – не наблюдалось. И речи критиков, на фоне успехов Милкена звучавшие нарочитыми придирками, почти умолкли. Напротив, во множестве появились статьи, наперебой превозносившие Милкена. «Forbes» – где в 1984 году была помещена на обложке фотография Милкена с приближенными (Фредом Карром, Томом Спигелом, Солом Стейнбергом) и другими) на карусели и сопроводительная статья Аллена Слоуна и Говарда Рудницки, детально разъяснявшая устройство клиентской системы Милкена, – теперь опубликовал материал тех же самых журналистов, наполненный восторженными оценками и озаглавленный «Революция одного человека». «Business Week», тоже с Милкеном на обложке, процитировал профессора Гарвардской школы бизнеса Сэмюэля Хайеса, сравнившего Милкена с Дж. П.Морганом, и поместил редакционную статью под названием «И все-таки „мусорные" облигации достойны уважения». Все восторги лаконично суммировал заголовок «Institutional Investor»: «Милкен Великолепный».
Даже такое трезво-скептическое издание, как «The Economist», в ноябре 1986 года признало успехи Милкена. В статье «В защиту рейдеров» редакторы журнала фактически солидаризировались с Советом экономических консультантов при президенте. Рейдеры, использующие «мусорные» облигации для приобретений, утверждала статья, помогают сделать американский бизнес более экономным и конкурентоспособным, повысить его операционную эффективность за счет лучшего менеджмента. А увеличение задолженности компаний вовсе не расслабляет их, но, напротив (как неустанно проповедовал Милкен в течение многих лет), может невиданно укрепить дисциплину.
Все это славословие нимало не смягчило нонконформистскую страстность Милкена. Непреодолимая уверенность в себе, всепоглощающая убежденность в собственной правоте отличали его еще с тех пор, когда он 22-летним стажером впервые появился в филадельфийском офисе Drexel Firestone и возжелал принести избавление ее перегруженному вспомогательному отделу. Ныне – после того как Милкен более десяти лет проповедовал неортодоксальное евангелие о низкорейтинговых облигациях и первым стал их размещать, вызывая сначала презрение, а потом антипатию корпоративного истеблишмента, – он имел репутацию признанного пророка. В нескольких выступлениях начала 1986 года Милкен не упустил возможности внушить каждому слушателю, насколько он, Милкен, оказался прав в столь важных вопросах (и насколько неправы оказались другие).
Рефрен Милкена был таков: «творческий подход вместо шаблона», или, проще говоря, как он смог увидеть то, чего не смог увидеть почти никто. Конечно, здесь не обошлось без самопревознесения; но, вместе с тем, Милкен на самом деле обязан своей легендарной карьерой именно этой способности – распознавать, во-первых, кредитоспособность компаний, зачисленных рейтинговыми агентствами в «мусор», и, во-вторых, недооцененность активов компаний – кандидатов на выкуп или поглощение.
Он обладал ясновидением отверженного. Он всегда шел наперекор течению. Он сам стал провозвестником и вершителем перемен. Именно поэтому, не сомневался он, его начинания и встречали такой яростный отпор.
«Все мы стоим перед необходимостью перемен, – заявил Милкен, выступая в феврале 1986 года перед группой финансовых менеджеров в Бостоне, – и до сих пор им противимся. Наши законодатели политики, управляющие инвестициями, трейдеры, продавцы – все показали себя неготовыми к ним.
…Мы не готовы признать, что в фильме „Гигант" („The Giant") [sic!] именно Джеймс Дин, а не Рок Хадсон, был настоящей финансовой величиной… Мы не готовы признать, что многие из наших крупнейших банков ныне слабы, хотя они и кажутся нам сильными. Что многие страховые компании США, имеющие репутацию второсортных, на самом деле сильны как никогда. Что многие ссудо-сберегательные фирмы, которые переняли разнообразные инвестиционные технологии и новаторские способы формирования своей структуры капитала, станут долгожителями и самыми сильными представителями этого бизнеса. Почему [их не воспринимают по достоинству]? Потому что их практика, их методы, их имидж, их люди уже далеко не те, что были… в прошлом, и общественному сознанию нелегко к этому привыкнуть… Старое сплошь и рядом бессильно, а новое – энергично».
