(Правда, весной 1987 года Перельман приватизировал компанию, так что деньги Драпкин получал не из кармана акционеров; но контракт вступил в действие, когда Revlon Group еще была открытой компанией, а после ее приватизации Перельман стал должен держателям облигаций 3,7 миллиарда Долларов. Соотношение «долг/собственный капитал» в MacAndrews and Forbes, на вершине пирамиды Перельмана, составило 18: 1.) По условиям шестилетнего контракта с MacAndrews and Forbes Holdings (выше нее в империи Перельмана стоял только сам Перельман, а все прочие компании – ниже) Драпкин получал два миллиона долларов как разовое вознаграждение за согласие подписать контракт, зарплату, которая с 2500000 долларов в 1987 году поднялась до 4 192650 долларов в 1992 году, и ежегодные премиальные миллион долларов. Кроме того, он получил право на 20 % чистой торговой прибыли в будущих инвестиционных партнерствах. Отдельный пятилетний контракт с Revlon гарантировал Драпкину еще 1,5 миллиона долларов в год. Деятельность Драпкина на новом посту уже к марту 1988 года обошлась в 6,7 миллиона долларов – замечательный образец современной политики снижения корпоративных расходов – и при торговых прибылях Перельмана в дальнейшем вполне могла стоить десятки миллионов. И Драпкин был далеко не единственным, кого обогатила щедрость Перельмана. Брюс Словин и Говард Джиттис тоже получали миллионы.
Автора этой книги Перельман принял для интервью в привычном для себя виде: в форменном флотском свитере, глубоко развалившись в кресле, водрузив на кофейный столик ноги во флотских же носках (но без ботинок от Gucci) и с неизменной сигарой во рту. Поза была обычной, а человек – нет. Он постоянно поскрипывал зубами. По-видимому, он усиленно старался произвести приятное впечатление; но против его воли, откуда-то из глубины, проступала смесь нетерпимости, вульгарности и несдержанности – нечто в любом случае малоприятное.
Он рявкнул на секретаршу, которая осмелилась сделать шесть шагов и передать ему бумагу, – поскольку он только что приказал ей вызвать Драпкина и этот приказ подразумевал движение в обратном направлении. Сотрудники подтвердили, что Перельман постоянно кричит на всех, кто с ним работает, – на Джиттиса, Словина, Драпкина, инвестиционщиков из Drexel – кроме, пожалуй, Милкена. «Это патология, – заметил один сотрудник. – Оправдать его можно лишь тем, что он неспособен держать себя в руках».
Когда явился Драпкин, Перельман завел речь о том, как правильно оценили его бывшие соперники по Revlon, уяснившие, что здесь он пойдет до конца, что, если они дадут 59 долларов, он даст 60. «Но при этом мы никогда не позволяли эмоциям взять верх над финансовым расчетом, – заявил он. – Возьмите данные по нашим сделкам, например по Richardson: там, где уже не было смысла набавлять, мы выходили из игры».
А как быть с тем, что под Revlon он занял 750 миллионов долларов с высокими расходами на обслуживание долга? «Мы все реинвестировали, – коротко ответил Перельман. – Теперь я сижу на денежном сундуке в 1,5 миллиарда. У меня отрицательный показатель в пределах пункта. Но меня это устраивает, потому что хоть завтра я могу без единого звонка провести 80 % сделок, которые вообще доступны».
На вопрос, когда он понял, какой высоты препятствие одолел, взяв Revlon, Перельман ответил, что «процесс развивался постадийно». Нет, он и в мыслях не имел таких вершин, когда в 1978 году приобрел ювелирную компанию Cohen-Hatfield. «Вспомним 1978 год: даже если мы могли выбрать компанию, сами финансировать покупку мы были не в состоянии, – заметил Перельман, говоря о себе во множественном числе. – И тут без Drexel ничего бы не вышло».
В Revlon, продолжал Перельман, он много чего изменил. Например, он нанял Ричарда Эведона фотографировать топ-моделей для новой рекламной кампании, ликвидировал невероятную бюрократию, которая губила компанию, и упразднил многие формы отчетности. А вся бюрократия – детище Бержерака: «Он не умел управлять этой компанией».
