Иногда лучше, чтобы ход
дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль
которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто
уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур
долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого
председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать
дисциплину и регламент.
Если на собрании будет председательствовать руководитель,
советуем ему начинать заседание с небольшого вступительного
слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или
неуспех заседания, В нем надлежит определить:
-- цель собрания и повестку дня;
-- порядок ведения дискуссии;
-- предысторию обсуждаемой проблемы;
-- ее предполагаемые результаты;
-- возможные решения и условия их принятия или отклонения;
-- порядок ведения протокола.
К участию в дискуссии желательно привлекать относительно
спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать
возникновение противоположных точек зрения. Последнее касается
прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.
Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких
выпадов в адрес чьего-либо личного мнения, нужно следить за
тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.
Важно направлять участников заседания на достижение общего
для всех результата, не заключать компромисса, пока все
участники не выскажут своего собственного мнения.
При подведении итогов обсуждения обобщайте важнейшие
положения, при этом постоянно спрашивайте, все ли вас правильно
поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце
собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой
фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?"
После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.
В заключение не забудьте определить, кто и что будет
выполнять. Последняя задача -- проследить за тем, чтобы все
получили протокол результатов собрания.
Большое внимание в западных странах уделяется умелому в
психологическом отношении руководству, т.е. общению менеджеров
с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на
тринадцать так называемых "смертных грехов", иными словами,
ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует
избегать.
1. "Отказ от личной ответственности"
Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более
преодолевают их. Нередко они винят во всем различные
обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на
подчиненных им сотрудников.
2. "Не препятствовать дальнейшему повышению уровня
квалификации и росту талантов сотрудников".
Люди, труд которых недооценивается и которые имеют
недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других.
В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень
всей рабочей группы.
3. Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление"
Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей
и мыслят Лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что
любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и
длинные цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающее
значение для достижения успеха.
4. "Становиться на неправильные позиции"
Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и
сам уметь проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников
в случае допущения ими просчетов.
5. "Забыть о важности прибыли"
Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли.
Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом,
6. "Руководить всеми сотрудниками одинаково"
Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью. У
каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои
сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот
менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме
одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.
7. "Сосредоточиться не на цепях, а на проблемах"
Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не
может надолго задержаться в кресле руководителя.
8. "Быть начальником, а не товарищем"
Менеджер должен ощущать свою ответственность перед
сотрудниками, а не за них.
9. "Не придерживаться общих правил"
Точность и четкость менеджера в осознании расходов и
доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих
направлений и путей развития не создают препятствий для его
продвижения по службе.
10. "Наставлять сотрудников"
Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия
труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия
и обеспечивая тесное сотрудничество.
11. "Допускать невнимание"
Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим
сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в
состоянии сделать.
12. "Высоко оценивать работу только лучших сотрудников"
Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить
большинству сотрудников результаты своего собственного успеха.
13. "Манипулировать людьми"
Угрозы, страх, паника -- всегда означают неумелое
руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и
готовность всех сотрудников соответствовать принципу:
"руководить -- значит справиться с самим собой".
Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют
собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего
мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители
высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что
предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что
существует только благодаря работе своих сотрудников.
Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения
жизненных потребностей не только клиентов, но и своих
собственных сотрудников.
КАК НАХОДИТЬ И ОЦЕНИВАТЬ ПАРТНЕРА
Выше мы уже упоминали о том, что крупные предприятия
западных стран в последнее десятилетие создали свои филиалы на
самых важных для них зарубежных рынках. Это связано, с одной
стороны, с тем, что автоматизация крупносерийного производства
обусловливает узость внутренних рынков (их емкости) для товаров
этих предприятий. С другой -- эти концерны активно стремятся к
тому, чтобы полностью исчерпать возможности своих зарубежных
рынков.
Для решения второй задачи необходимо иметь на месте свою
организацию, которая не только лучше знает местные условия, но
и в силу ее близости к этому рынку в состоянии быстрее
реагировать на все колебания его конъюнктуры, чем удаленная от
него материнская компания. К тому же, местный филиал у рядового
потребителя нередко создает впечатление, что он покупает товар
у отечественного производителя, а не у крупного зарубежного
международного концерна.