С расхожей точки зрения капитал дефицитен, вещал Милкен, в очередной раз возглашая свое евангелие, но на самом деле капитал есть в избытке; правильное видение перспектив – вот чего не хватает. Оседлав любимого «конька», Милкен один за другим приводил примеры катастрофического разбазаривания избыточной наличности в инвестициях «голубых фишек» рейтинга ААА – тех компаний, которые он всегда презирал.
Крупнейшие международные нефтяные компании за последние 10–12 лет накопили от двух до семи миллиардов долларов избыточной наличности каждая, заявил он. Exxon выкинула, наверное, не меньше трех миллиардов в набегах на информационные компании. Standard of California вознамерилась приобрести за восемь миллиардов компанию American Metal Climax и, если бы это удалось, потеряла бы 12 миллиардов. Allantic Richfield потеряла больше двух миллиардов на металлургическом бизнесе. «Отсюда ясно, – вывел мораль Милкен, – что избыточный капитал сам по себе не добавляет силы. Напротив, он лишь демонстрирует слабости».
Но если есть правильное видение перспективы, все меняется. Хотя Милкен и не назвал своих звездных протеже, Columbia Savings и First Executive, по именам, он, несомненно, имел в виду именно их, когда говорил о ссудо-сберегательных и страховых компаниях, которые сейчас считаются второсортными, но войдут в число сильнейших организаций будущего. Затем он перечислил свои успехи:
«Может, журнал „Forbes" и попытался бы убедить нас в обратном, но мистер Перельман, который сейчас управляет Pantry Pride, несомненно, обладает способностью правильно использовать свои деньги… В последние шесть-семь лет он, занимая по нескольку миллионов, приобрел MacAndrews and Forbes и Wilbur Chocolates, приватизировал компанию, потом приобрел Technicolor и, наконец, вложил деньги в Pantry Pride… Перед тем как мистер Перельман приобрел эту компанию, ее акции шли по 3,75 доллара, а сейчас они поднялись до 11–12 долларов – меньше чем за год. Почему? Да потому что у руля встали люди инициативные, готовые на риск, понимающие истинную ценность компании, способные заручиться поддержкой у вас, сидящих в этом зале, и у других институциональных инвесторов по всей стране. Инвесторы дали им деньги, поскольку не сомневались, что эти люди заплатят и проценты, и основную сумму, что они обладают недостающей многим проницательностью и дальновидностью, благодаря чему и способны определить, какие активы недооценены на рынке, способны понять разницу между перспективной возможностью и сложившейся ситуацией и, значит, мудро использовать ваши деньги…
Журнал „Forbes" (я не буду перечислять конкретные статьи) не так давно писал о двух людях, которые управляли компанией Triangle, а потом якобы обвели вокруг пальца (непонятно, как) неискушенное руководство National Can и приобрели эту компанию… Да ведь купить ее мог любой из сидящих в этом зале, любой человек из Drexel Burnham, вообще кто угодно… Там ведь и понадобилось-то всего-навсего 100 миллионов акциями и еще 490 миллионов кредита. А сейчас, в 1986 году, компания, вероятно, получит на операциях 140–150 миллионов, и акции купившей ее открытой компании выросли в четыре раза».
«Итак, – подвел итог Милкен, – возможности всегда открыты. Вопрос в другом: кто способен их оценить?». Вопрос, конечно, совершенно риторический, если это вообще вопрос.
Милкен возвестил, что в американскую корпоративную жизнь после тридцати – или сорокалетнего отсутствия возвратился управляющий-владелец. Этот догмат они с Джозефом провозгласили еще в 1977 году, как только начали доставать деньги для эмитентов «мусорных» бумаг. Они хотели, чтобы эти клиенты имели значительную Долю в своих компаниях. В 1980–1981 годах три ключевых клиента Drexel – Мешулам Риклис, Карл Линднер и Сол Стейнберг – приватизировали свои компании и полностью реализовали главный принцип философии управляющего-владельца. Гигантские LBO середины восьмидесятых годов, в значительной мере финансированные с помощью Drexel, еще более усилили эту тенденцию.