«Да уж, конечно, птичек стрелять легче, чем управлять», – ввернул Драпкин, намекая на ежегодный отдых Бержерака в Шотландии.
«Бержерака интересовала форма, а не содержание. Папок выше головы, – продолжал Перельман, сделав соответствующий жест, – от каждого отделения; бюджет четыре раза в год утверждается и переутверждается. Эту практику он позаимствовал у ITT. Но у Дженинаона работала, а Бержерак перенял только форму без содержания».
Во время интервью Перельман несколько раз заявлял, что ничего не сулил Бержераку – ни во время первой встречи, ни потом через Дженина (блага на 100 миллионов долларов, по утверждению одного сотрудника Перельмана). Вернувшись опять к этому больному вопросу, он надел туфли, принялся расхаживать по кабинету и говорил все раздраженнее. Он хотел знать, как будут изложены обвинения Бержерака и его, Перельмана, опровержения. «Как можно ему верить? – вопрошал Перельман. – Да ведь этот тип набивал карманы когда можно и когда нельзя. Он-то с самого начала запустил пальцы в пирог. У него за душой ничего, одна алчность. Вы думаете, если бы я сказал ему: „Майкл, сколько вы хотите?", он бы ответил: „Бог мой, ничего не нужно!" Да будьте уверены, уж на сотню миллионов он клюнул бы так быстро, что не успеешь и глазом моргнуть. Он-то привык набивать карманы при любой возможности… Или, может, вы думаете, что он святой бессребреник? А как насчет оплаты замка в Шотландии, да за два года? [Перельман утверждал, что перед уходом из Revlon Бержерак потребовал оплатить его охотничьи поездки в Шотландию; Перельман отменил платеж.] А „боинг" с ванной и оружейной? Может, тогда лучше написать, что он не интересовался деньгами, потому что никогда не тратил своих собственных?! А фарфор и серебро, которые он утащил с собой? Он заявил, что якобы сам их купил. А ведь когда я пришел, они сворачивали ковер в кабинете и снимали со стен обои – представляете, обои. Там была какая-то настенная „африканская природа" за 25 тысяч, и вот они ее снимали. Я сказал: „Минуточку, если все это действительно его и он хочет это вынести, пусть мне предъявят счета-фактуры"».
«Безобразнее этой „природы", – с отвращением добавил Перельман, – я в жизни ничего не видел. Так она и валяется у нас в подвале».
И, вперив в собеседника недобрый взгляд, заключил: «И такой тип постесняется взять?».
В саге о Revlon нет героев. Бержерак, хоть он вовсе и не алчный негодяй, каким его изображает Перельман, действительно услаждал себя корпоративными привилегиями. Перельман, чья грубая натура шокирует столь многих, скорее всего, пытался соблазнить Бержерака богатыми посулами, а потом яростно все отрицал. Защитники Revlon, «сливки» юридического и инвестиционного истеблишмента, позволили своим эмоциям и предрассудкам возобладать над профессиональным подходом к делу.
А в шахматной партии Милкена было важно одно: чтобы его пешки продолжали наступать на корпоративную Америку, пробивали новые бреши в ее рядах, делали ставки, приобретали компании, выпускали «мусорные» бумаги, распродавали захваченное и шли за новыми приобретениями – пока, наконец, не добьются полной победы.
Часть третья
Взлет и падение
Глава 10
«Drexel подобна богу…»
В ноябре 1986 года Милкен разведывал новые рубежи. «Мы хотим финансировать весь мир нашим товаром», – заявил председатель правления Drexel Роберт Линтон. И действительно, Милкен задумал воспроизвести в других частях мира методику нападений, которую его избранное воинство столь успешно применяло в Америке. Первый взор он обратил на Японию, где практика враждебных поглощений только зарождалась. 10 ноября Drexel провела мини-Бал хищников в Токио.
Пышным действом руководил сам Милкен. В числе прочего были запланированы двухдневные презентации (с синхронным переводом) при участии знакомых актеров – дюжины «мусорных» звезд Drexel, включая Revlon Group, Wickes Companies, Occidental Petroleum Corporation, MCI Communications, Texas Air Corporation и Triangle Industries. Почетным «тамадой» на ланче выступал посол США в Японии Майк Мэнсфилд. Его участие организовал Гарри Горовиц, агент Милкена в Вашингтоне и главный устроитель конференции по облигациям в Беверли-Хиллз в 1995 году. Даже Дон Энгель, прославленный ветеран Бунгало 8, занимался обычным делом – после ужина завлекал перспективных клиентов в «бани» (японские массажные кабинеты) близ Токио.