Именно по этим причинам все крупные предприятия стран Запада
во второй половине нынешнего столетия постепенно стали
создавать зарубежные филиалы: либо как исключительно
коммерческие организации, либо даже как производственные
единицы.
Опыт деятельности международных концернов показывает, что
завоевание нового рынка обычно проходит три этапа.
Первый этап
Это изучение рынка и его прибыльности путем проведения
тщательных и глубоких анализов. Именно его результаты позволяют
сделать вывод о том, стоит ли вообще заниматься данным рынком.
Не исключено, конечно, что предприятие придет к заключению, что
рынок для него недостаточно прибылен, поскольку он или слишком
мелок, или на нем существуют чересчур высокие таможенные
барьеры, или товар на данном рынке можно продавать лишь в
специальной упаковке, использование которой не окупается в
случае мелкосерийного производства. Однако и здесь опыт
международных концернов и их действия свидетельствуют о том,
что ТНК в подобных случаях оказываются не столь щепетильными.
Например, такие международные продовольственные предприятия,
как концерн "Нестле" (Швейцария), прежде не могли продавать в
странах Африки их специализированное молоко для новорожденных и
другие продукты для детей грудного возраста из-за того, что
матери привыкли кормить детей своим материнским молоком. Ведь
это на деле для грудных детей намного лучше и к тому же
повышает их иммунитет к заболеваниям. Но, истратив колоссальные
средства на рекламу, эти международные фирмы "доказали", что
кормить ребенка грудью старомодно и не соответствует
современным представлениям. В итоге в африканских странах
наблюдалось резкое увеличение объема продажи молочных продуктов
и другого питания для детей грудного возраста. С одной стороны
это привело к тому, что и без того бедные страны Африканского
континента сейчас тратят на импорт этих "необходимых" продуктов
громадные средства в иностранной валюте, которые можно было бы
расходовать на более необходимые вещи. С другой -- исследования
врачей и Всемирной организации здравоохранения показывают, что
здоровье детей не улучшилось. Наоборот, они стали чаще и легче
заболевать, чем раньше, когда матери кормили их своим молоком.
Этот пример говорит о том, что для международных концернов вряд
ли существует рынок, на котором с их точки зрения работать
неприбыльно. Раз ТНК собираются расширять свои сбытовые
программы, значит, они не признают никаких барьеров, ни
моральных, ни прочих.
Второй этап
На втором этапе экспортер выбирает себе местного
представителя среди работающих на данном рынке торговых фирм.
Правда, другим вариантом является незамедлительное создание
здесь своего филиала.
Выбор местного представителя создает определенные
преимущества. Во-первых, он намного лучше знаком с местными
условиями. Во-вторых, у местного представителя, как правило,
лучшими оказываются личные связи с ведущими слоями общества
конкретной страны, с ее политическими деятелями. Это очень
важно прежде всего в развивающихся странах, а также во многих
арабских странах, где наличие хороших связей с королевской
семьей обычно необходимо для успешного ведения работы.
В-третьих, местный представитель в одном месте может лучше
заниматься сервисным обслуживанием и ремонтными работами, а
также держать на своих складах необходимое количество новых
готовых изделий и запасных частей. К тому же, работа через
самостоятельного представителя обходится вначале намного
дешевле, чем создание собственного филиала, и не стоит больших
затрат времени на формальности при создании нового предприятия,
когда его окупаемость еще не гарантирована.
Местный представитель благодаря своей энергии и с помощью
зарубежного экспортера в состоянии успешно развивать рынок. Но
имеющиеся у него возможности не позволяют ему полностью
исчерпать потенциал рынка. Это побуждает международные концерны
обычно вступать в третий этап завоевания рынка, то есть к
созданию собственного филиала.
Третий этап
Для создания филиалов существует в принципе три возможности.
Первая возможность. Концерны приобретают фирму местного
представителя. Это допустимо в том случае, если речь идет о
семейном предприятии, а его собственник в возрасте, и у него
нет наследника вообще либо подходящего наследника.
Вторая возможность. В данном случае речь идет о том, чтобы
частично или полностью выкупить предприятие местного
представителя и, тем самым, стать единственным владельцем или
по меньшей мере совладельцем фирмы-агента.