В другом выступлении в том же 1986 году Милкен привел выкуп Beatrice как пример эффективности, которой может добиться управляющий-владелец.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Еще через шесть месяцев опасения Гранта были посрамлены. В мае 1985 года издательский магнат Руперт Мердок предложил два миллиарда долларов за телестанции Metromedia (на радиостанции он не претендовал). В обмен на телеактивы Мердок согласился принять весь долг Клуджа и добавить еще 650 миллионов. Иными словами, всего за шесть месяцев стоимость телестанций возросла на 650 миллионов долларов. Это, как справедливо заметил Грант, еще раз подтвердило правильность уже преобладающего подхода к инвестициям, который ориентирован не на рецессию, а на процветание, и рассматривает любые надежные активы как средство сделать баланс действительно сбалансированным.
По горячим следам сделки Мердок-Metromedia эту инвестиционную веру еще на 1,93 миллиарда долларов укрепила сделка по Storer Communications. Подобно Metromedia, Storer не имела достаточно денег на фиксированные выплаты за счет притока наличности и тоже, как Metromedia, разместила значительную часть своих ценных бумаг (примерно треть) в виде бескупонных облигаций.
Бескупонные облигации были жизненно важны для подобных сделок. Они продавались со скидкой с номинальной стоимости и не подразумевали промежуточных процентных платежей (почему и назывались бескупонными) вплоть до срока погашения, когда разом выплачивались наросшие проценты и основная сумма. Drexel первой стала широко использовать бескупонные облигации для «мусорных» сделок (особенно по коммуникационным компаниям) в тех случаях, когда компания в ближайшем обозримом будущем была неспособна обслуживать процентные платежи. Срок погашения многих бумаг, выпущенных в 1985 и 1986 годах, наступал лишь через несколько лет.
Осенью 1986 года Грант вновь вернулся на прежнюю позицию. Он выступил с теорией циклов роста задолженности, согласно которой осмотрительность в предоставлении и получении кредитов постепенно сменяется опрометчивостью, и заявил, что текущий цикл представляет собой как раз фазу неосмотрительности: в этот период покупатели жадно соперничают за бумаги все большей и большей доходности, но, соответственно, все более низкого качества.
Приведя в качестве примера взаимные фонды «мусорных» облигаций, Грант указал, что если еще в 1982 году только 45 % активов этих фондов составляли бумаги рейтинга В и ниже (или вообще без рейтинга), то к середине 1986 года в портфелях фондов было уже 68 % таких бумаг. Эдвард Альтман, профессор финансов Нью-Йоркского университета и автор книги «Инвестирование в „мусорные" облигации» («Investing in Junk Bonds»), подтверждает, что кредитное качество новых эмиссий, улучшавшееся в период 1978–1984 годов, в 1985 году начало ухудшаться. А Гейл Хессол из агентства Standard and Poor's в ноябре 1986 года заявил в «Business Week», что по кредитному рейтингу бумаги последних выпусков находятся в самом низу «мусорного» рынка.
Еще одно примечательное обстоятельство заключалось в том, что в то время как «мусорные» бумаги становились еще «мусорнее», они занимали все более значительную часть рынка корпоративных долгов. В 1985–1986 годах было выпущено «мусорных» бумаг в общей сложности на 50 миллиардов долларов, и их доля в общем корпоративном долге с 11 % в 1982 году поднялась до 24 % в 1985-м. (Сюда не входят долговые обязательства более чем на 20 миллиардов долларов, которые за 1985–1986 годы опустились в «мусорную» преисподнюю – большей частью в результате поглощений и выкупов.) «Мусорный» рынок вырос с 15 миллиардов долларов в 1985 году до 125 миллиардов в конце 1986 года.
Если рейтинг «мусорных» бумаг падал, то логично было ожидать роста числа случаев невыполнения обязательств, хотя самые «мусорные» эмиссии еще не имели времени пойти в расход. За период 1978–1985 годов средний уровень дефолтов в «мусорной» области составлял 1,222 %. В 1982 году был зафиксирован самый высокий их уровень – 3,12 %, а в 1985 – 1,68 %. Однако в июле 1986 года произошло крупнейшее за всю историю банкротство LTV Corporation, которое подняло уровень дефолтов 1986 года до 3,394 %. Эта отметка слегка превысила показатели 1982 года и стала самой высокой с 1970 года – когда Милкен только пришел молодым трейдером в Drexel Firestone и начал заниматься «запретными» облигациями. И если в 1985 году дефолт был объявлен по ценным бумагам общей номинальной стоимостью 992 миллиона долларов, то в 1986 году он коснулся бумаг общей номинальной стоимостью 3,2 миллиарда долларов.