Управляющие Drexel предрекали конференции большой успех. Они не сомневались, что традиционно осторожные японцы (предпочитавшие бумаги известных компаний с рейтингом ААА) уже созрели для «мусорного» рынка. Японцы, казалось, охотно внимали евангелию от Милкена: рейтинговые агентства ошибаются, и им, японским инвесторам, самое время воспользоваться выгодами этой недооценки, которую за последние десять лет обратили себе на благо тысячи их американских коллег, вложивших деньги в высокодоходные компании будущего.
Хотя Милкен и не объяснил этого специально, участники конференции присутствовали при первой фазе процесса, налаженного в Соединенных Штатах: первым делом Милкен намеревался создать клиентскую базу, затем привлечь средства для мелких предпринимателей, а на завершающей стадии превратить их в могучих агрессоров и финансировать их набеги на гигантов японской индустрии. Милкен рассчитывал воспроизвести процесс полностью, но за более короткое время: то, что в США заняло семь или восемь лет, здесь, возможно, уложится в два года. И хотя практика враждебных поглощений никак не вписывалась в традиции японской культуры, Милкен очень надеялся получить доступ к японскому капиталу и провести в этой стране операции со ставками в 10, 15 и даже 20 миллиардов долларов – гораздо более крупные, чем все, что он финансировал до сих пор.
Осенью 1986 года экспансионистские планы Милкена выглядели исключительно естественно. Домашняя территория, где он использовал «мусорные» облигации, чтобы революционизировать американский корпоративный ландшафт и изменить его структуру, в известном смысле была уже освоена. Разумеется, предстояло выиграть еще немало сражений и завоевать столько же гигантских компаний, но евангелие от Милкена получило в США такое признание, что из ереси отверженного стало священным текстом на Уолл-стрит. Если на первую вечеринку собрались все, не настало ли время устроить вторую?
Если Милкен казался неутомимым, то многие его коллеги предпочли бы сделать паузу и насладиться моментом. Сознание того, что Милкен и Drexel вместе с ним достигли таких высот, вскружило им головы. Кто мог вообразить, что они будут обитать в таких высях? Прибыльность уникальной идеи Милкена оказалась исключительно велика – в смысле денег, влияния и даже общественного статуса. Поэтому осенью 1986 года в Drexel царило настроение, близкое к эйфории.
Общую атмосферу выражало лаконичное изречение, которое Стивен Уэйнрот из Drexel повесил в рамке у себя в кабинете. Изречение, напечатанное крупным жирным шрифтом, относилось к «мусорному» рынку и поглощениям. Оно гласило: «В этом виде бизнеса Drexel подобна богу, а бог может сделать все, что пожелает… Они вызывают благоговейный страх. Берегитесь выступать против них».
Это была цитата из статьи президента Macfadden Holdings Майкла Бойлана, опубликованной в июньском номере «Barron's» за 1986 год-Уэйнроту ее прислал Артур Билгер из отдела корпоративных финансов Drexel в Беверли-Хиллз.
Многие планы, намеченные на первых семинарах Гобхаи, амбициозные, грандиозные и в то время почти невероятные, теперь стали реальностью. В их числе было и намерение, которое в 1979 году сформулировал Леон Блэк, записавший решение корпоративных финансистов создать и организовать новых «баронов-разбойников». Ныне, в 1986 году, Блэк с удовлетворением констатировал: намеченная цель достигнута полностью.
«Drexel хороша тем, что наши клиенты – самые динамичные компании страны и руководят ими, как правило, владельцы-принципалы. Они-то и являются современной версией „баронов-разбойников", – воодушевленно объяснял Блэк. – Именно эти парни встряхивают менеджмент, именно они создают империи».
