Кроме того, сама по себе очаровательная личность босса тоже подст
егивала мое желание ходить на работу как на светский раут, обещающий мно
го удовольствий.
Мой собственный рабочий график я выстроила исходя из удобств своих и реб
енка Ц я появлялась в офисе раньше всех, в восемь утра открывая кабинеты,
свой и босса (именно в его кабинете помещался компьютер, подключенный к И
нтернету), и уже через неделю после моего трудоустройства он выдал мне кл
юч от своего кабинета, что явилось первой черной кошкой между мной и оста
льными сотрудниками. Уборщицы нам по штату не полагалось, потому я, пока в
скипала вода для утреннего рабочего кофе (думаю, вам знакома ситуация, ко
гда босс выделяет вас среди прочих работников еще и тем, что у вас есть
свой кофе, покупаемый вами по очереди), я смахивала пыль с его и
своего стола, что в первые дни его просто приятно поражало. Периодически
я ставила на стол маленький букет анютиных глазок, срезанных на моем бал
коне. Нет, я конечно, понимала, что эти цветочки на моем и его столе будут ис
толкованы не как моя тяга к уюту рабочего места, а неким иным образом, но…
я ведь была незаменимым сотрудником, потому могла себе то-другое позвол
ить.
К моменту появления босса я успевала скачать свежие новости, ответить на
электронные письма, в том числе и полученные им лично, позже он возложил н
а меня и эту обязанность. Я здоровалась с ним, варила ему кофе, мы болтали и
я перемещалась в свой кабинет. В начале одиннадцатого начинали сползать
ся остальные сотрудники, всякий раз дико раздражаясь тем, что я уже работ
аю. Увы, Маргарита Арнольдовна, моя соседка по кабинету, такого рвения себ
е позволить не могла, имея не одного, а троих детей и в придачу мужа, явно не
способного к домашним хлопотам. Да и не нужно было ей это рабочее рвение. О
на просто «ходила на работу», ежедневно урывая время на заход в магазин, п
оход в поликлинику и т. д. Я внутренне злилась, потому что ее зарплата по шт
атной сетке была все-таки больше моей.
То, что ситуация в коллективе достаточно конфликтная, я поняла на первой
же планерке, где «ветеранши» коллектива обрушивались на редакторские н
ововведения. То, что они предлагали, звучало, с точки зрения нормального м
аркетинга, невероятной глупостью, но, к сожалению, наш босс никогда не отл
ичался даром убеждать аргументированно, хотя был, по сути, прав почти все
гда. Я сразу приняла свою собственную тактику. Во-первых, я не стала ввязы
ваться в эти крики и ругань в ходе планерки, оставляя свой «ледяной голос
» на самые финальные моменты. Во-вторых, на третьей планерке я нашла непло
хой ход (к тому моменту эти вздорные тетки и дядьки уже стали на меня наезж
ать, правда, косвенно, говоря о том, что в нашем коллективе всегда приветст
вуется и одобряется работа лишь одного человека): я умышленно опоздала в
«курилку», где мы всегда собирались, войдя туда без стула, точно зная, что
его нужно захватить с собой. Оглядевшись по сторонам и не найдя где сесть,
я села на стол ровно напротив босса, оказавшись, таким образом, на своеобр
азном постаменте посреди этого бедлама. Потрясающе, но планерка прошла к
онструктивно! Понимая, что не смогу впредь целенаправленно забираться и
сключительно на столы, я начала искать другие ходы «психологического да
вления» на наиболее скандальных коллег: завела себе очки с простыми стек
лами, весьма фашистские такие очочки (идею их я стащила у ведущей «Слабог
о звена»). Разумеется, после планерки они немедленно снимались, но приста
льный взгляд в четыре глаза на вопящих сотрудниц их все же несколько усп
окаивал. Кроме того, я раз и навсегда, пока длился этот конфликтный период
, отказалась от своих модных блузок, остановившись на брюках, мужской руб
ашке и галстуке, подчеркнуто мужском. Это тендерное смещение тоже щелкну
ло по носу моих теток Ц себя-то в таком амплуа они просто не представляли
.