Банкротство LTV, чьи бумаги размещала не Drexel, a Lehman, заставило «мусорных» инвесторов понервничать. Тем не менее институциональные инвесторы не торопились избавляться от бумаг; спокойно вели себя и пятьдесят фондов высокодоходных облигаций, вложившие в них около 20 миллиардов долларов. Иными словами, не произошло панического сброса бумаг по низким ценам, приводящего к новой волне паники и коллапсу рынка. А примерно через две недели «мусорный» рынок вернулся к тому состоянию, в котором находился до банкротства LTV.
Таким образом, казус LTV был воспринят как событие экстраординарное, и это убеждение быстро укрепилось. Банкротство LTV застигло врасплох даже Милкена, который и представить не мог, что эта солидная сталелитейная компания потерпит фиаско. Когда один старший инвестиционщик Drexel сообщил клиенту, что Милкен потерял на LTV 11 миллионов долларов, клиент – в полный унисон с эйфорическим настроем, царившим в Drexel летом 1986 года, – только хмыкнул: «Смешные деньги».
Правда, к осени 1986 года все громче стали звучать голоса бизнес-аналитиков, обеспокоенных объемом долга в стране и признаками порожденных им деформации – ростом числа случаев невыполнения обязательств по займам, банкротств, закрытий банков и ссудо-сберегательных фирм. В конце года общая сумма долга – федерального и всех прочих видов – достигла семи триллионов долларов, то есть за год возросла почти на триллион. Объем долга стал больше валового национального продукта в 1,7 раза – самый неблагоприятный показатель с худших времен Великой депрессии. Коэффициент «долг/собственный капитал» – ключевой показатель корпоративного долгового бремени – по оценкам рынка в 1985 году составлял 71,4 % по сравнению с 35,3 % в 1961, 46,7 % в 1971, 91,1 % в 1974 и 70 % в 1981-м. Однако тревога аналитиков имела всеобъемлющий характер и относилась ко всему спектру задолженности – федеральной, корпоративной, потребительской. На этом общем фоне Милкен со своим анклавом в Беверли-Хиллз пока не привлекал особого внимания.
И тому были причины: задолженность, как и кредитование выкупов, там не считали проблемой; обанкротившиеся ссудо-сберегательные фирмы не состояли в числе протеже Милкена, и сделки, обернувшиеся дефолтами, проводил тоже не Милкен. Правда, Милкен финансировал приобретения с самым высоким уровнем кредитованности; но теперь почти все эти компании рефинансировали свои долги и получали более низкие процентные ставки. Используя ситуации «бычьего» рынка, многие из них заменяли прямые облигации конвертируемыми облигациями или акциями. «Акционирование» стало новым лозунгом Drexel. Согласно данным Drexel на конец 1987 года, в 1985–1987 годах из обращения на открытом рынке были выведены высокодоходные долговые обязательства почти на 22 миллиарда долларов и за то же время выпущены новые примерно на 99 миллиардов.
Хотя империя Милкена демонстрировала рост стабильности, Исайи финансового мира не переставали заявлять, что эксперимент Милкена будет удачен до поры до времени – пока продолжается понижение процентных ставок и рост на фондовом рынке; а вот когда наступит рецессия, зловеще предрекали они, тут и выяснится, что вся эта империя – чистая видимость. Некоторые конкуренты Милкена по инвестиционному бизнесу тоже считали, что Милкену – с помощью собственных капиталов, капиталов группы, Drexel и лояльных клиентов первого круга – удалось, умело устраняя проблемные ситуации и обеспечивая ликвидность в нужное время и в нужном месте, создать иллюзию процветающего рынка спроса и предложения. Но когда наступит рецессия, предсказывали они, даже Милкен со своей властью, изощренными махинациями и миллиардами долларов не сможет предотвратить волну дефолтов.