Блэк перечислил своих фаворитов: личный друг и клиент Карл Айкен; Генри Кравис из Kohlberg Kravis, с которым Блэк работал над выкупом Beatrice Companies за 6,2 миллиарда долларов; Сэмюэль Хейман, председатель правления CAF, чью шестимиллиардную заявку на приобретение Union Carbide финансировала Drexel; Руперт Мердок, при финансовой поддержке Drexel купивший телевизионные станции Metromedia, и Роналд Перельман.
«Они для меня то же самое, чем были Рокфеллеры сто лет назад, – с энтузиазмом продолжал Блэк. – Это люди очень, очень незаурядные. Они никому не дают расслабиться. Они полны решимости».
Но самые пышные похвалы Блэк приберег для того, кто сделал все это возможным. «Вообще-то я человек не слишком восторженный, но должен сказать, что никогда не встречал никого поразительнее Майкла Милкена. Он способен все время видеть полную картину и при этом не упускать ни одной детали. Он досконально знает положение дел во множестве отраслей. Он знает состояние баланса компаний лучше, чем большинство наших клиентов. И он невероятно напорист. У него абсолютно ненасытный аппетит – он хочет владеть всем рынком».
Создание строителей империй – их отбор, снаряжение, внедрение в советы директоров, получение доли в их растущих компаниях – оказалось пьянящим делом, особенно для тех инвестиционных банков, которые до 1985 года не относились к элите Уолл-стрит. И Блэк был не одинок в своих восторгах. Его коллега по отделу корпоративных финансов, Г.Кристиан Андерсен, в начале семидесятых годов пережил, как он выразился, «уолл-стритский марш смерти на Батаан [9]», едва успевая перескакивать из одной гибнущей фирмы в другую. Тогда он подумывал, не лучше ли ему использовать свою докторскую степень и пойти преподавать историю. В 1986 году он был уверен, что творит историю.
«Мы – те избранные, кто порождает перемены и финансирует их, – заявил Андерсен. – Помню, я читал „Шок будущего“ [Элвина] Тоффлера. Там он пишет о вихре перемен, который бушует вокруг нас, причем в Нью-Йорке все меняется очень быстро, в Де Мойне – медленнее, а где-нибудь на австралийских задворках – совсем еле-еле. И когда я представил себе центр этого вихря, мне вдруг пришло в голову, что он находится как раз посередине моего стола. Именно я определяю, что должно произойти. Если я не дам денег, ничего не будет. Я решаю, кто их получит, и тем самым творю будущее. И вот я вас спрашиваю: что может быть романтичнее?»
Хотя Андерсен явно преувеличил свое значение, зерно истины в его словах есть: для большинства сделок с высоким уровнем кредита, для тех предпринимателей новой волны, которые изменяли облик корпоративной Америки, Drexel действительно была единственной отдушиной.
Drexel подняла доверие к низкорейтинговым бумагам – подобно тому, как Salomon Brothers повысила доверие к ипотечным закладным, создав ценные бумаги, обеспеченные этими закладными. Повысив привлекательность корпоративных займов, Drexel до известной степени заместила коммерческие банки и страховые компании, которые прежде узурпировали финансирование приобретений, а их клиенты – крупные американские корпорации – узурпировали роль приобретателей. Теперь клиенты этих банков быстро утрачивали роль хищников и один за другим падали жертвой нападений, кредитованных выше, чем все, что до сих пор финансировали банки.
Правда, банки нередко давали кредиты под сделки с участием Drexel, но эти кредиты были, как правило, краткосрочными и хорошо обеспеченными. Без Drexel, способной разместить долгосрочные субординированные обязательства, ни одна подобная операция не состоялась бы. И хотя многие инвестиционно-банковские фирмы теперь были не прочь занять место Drexel, каждая суперсделка плодила ценные бумаги – «мусорные» облигации – в таком количестве, что продать их могла только Drexel.