Меня так раздражало их неум
ение выполнить самую простую задачу, что все чаще и чаще на вопрос «кому м
ы это поручим?», подавала голос я и объясняла, какие именно у меня есть пре
имущества и связи, чтобы расправиться с означенной проблемой. Тетки не з
авидовали, нет Ц они облегченно вздыхали. Меня же в боевом задоре не смущ
ало то, что выходные я снова проведу за компьютером, отказавшись от всех д
ругих дел и заманчивых планов… в который раз.

Обожая своего милого компанейского босса, я на самом деле очень страдала
от осознания того, насколько никчемным он является профессионалом в отр
асли, в которую окунулся. Отлично понимая, что будет правильным сделать, о
н очень отдаленно представлял как. Меня же устраивало быть ярким маркеро
м, раскрашивающим набросанные им карандашные контуры. К тому же, будучи ч
еловеком с ярко выраженной реактивной психикой, он постоянно колебался
между двумя состояниями: ему периодически приходило в голову то ли полно
стью положиться на мое мнение, вообще устранившись от решения какого-ли
бо вопроса, то ли закрыть его раз и навсегда, стукнув кулаком по столу: «Я с
казал!»
Наверное, вы постоянно сталкиваетесь с необходимостью подвигнуть руко
водителя к принятию вашего, а не его собственного решения, поскольку пре
имущество вашего мнения очевидно. Существуют два способа добиться того,
чтобы другой человек поступил так, как вы хотите: 1) убедить его; 2) заставить
его сделать это. Мужчины намного чаще женщин склоняются к тому, чтобы зас
тавить. Женщине же чаще всего удается умение убеждать. Как? Отнюдь не бесп
омощным хлопаньем ресниц, не слезливо-истеричными нотками в голосе и не
канючливым «Марат Александрович, ну пожалуйста…» Обнаружив, что на рабо
те он может положиться на меня во всем, он, безусловно, испытал огромное об
легчение, так как руководство нашим женским журналом было далеко не един
ственным его занятием и уж, во всяком случае, не самым прибыльным. Срываяс
ь в очередную поездку, связанную с его личным бизнесом, он часто оставлял
мне список поручений. Но это было только вначале. Позже он стал оставлять
мне список вопросов, которые мне следовало решить. Часто исходные данные
были неведомы ему самому или выглядели такими спорными, что я ощущала се
бя сапером, который подорвется в любом случае. Нет, интуитивно мне обычно
удавалось найти правильное решение, но часто получалось так, что вернувш
ийся босс продолжал развивать ситуацию уже по-своему, совсем не так, как о
бозначила ее я, и результат оказывался хуже ожидаемого. Я поняла, что необ
ходимо досконально изучить взрывную личность моего босса и отныне выст
раивать все разговоры о работе, четко разыгрывая их по ноткам, чтобы избе
жать после возможных разночтений. Именно этому необходимо научиться ва
м в первую очередь, если вы претендуете на роль второго пилота, который ос
ознает, как часто он будет вынужден оказываться пилотом первым.

Итак, приемы убеждения зануды-руководителя:
1. Правило Гомера. Очередность приводимых аргументов влияет на их убедит
ельность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные Ц
средние Ц один самый сильный.
2. Правило Сократа. Для получения положительного решения по важному для в
ас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких во
проса, на которые собеседник скажет вам «да».
3. Правило Паскаля. Не загоняйте собеседника в угол, дайте ему возможность
«сохранить лицо» (т. е. собственное достоинство). Паскаль, напомню, сказал:
«Ничто так не уменьшает способности к сопротивлению, как условия почетн
ой капитуляции».
4. Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и
статуса убеждающего.
5. Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус.
6 Не принижайте статус собеседника.
7. К аргументам приятного собеседника мы относимся снисходительно, а неп
риятного Ц с предубеждением.
8. Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в че
м вы согласны с оппонентом.
9. Проявите эмпатию. Эмпатией называется способность почувствовать чувс
тва, понять мысли и состояние другого человека (т. е. как бы «влезть в его шк
уру»).
10. Будьте хорошим слушателем.
11. Избегайте конфликтогенов. Конфликтогены Ц это слова, действия или без
действия, которые могут привести к конфликту. Конфликтогены подвержены
закону их эскалации: на конфликтоген обычно отвечают более сильным конф
ликтогеном, что и приводит к конфликту.
12. Проверяйте, правильно ли понимаете друг друга.
13. Следите за мимикой, жестами и позами Ц своими и собеседника.
14. Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-то из потребносте
й собеседника.