Однако осенью 1986 года никаких признаков рецессии – единственно надежной проверки великого замысла Милкена – не наблюдалось. И речи критиков, на фоне успехов Милкена звучавшие нарочитыми придирками, почти умолкли. Напротив, во множестве появились статьи, наперебой превозносившие Милкена. «Forbes» – где в 1984 году была помещена на обложке фотография Милкена с приближенными (Фредом Карром, Томом Спигелом, Солом Стейнбергом) и другими) на карусели и сопроводительная статья Аллена Слоуна и Говарда Рудницки, детально разъяснявшая устройство клиентской системы Милкена, – теперь опубликовал материал тех же самых журналистов, наполненный восторженными оценками и озаглавленный «Революция одного человека». «Business Week», тоже с Милкеном на обложке, процитировал профессора Гарвардской школы бизнеса Сэмюэля Хайеса, сравнившего Милкена с Дж. П.Морганом, и поместил редакционную статью под названием «И все-таки „мусорные" облигации достойны уважения». Все восторги лаконично суммировал заголовок «Institutional Investor»: «Милкен Великолепный».
Даже такое трезво-скептическое издание, как «The Economist», в ноябре 1986 года признало успехи Милкена. В статье «В защиту рейдеров» редакторы журнала фактически солидаризировались с Советом экономических консультантов при президенте. Рейдеры, использующие «мусорные» облигации для приобретений, утверждала статья, помогают сделать американский бизнес более экономным и конкурентоспособным, повысить его операционную эффективность за счет лучшего менеджмента. А увеличение задолженности компаний вовсе не расслабляет их, но, напротив (как неустанно проповедовал Милкен в течение многих лет), может невиданно укрепить дисциплину.
Все это славословие нимало не смягчило нонконформистскую страстность Милкена. Непреодолимая уверенность в себе, всепоглощающая убежденность в собственной правоте отличали его еще с тех пор, когда он 22-летним стажером впервые появился в филадельфийском офисе Drexel Firestone и возжелал принести избавление ее перегруженному вспомогательному отделу. Ныне – после того как Милкен более десяти лет проповедовал неортодоксальное евангелие о низкорейтинговых облигациях и первым стал их размещать, вызывая сначала презрение, а потом антипатию корпоративного истеблишмента, – он имел репутацию признанного пророка. В нескольких выступлениях начала 1986 года Милкен не упустил возможности внушить каждому слушателю, насколько он, Милкен, оказался прав в столь важных вопросах (и насколько неправы оказались другие).
Рефрен Милкена был таков: «творческий подход вместо шаблона», или, проще говоря, как он смог увидеть то, чего не смог увидеть почти никто. Конечно, здесь не обошлось без самопревознесения; но, вместе с тем, Милкен на самом деле обязан своей легендарной карьерой именно этой способности – распознавать, во-первых, кредитоспособность компаний, зачисленных рейтинговыми агентствами в «мусор», и, во-вторых, недооцененность активов компаний – кандидатов на выкуп или поглощение.
Он обладал ясновидением отверженного. Он всегда шел наперекор течению. Он сам стал провозвестником и вершителем перемен. Именно поэтому, не сомневался он, его начинания и встречали такой яростный отпор.
«Все мы стоим перед необходимостью перемен, – заявил Милкен, выступая в феврале 1986 года перед группой финансовых менеджеров в Бостоне, – и до сих пор им противимся. Наши законодатели политики, управляющие инвестициями, трейдеры, продавцы – все показали себя неготовыми к ним.
…Мы не готовы признать, что в фильме „Гигант" („The Giant") [sic!] именно Джеймс Дин, а не Рок Хадсон, был настоящей финансовой величиной… Мы не готовы признать, что многие из наших крупнейших банков ныне слабы, хотя они и кажутся нам сильными. Что многие страховые компании США, имеющие репутацию второсортных, на самом деле сильны как никогда. Что многие ссудо-сберегательные фирмы, которые переняли разнообразные инвестиционные технологии и новаторские способы формирования своей структуры капитала, станут долгожителями и самыми сильными представителями этого бизнеса. Почему [их не воспринимают по достоинству]? Потому что их практика, их методы, их имидж, их люди уже далеко не те, что были… в прошлом, и общественному сознанию нелегко к этому привыкнуть… Старое сплошь и рядом бессильно, а новое – энергично».