От монополии на мирном «мусорном» рынке Drexel перешла к доминированию на рынке агрессивных поглощений. Покорение вершин проходило по очень крутой, дотоле невиданной на Уолл-стрит, траектории. В 1977 году Drexel получила 150 миллионов долларов дохода; фирма располагала капиталом в 75 миллионов долларов, причем собственного капитала было меньше 40 миллионов. Балансовая стоимость акции Drexel составляла (на август 1977 года) 4,47 доллара. На конец 1985 года ее доходы составили 2,5 миллиарда долларов, капитал достиг миллиарда при 75 % собственного капитала, а балансовая стоимость акции – 58,66 доллара. Доналоговая прибыль, по оценкам, достигла 600 миллионов долларов, а посленалоговая – 304,4 миллиона. По ее размерам Drexel лишь немного отстала от могучей Salomon Brothers, капитал которой был почти вдвое больше.
К концу 1986 года доходы Drexel подпрыгнули до рекордных четырех миллиардов долларов, а прибыль после уплаты налогов достигла, по оценкам, 545,5 миллиона. Иными словами, Drexel стала самой прибыльной инвестиционно-банковской фирмой США.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Автора этой книги Перельман принял для интервью в привычном для себя виде: в форменном флотском свитере, глубоко развалившись в кресле, водрузив на кофейный столик ноги во флотских же носках (но без ботинок от Gucci) и с неизменной сигарой во рту. Поза была обычной, а человек – нет. Он постоянно поскрипывал зубами. По-видимому, он усиленно старался произвести приятное впечатление; но против его воли, откуда-то из глубины, проступала смесь нетерпимости, вульгарности и несдержанности – нечто в любом случае малоприятное.
Он рявкнул на секретаршу, которая осмелилась сделать шесть шагов и передать ему бумагу, – поскольку он только что приказал ей вызвать Драпкина и этот приказ подразумевал движение в обратном направлении. Сотрудники подтвердили, что Перельман постоянно кричит на всех, кто с ним работает, – на Джиттиса, Словина, Драпкина, инвестиционщиков из Drexel – кроме, пожалуй, Милкена. «Это патология, – заметил один сотрудник. – Оправдать его можно лишь тем, что он неспособен держать себя в руках».
Когда явился Драпкин, Перельман завел речь о том, как правильно оценили его бывшие соперники по Revlon, уяснившие, что здесь он пойдет до конца, что, если они дадут 59 долларов, он даст 60. «Но при этом мы никогда не позволяли эмоциям взять верх над финансовым расчетом, – заявил он. – Возьмите данные по нашим сделкам, например по Richardson: там, где уже не было смысла набавлять, мы выходили из игры».
А как быть с тем, что под Revlon он занял 750 миллионов долларов с высокими расходами на обслуживание долга? «Мы все реинвестировали, – коротко ответил Перельман. – Теперь я сижу на денежном сундуке в 1,5 миллиарда. У меня отрицательный показатель в пределах пункта. Но меня это устраивает, потому что хоть завтра я могу без единого звонка провести 80 % сделок, которые вообще доступны».
На вопрос, когда он понял, какой высоты препятствие одолел, взяв Revlon, Перельман ответил, что «процесс развивался постадийно». Нет, он и в мыслях не имел таких вершин, когда в 1978 году приобрел ювелирную компанию Cohen-Hatfield. «Вспомним 1978 год: даже если мы могли выбрать компанию, сами финансировать покупку мы были не в состоянии, – заметил Перельман, говоря о себе во множественном числе. – И тут без Drexel ничего бы не вышло».
В Revlon, продолжал Перельман, он много чего изменил. Например, он нанял Ричарда Эведона фотографировать топ-моделей для новой рекламной кампании, ликвидировал невероятную бюрократию, которая губила компанию, и упразднил многие формы отчетности. А вся бюрократия – детище Бержерака: «Он не умел управлять этой компанией».
«Да уж, конечно, птичек стрелять легче, чем управлять», – ввернул Драпкин, намекая на ежегодный отдых Бержерака в Шотландии.
«Бержерака интересовала форма, а не содержание. Папок выше головы, – продолжал Перельман, сделав соответствующий жест, – от каждого отделения; бюджет четыре раза в год утверждается и переутверждается. Эту практику он позаимствовал у ITT. Но у Дженинаона работала, а Бержерак перенял только форму без содержания».