У вашего босса есть свои соб
ственные, свойственные деловым людям потребности, их пять: физиологичес
кие, в безопасности, в принадлежности к какой-то общности, в уважении и в с
амореализации. Исходя из них, он и будет вам оппонировать. Подготовьтесь
к этому заранее. Для мужской аргументации свойственно заполнять различ
ные бреши в доказательствах разнообразными фактами. Факты, заполняющие
зазоры между аргументами, как правило, самые слабые места в мужской аргу
ментации.

Дело в том, что в качестве таких фактов мужчины обычно используют доводы,
основанные на «личном жизненном опыте», а говоря откровеннее, эти бреши
заполняются фактами собственной биографии. Ну кому не известны сентенц
ии: «А вот когда я служил в армии…» или «Когда вы все еще под стол пешком хо
дили…» Обычно женщине не составляет никакого труда доказать, что хотя вс
е подобные сведения и имеют огромное историческое значение, но все это у
же не то, не то, не то… Тем более, что афишировать факты своей биографии в ви
де нравственных сентенций женщина не любит.

Логика вашего босса придерживается, в основном, законов формально
й логики, поэтому приведем эти законы:
1. Закон тождества. Каждая высказанная мысль тождественна самой себе, есл
и в момент ее высказывания объем ее остается неизменным.
2. Закон противоречия. Два суждения, из которых в одном утверждается нечто
(«А есть В»), а в другом то же самое отрицается («А не есть В»), не могут быть о
ба истинными.
3. Закон исключенного третьего. Из двух отрицающих друг друга суждений од
но непременно истинно. (Например, «этот юноша Ц студент» и «этот юноша Ц
не студент». Одно из этих суждений истинно.)
4. Закон достаточного основания. Всякое положение считается достоверным
, только если оно доказано (т. е. должны быть известны достаточные основан
ия, в силу которых оно признается истинным).
Наивно полагать, что все мои коллеги немедленно обрадовались, видя, что в
очень многих моментах мы с Маратом Александровичем справляемся и без ни
х. Я поняла, что могу нажить себе множество ненужных врагов, если немедлен
но не дам понять им всем их необходимость и значительность. Я резко отказ
алась от практики замыкать ситуацию на себе на наших совещаниях и всем с
воим видом, заинтересованным и доброжелательным, давала понять: то, что г
оворит несносная Маргарита Арнольдовна Ц безумно интересно, более тог
о, это просто спасительный ход для нашего журнала. Нет, в голове я быстро п
рокручивала, что именно мне придется сделать для того, чтобы ее «капитал
ьная идея» имела не столь убийственный вид, но я уже не оглашала этого при
народно. Я дожидалась возможности покурить с боссом и уже с глазу на глаз
поясняла ему: мол, пусть делает, бог с ней, я сделаю еще вот это, разбавим тем
-то и тем-то, и ничего, товарный вид присутствовать будет.
Постепенно я окончательно лишилась выходных. Началось с того, что Марат
Александрович попросил приехать в воскресенье в офис, где он собирался в
стречаться с представителями конкурирующего издания, и провести эту вс
тречу вместо него, так как у него наметилась необходимость срочно занима
ться решением каких-то проблем тещи. Просьбы его я выполнила, все получил
ось блестяще, и затем они стали повторяться регулярно. Иногда босс декла
рировал мне по телефону, что он уже в машине и едет ко мне, так как нужно сро
чно что-то обсудить. Я с раздражением начинала снимать уже одетые куртку
и кроссовки, звоня подруге и сообщая, что прогулка в парк отменяется. Это в
ошло у нас в привычку и через несколько месяцев сказалось на качестве мо
ей работы Ц поручений и проектов было так много, что я физически не успев
ала все их исполнять филигранно.
Кроме того, между нами все чаще стали проскальзывать человеческие момен
ты. Босс появлялся в нервическом состоянии, сообщал, что забыл купить сиг
арет и, коль уж меня он просит за ними пойти, то по дороге я могла бы отправи
ть его личные факсы, которые ему не хочется отправлять из кабинета. Иногд
а нужно было бежать в супермаркет, чтобы к его встрече с иностранными пар
тнерами его личного бизнеса купить подарочные наборы вина. Я поняла, что
оказалась в эпицентре броуновского движения и что моя идея приходить на
работу раньше всех для того, чтобы раньше других освобождаться, привела
к такому росту моей нужности и значимости, что иногда я стала приезжать д
омой ближе к полуночи (к тому времени мы с мужем уже жили вместе). Также я по
няла, что мне необходимо демонстративно завалить несколько не самых важ
ных поручений, чтобы босс осознал, наконец, что я Ц не Терминатор.
И еще я однажды взяла листок бумаги и написала столбиком все аргументы, к
оторые могла отыскать, могущие оправдать мое рабочее рвение. Желание име
ть прекрасное портфолио оказалось в верхней строке. В нижней, самой посл
едней, значилась моя человеческая симпатия к боссу, с которым к тому врем
ени мы стали крепкими друзьями и даже несколько раз вместе выбрались на
шашлыки с семьями. Рядом я расписала все дела, которыми занимаюсь на рабо
те Ц от заполнения ведомости о зарплате и вытирания пыли с редакторског
о компьютера до написания собственных текстов и разработок алгоритмов
шоу и акций, проводимых нашим изданием. Оказалось, что именно во имя нижне
й строчки я выполняю наибольшее количество обязанностей. Нет, я не отпра
вилась на следующее утро в кабинет босса, чтобы поговорить о том, от каких
обязанностей меня следует избавить. Я просто отныне позволила ему орать
и нервничать, видя, как другие сотрудники отвратительно выполняют свою р
аботу. Видя, что наш бестолковый коллега в очередной раз спрашивает меня
о том, что я поясняла ему десятки раз, я отправляла его к бухгалтеру, говор
я, что там он получит более подробные инструкции. Я позволила моим коллег
ам самим заниматься своей работой, подталкивая босса к тому, чтобы он все-
таки заменил их более компетентными людьми. Попутно я выработала для себ
я железные правила того, что можно и чего нельзя делать в сложном танце, ко
торый вы ежедневно танцуете на работе.
1. Милые мелкие услуги руководителю, который видит в вас друга и единомышл
енника, следует совершать изредка и незаметно для остальных сотруднико
в. Ведь может статься так, что, поблагодарив вас за приведенный вами по ваш
ей инициативе в порядок его рабочий стол и умилившись вашей заботливост
и и неизменной женской любви к порядку, даже если вы «деловая фюрерша», не
сколько недель спустя он, видя, что вы не позаботились о его бумагах в очер
едной раз, наорет на вас за то, что стол не прибран.