С расхожей точки зрения капитал дефицитен, вещал Милкен, в очередной раз возглашая свое евангелие, но на самом деле капитал есть в избытке; правильное видение перспектив – вот чего не хватает. Оседлав любимого «конька», Милкен один за другим приводил примеры катастрофического разбазаривания избыточной наличности в инвестициях «голубых фишек» рейтинга ААА – тех компаний, которые он всегда презирал.
Крупнейшие международные нефтяные компании за последние 10–12 лет накопили от двух до семи миллиардов долларов избыточной наличности каждая, заявил он. Exxon выкинула, наверное, не меньше трех миллиардов в набегах на информационные компании. Standard of California вознамерилась приобрести за восемь миллиардов компанию American Metal Climax и, если бы это удалось, потеряла бы 12 миллиардов. Allantic Richfield потеряла больше двух миллиардов на металлургическом бизнесе. «Отсюда ясно, – вывел мораль Милкен, – что избыточный капитал сам по себе не добавляет силы. Напротив, он лишь демонстрирует слабости».
Но если есть правильное видение перспективы, все меняется. Хотя Милкен и не назвал своих звездных протеже, Columbia Savings и First Executive, по именам, он, несомненно, имел в виду именно их, когда говорил о ссудо-сберегательных и страховых компаниях, которые сейчас считаются второсортными, но войдут в число сильнейших организаций будущего. Затем он перечислил свои успехи:
«Может, журнал „Forbes" и попытался бы убедить нас в обратном, но мистер Перельман, который сейчас управляет Pantry Pride, несомненно, обладает способностью правильно использовать свои деньги… В последние шесть-семь лет он, занимая по нескольку миллионов, приобрел MacAndrews and Forbes и Wilbur Chocolates, приватизировал компанию, потом приобрел Technicolor и, наконец, вложил деньги в Pantry Pride… Перед тем как мистер Перельман приобрел эту компанию, ее акции шли по 3,75 доллара, а сейчас они поднялись до 11–12 долларов – меньше чем за год. Почему? Да потому что у руля встали люди инициативные, готовые на риск, понимающие истинную ценность компании, способные заручиться поддержкой у вас, сидящих в этом зале, и у других институциональных инвесторов по всей стране. Инвесторы дали им деньги, поскольку не сомневались, что эти люди заплатят и проценты, и основную сумму, что они обладают недостающей многим проницательностью и дальновидностью, благодаря чему и способны определить, какие активы недооценены на рынке, способны понять разницу между перспективной возможностью и сложившейся ситуацией и, значит, мудро использовать ваши деньги…
Журнал „Forbes" (я не буду перечислять конкретные статьи) не так давно писал о двух людях, которые управляли компанией Triangle, а потом якобы обвели вокруг пальца (непонятно, как) неискушенное руководство National Can и приобрели эту компанию… Да ведь купить ее мог любой из сидящих в этом зале, любой человек из Drexel Burnham, вообще кто угодно… Там ведь и понадобилось-то всего-навсего 100 миллионов акциями и еще 490 миллионов кредита. А сейчас, в 1986 году, компания, вероятно, получит на операциях 140–150 миллионов, и акции купившей ее открытой компании выросли в четыре раза».
«Итак, – подвел итог Милкен, – возможности всегда открыты. Вопрос в другом: кто способен их оценить?». Вопрос, конечно, совершенно риторический, если это вообще вопрос.
Милкен возвестил, что в американскую корпоративную жизнь после тридцати – или сорокалетнего отсутствия возвратился управляющий-владелец. Этот догмат они с Джозефом провозгласили еще в 1977 году, как только начали доставать деньги для эмитентов «мусорных» бумаг. Они хотели, чтобы эти клиенты имели значительную Долю в своих компаниях. В 1980–1981 годах три ключевых клиента Drexel – Мешулам Риклис, Карл Линднер и Сол Стейнберг – приватизировали свои компании и полностью реализовали главный принцип философии управляющего-владельца. Гигантские LBO середины восьмидесятых годов, в значительной мере финансированные с помощью Drexel, еще более усилили эту тенденцию.
В другом выступлении в том же 1986 году Милкен привел выкуп Beatrice как пример эффективности, которой может добиться управляющий-владелец.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52