Во время интервью Перельман несколько раз заявлял, что ничего не сулил Бержераку – ни во время первой встречи, ни потом через Дженина (блага на 100 миллионов долларов, по утверждению одного сотрудника Перельмана). Вернувшись опять к этому больному вопросу, он надел туфли, принялся расхаживать по кабинету и говорил все раздраженнее. Он хотел знать, как будут изложены обвинения Бержерака и его, Перельмана, опровержения. «Как можно ему верить? – вопрошал Перельман. – Да ведь этот тип набивал карманы когда можно и когда нельзя. Он-то с самого начала запустил пальцы в пирог. У него за душой ничего, одна алчность. Вы думаете, если бы я сказал ему: „Майкл, сколько вы хотите?", он бы ответил: „Бог мой, ничего не нужно!" Да будьте уверены, уж на сотню миллионов он клюнул бы так быстро, что не успеешь и глазом моргнуть. Он-то привык набивать карманы при любой возможности… Или, может, вы думаете, что он святой бессребреник? А как насчет оплаты замка в Шотландии, да за два года? [Перельман утверждал, что перед уходом из Revlon Бержерак потребовал оплатить его охотничьи поездки в Шотландию; Перельман отменил платеж.] А „боинг" с ванной и оружейной? Может, тогда лучше написать, что он не интересовался деньгами, потому что никогда не тратил своих собственных?! А фарфор и серебро, которые он утащил с собой? Он заявил, что якобы сам их купил. А ведь когда я пришел, они сворачивали ковер в кабинете и снимали со стен обои – представляете, обои. Там была какая-то настенная „африканская природа" за 25 тысяч, и вот они ее снимали. Я сказал: „Минуточку, если все это действительно его и он хочет это вынести, пусть мне предъявят счета-фактуры"».
«Безобразнее этой „природы", – с отвращением добавил Перельман, – я в жизни ничего не видел. Так она и валяется у нас в подвале».
И, вперив в собеседника недобрый взгляд, заключил: «И такой тип постесняется взять?».
В саге о Revlon нет героев. Бержерак, хоть он вовсе и не алчный негодяй, каким его изображает Перельман, действительно услаждал себя корпоративными привилегиями. Перельман, чья грубая натура шокирует столь многих, скорее всего, пытался соблазнить Бержерака богатыми посулами, а потом яростно все отрицал. Защитники Revlon, «сливки» юридического и инвестиционного истеблишмента, позволили своим эмоциям и предрассудкам возобладать над профессиональным подходом к делу.
А в шахматной партии Милкена было важно одно: чтобы его пешки продолжали наступать на корпоративную Америку, пробивали новые бреши в ее рядах, делали ставки, приобретали компании, выпускали «мусорные» бумаги, распродавали захваченное и шли за новыми приобретениями – пока, наконец, не добьются полной победы.
Часть третья
Взлет и падение
Глава 10
«Drexel подобна богу…»
В ноябре 1986 года Милкен разведывал новые рубежи. «Мы хотим финансировать весь мир нашим товаром», – заявил председатель правления Drexel Роберт Линтон. И действительно, Милкен задумал воспроизвести в других частях мира методику нападений, которую его избранное воинство столь успешно применяло в Америке. Первый взор он обратил на Японию, где практика враждебных поглощений только зарождалась. 10 ноября Drexel провела мини-Бал хищников в Токио.
Пышным действом руководил сам Милкен. В числе прочего были запланированы двухдневные презентации (с синхронным переводом) при участии знакомых актеров – дюжины «мусорных» звезд Drexel, включая Revlon Group, Wickes Companies, Occidental Petroleum Corporation, MCI Communications, Texas Air Corporation и Triangle Industries. Почетным «тамадой» на ланче выступал посол США в Японии Майк Мэнсфилд. Его участие организовал Гарри Горовиц, агент Милкена в Вашингтоне и главный устроитель конференции по облигациям в Беверли-Хиллз в 1995 году. Даже Дон Энгель, прославленный ветеран Бунгало 8, занимался обычным делом – после ужина завлекал перспективных клиентов в «бани» (японские массажные кабинеты) близ Токио.
Управляющие Drexel предрекали конференции большой успех. Они не сомневались, что традиционно осторожные японцы (предпочитавшие бумаги известных компаний с рейтингом ААА) уже созрели для «мусорного» рынка. Японцы, казалось, охотно внимали евангелию от Милкена: рейтинговые агентства ошибаются, и им, японским инвесторам, самое время воспользоваться выгодами этой недооценки, которую за последние десять лет обратили себе на благо тысячи их американских коллег, вложивших деньги в высокодоходные компании будущего.