Жестко дайте понять боссу, ч
то оказываемые вами ему мелкие услуги, не имеющие отношения к вашей личн
ой деятельности, всегда нуждаются в словах благодарности. Более того, он
и имеют место лишь тогда, когда вам некуда деть свободные десять минут.


2. Не злоупотребляйте его доверием к вам как к самому ценному сотруднику.
Дайте понять ему, что вам неприятны его похвалы на совещаниях, которые он
вам щедро раздает. Прямо скажите ему, что дискомфортно чувствуете себя в
атмосфере зависти, испытываемой к вам сотрудниками. Вам ведь важно не де
тское честолюбие, а осознание того, что вы действительно потрясающий кад
р. Потому вам же будет приятнее похвала профессионала профессионалу, кот
орую босс выскажет вам с глазу на глаз, крепко пожав вашу руку.
3. Не указывайте коллегам их «место» постоянным напоминанием о том, что у
вас много работы. К сожалению, часто бывает так, что руководитель под давл
ением коллектива все же вынужден расстаться с самым толковым, но неудобо
варимым для окружающих сотрудником. Не игнорируйте мелкие просьбы колл
ег, которые вам кажутся обременительными и вопиющими, да и вообще вызыва
ют у вас одно лишь презрение. К примеру, меня дико злил муж Маргариты Арнол
ьдовны, звонящий ей по десять раз на дню, причем попадающий как раз на ситу
ации, когда в офисе ее не оказывалось.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35