Третья возможность. Международный концерн расторгает
контракт с представителем и создает свой, совершенно новый
филиал. Для расторжения контрактов или соглашений часто служат
достаточно призрачные поводы, в силу чего нередко идут
длительные процессы. В принципе международные концерны занимают
более прочные позиции. И сам факт, что в ходе ведения процесса,
длящегося порой несколько лет, международный концерн не
поставляет местному представителю необходимый товар, заставляет
его в конечном счете идти на соглашение о выплате ему
определенной суммы в качестве выходного пособия.
К тому же договоры международных концернов на
представительство предусматривают достаточно большое количество
возможностей для расторжения контракта. В них обычно
перечисляются многочисленные потенциальные обстоятельства. Как
правило, это нарушения соглашения со стороны местного
представителя, которые дают международным концернам повод для
их расторжения.
Чтобы избежать этого, торговые законодательства почти всех
западноевропейских стран предусматривают при расторжении
контракта выплату определенной суммы местному представителю
независимо от того, кто расторг договор. Дальше всего в этой
области зашло законодательство Италии. Поэтому при заключении
договора с местным представителем и при его расторжении в
случае создания самостоятельного филиала вначале необходимо
обязательно изучить соответствующее законодательство той или
иной страны.
Обычно ТНК проходят все три этапа. Службами местного
представителя они пользуются только до тех пор, пока считают
целесообразным самостоятельно обрабатывать рынок. Так, опыт,
накопленный в сфере продаж автомобилей, показывает, что
японские фирмы, да и другие производители автомашин, используя
такой подход, в конечном счете освобождаются от своих
представителей, что порождает многочисленные споры. Впрочем,
из-за неравенства сил они обычно заканчиваются тем, что местный
представитель довольствуется исключительно скромным выходным
пособием.
На первом этапе, т.е. в процессе изучения рынка, очень важно
решить, стоит ли создавать лишь торговый филиал, филиал,
занимающийся исключительно продажами товаров, или
производственное предприятие. Решение этого вопроса зависит в
основном от емкости рынка, от наличия и отсутствия таможенных
барьеров, которые необходимо будет преодолевать, и от
возможностей экспортировать товары из данной страны в третьи
страны, если рынок оказывается достаточно ограниченным.
В любом случае будущий партнер, будь то совместное
предприятие или самостоятельный представитель, должен:
~ иметь солидное финансовое положение;
-- отлично знать рынок;
-- обладать желанием активно заниматься новым
представительством.
Последнее обстоятельство стоит серьезно изучить, потому что
многие фирмы открывают новые представительства именно для того,
чтобы как-то "округлить" реальный ассортимент своей продукции,
но у них нет либо настоящего желания, либо возможностей всерьез
заняться новыми товарами. Встречаются также фирмы, берущие в
свои руки новое представительство для того, чтобы его
"заморозить".
Выше уже отмечалось, что во многих случаях в качестве
будущего партнера лучше выбирать молодую, еще "агрессивную" и
"несытую" организацию, чем ту, у которой есть разнообразные
связи, но нет активного желания заниматься новыми товарами.
Молодая организация, как правило, пригодна для завоевания
нового рынка.
Если предприятие принимает решение заниматься новыми рынками
путем назначения представителей или создания собственного
филиала, совместного с местными партнерами предприятия, сначала
необходимо обязательно создать соответствующую организацию у
себя. Иностранными представителями, зарубежными филиалами и
совместными предприятиями на многих западных фирмах занимается
специально создаваемый отдел, а не просто отдел сбыта. Это
обусловлено тем, что контроль за деятельностью иностранных
представителей, собственных филиалов за границей и смешанных
предприятий распространяется не только на их сбытовую
деятельность, но и на финансовое положение, а также на
соблюдение хода общей фирменной политики материнской компании,
а как раз это находится вне рамок их сбытовой организации.
В разделах по экспорту и маркетингу подробно обсуждаются
вопросы работы с представителями. Здесь же считаем необходимым
еще раз дать ряд советов, касающихся назначения представителя.
-- Необходимо точно установить, какие предприятия он уже
представляет и в первую очередь представителем каких
предприятий-конкурентов он является, какой репутацией он
пользуется среди своих клиентов и потенциальных новых клиентов
вашего предприятия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45