Хотя Милкен и не объяснил этого специально, участники конференции присутствовали при первой фазе процесса, налаженного в Соединенных Штатах: первым делом Милкен намеревался создать клиентскую базу, затем привлечь средства для мелких предпринимателей, а на завершающей стадии превратить их в могучих агрессоров и финансировать их набеги на гигантов японской индустрии. Милкен рассчитывал воспроизвести процесс полностью, но за более короткое время: то, что в США заняло семь или восемь лет, здесь, возможно, уложится в два года. И хотя практика враждебных поглощений никак не вписывалась в традиции японской культуры, Милкен очень надеялся получить доступ к японскому капиталу и провести в этой стране операции со ставками в 10, 15 и даже 20 миллиардов долларов – гораздо более крупные, чем все, что он финансировал до сих пор.
Осенью 1986 года экспансионистские планы Милкена выглядели исключительно естественно. Домашняя территория, где он использовал «мусорные» облигации, чтобы революционизировать американский корпоративный ландшафт и изменить его структуру, в известном смысле была уже освоена. Разумеется, предстояло выиграть еще немало сражений и завоевать столько же гигантских компаний, но евангелие от Милкена получило в США такое признание, что из ереси отверженного стало священным текстом на Уолл-стрит. Если на первую вечеринку собрались все, не настало ли время устроить вторую?
Если Милкен казался неутомимым, то многие его коллеги предпочли бы сделать паузу и насладиться моментом. Сознание того, что Милкен и Drexel вместе с ним достигли таких высот, вскружило им головы. Кто мог вообразить, что они будут обитать в таких высях? Прибыльность уникальной идеи Милкена оказалась исключительно велика – в смысле денег, влияния и даже общественного статуса. Поэтому осенью 1986 года в Drexel царило настроение, близкое к эйфории.
Общую атмосферу выражало лаконичное изречение, которое Стивен Уэйнрот из Drexel повесил в рамке у себя в кабинете. Изречение, напечатанное крупным жирным шрифтом, относилось к «мусорному» рынку и поглощениям. Оно гласило: «В этом виде бизнеса Drexel подобна богу, а бог может сделать все, что пожелает… Они вызывают благоговейный страх. Берегитесь выступать против них».
Это была цитата из статьи президента Macfadden Holdings Майкла Бойлана, опубликованной в июньском номере «Barron's» за 1986 год-Уэйнроту ее прислал Артур Билгер из отдела корпоративных финансов Drexel в Беверли-Хиллз.
Многие планы, намеченные на первых семинарах Гобхаи, амбициозные, грандиозные и в то время почти невероятные, теперь стали реальностью. В их числе было и намерение, которое в 1979 году сформулировал Леон Блэк, записавший решение корпоративных финансистов создать и организовать новых «баронов-разбойников». Ныне, в 1986 году, Блэк с удовлетворением констатировал: намеченная цель достигнута полностью.
«Drexel хороша тем, что наши клиенты – самые динамичные компании страны и руководят ими, как правило, владельцы-принципалы. Они-то и являются современной версией „баронов-разбойников", – воодушевленно объяснял Блэк. – Именно эти парни встряхивают менеджмент, именно они создают империи».
Блэк перечислил своих фаворитов: личный друг и клиент Карл Айкен; Генри Кравис из Kohlberg Kravis, с которым Блэк работал над выкупом Beatrice Companies за 6,2 миллиарда долларов; Сэмюэль Хейман, председатель правления CAF, чью шестимиллиардную заявку на приобретение Union Carbide финансировала Drexel; Руперт Мердок, при финансовой поддержке Drexel купивший телевизионные станции Metromedia, и Роналд Перельман.
«Они для меня то же самое, чем были Рокфеллеры сто лет назад, – с энтузиазмом продолжал Блэк. – Это люди очень, очень незаурядные. Они никому не дают расслабиться. Они полны решимости».
Но самые пышные похвалы Блэк приберег для того, кто сделал все это возможным. «Вообще-то я человек не слишком восторженный, но должен сказать, что никогда не встречал никого поразительнее Майкла Милкена. Он способен все время видеть полную картину и при этом не упускать ни одной детали. Он досконально знает положение дел во множестве отраслей. Он знает состояние баланса компаний лучше, чем большинство наших клиентов. И он невероятно напорист. У него абсолютно ненасытный аппетит – он хочет владеть всем рынком».
Создание строителей империй – их отбор, снаряжение, внедрение в советы директоров, получение доли в их растущих компаниях – оказалось пьянящим делом, особенно для тех инвестиционных банков, которые до 1985 года не относились к элите Уолл-стрит. И Блэк был не одинок в своих восторгах. Его коллега по отделу корпоративных финансов, Г.Кристиан Андерсен, в начале семидесятых годов пережил, как он выразился, «уолл-стритский марш смерти на Батаан [9]», едва успевая перескакивать из одной гибнущей фирмы в другую. Тогда он подумывал, не лучше ли ему использовать свою докторскую степень и пойти преподавать историю. В 1986 году он был уверен, что творит историю.
«Мы – те избранные, кто порождает перемены и финансирует их, – заявил Андерсен. – Помню, я читал „Шок будущего“ [Элвина] Тоффлера. Там он пишет о вихре перемен, который бушует вокруг нас, причем в Нью-Йорке все меняется очень быстро, в Де Мойне – медленнее, а где-нибудь на австралийских задворках – совсем еле-еле. И когда я представил себе центр этого вихря, мне вдруг пришло в голову, что он находится как раз посередине моего стола. Именно я определяю, что должно произойти. Если я не дам денег, ничего не будет. Я решаю, кто их получит, и тем самым творю будущее. И вот я вас спрашиваю: что может быть романтичнее?»
Хотя Андерсен явно преувеличил свое значение, зерно истины в его словах есть: для большинства сделок с высоким уровнем кредита, для тех предпринимателей новой волны, которые изменяли облик корпоративной Америки, Drexel действительно была единственной отдушиной.
Drexel подняла доверие к низкорейтинговым бумагам – подобно тому, как Salomon Brothers повысила доверие к ипотечным закладным, создав ценные бумаги, обеспеченные этими закладными. Повысив привлекательность корпоративных займов, Drexel до известной степени заместила коммерческие банки и страховые компании, которые прежде узурпировали финансирование приобретений, а их клиенты – крупные американские корпорации – узурпировали роль приобретателей. Теперь клиенты этих банков быстро утрачивали роль хищников и один за другим падали жертвой нападений, кредитованных выше, чем все, что до сих пор финансировали банки.
Правда, банки нередко давали кредиты под сделки с участием Drexel, но эти кредиты были, как правило, краткосрочными и хорошо обеспеченными. Без Drexel, способной разместить долгосрочные субординированные обязательства, ни одна подобная операция не состоялась бы. И хотя многие инвестиционно-банковские фирмы теперь были не прочь занять место Drexel, каждая суперсделка плодила ценные бумаги – «мусорные» облигации – в таком количестве, что продать их могла только Drexel.
От монополии на мирном «мусорном» рынке Drexel перешла к доминированию на рынке агрессивных поглощений. Покорение вершин проходило по очень крутой, дотоле невиданной на Уолл-стрит, траектории. В 1977 году Drexel получила 150 миллионов долларов дохода; фирма располагала капиталом в 75 миллионов долларов, причем собственного капитала было меньше 40 миллионов. Балансовая стоимость акции Drexel составляла (на август 1977 года) 4,47 доллара. На конец 1985 года ее доходы составили 2,5 миллиарда долларов, капитал достиг миллиарда при 75 % собственного капитала, а балансовая стоимость акции – 58,66 доллара. Доналоговая прибыль, по оценкам, достигла 600 миллионов долларов, а посленалоговая – 304,4 миллиона. По ее размерам Drexel лишь немного отстала от могучей Salomon Brothers, капитал которой был почти вдвое больше.
К концу 1986 года доходы Drexel подпрыгнули до рекордных четырех миллиардов долларов, а прибыль после уплаты налогов достигла, по оценкам, 545,5 миллиона. Иными словами, Drexel стала самой прибыльной инвестиционно-банковской фирмой США.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52