Вместе с тем уже в этот период появились и были осознаны
серьезные трудности в управлении экономикой. В 1918 г. Ленин
писал о том, что "мы наэкспроприировали больше, чем сумели
учесть, контролировать, управлять". Во весь рост встала задача
"учиться управлять". Многие советские руководители и специалисты
были направлены за границу знакомиться с постановкой уп-
равления в развитых капиталистических странах. В январе 192! г. в
Москве состоялась Первая Всероссийская инициативная конфе-
ренция по научной организации труда и производства. На конфе-
ренции, в частности, был поставлен вопрос о необходимости под-
готовки "красных" директоров, о введении для этого в программы
учебных заведений дисциплин "научная организация труда" и "уп-
равление производством". Появились и труды первых советских
ученых-управленцев А.К. Гастева, П.М Керженцева и др.
Не потеряли своего значения и поныне принципы управле-
ния, разработанные и реализованные на практике одним из круп-
ных руководителей нашей промышленности Георгием Андреевичем
Кулагиным. С 1964 по 1974 г. Г.А. Кулагин был генеральным
директором Ленинградского станкостроительного объединения им.
Я.М. Свердлова. Его принципы касаются главным образом вопро-

сов организации управления предприятием. Приведем их здесь с
небольшими комментариями.
1. Нельзя строить организационную структуру предприятия
применительно к способностям наличных людей. Наоборот, надо
подстраивать людей к разработанной оптимальной орга-
низационной структуре. Легче всего это делается на вновь созда-
ваемых предприятиях. На действующих же менеджеру надо про-
явить немало характера и решительности, чтобы удержаться самому
и удержать других от радения "родному человечку".
2. Каждое лицо должно отчитываться не более чем перед
одним начальником и получать приказы только от него. "Лучше
одно плохое решение, чем два хороших" — странное на первый
взгляд, но, если подумать, мудрое правило.
3. Все регулярно повторяющиеся действия должны быть
твердо распределены между работниками аппарата и не должны
дублироваться. Несмотря на самоочевидность этого принципа, он
систематически нарушается и обычно стоит больших усилий
навести порядок в этом деле. Очень уж мы привыкли и полюбили
иной, прямо противоположный принцип, который можно назвать
"размазыванием ответственности". У него тоже есть понятные "до-
стоинства"* но к совершенствованию менеджмента они не имеют
никакого отношения.
4. Не следует пытаться дать в должностной инструкции
подробный и совершенно исчерпывающий перечень конкретных
обязанностей. Инструкция, считает Кулагин, подобна карте мест-
ности, которая при любом масштабе не может полностью описать
территории. Здесь же следует рекомендация писать инструкции так,
как это делают дипломаты, составляя договоры: избегают конкретных
перечислений и, вместе с тем, "прикрываются" на все возможные
случаи жизни. Должностные инструкции на все случаи жизни —
атрибут командно-административного управления. Если профес-
сионал идет по знакомой местности, карта ему вряд ли необходима.
А тем более — дипломатические хитрости. Может быть, сегодня
правильнее сказать так: инструкция нужна лишь тогда, когда без
нее действительно нельзя обойтись.

5. Число лиц и подразделений, подчиняемых одному началь-
нику, должно быть строго ограничено. Исходя из опыта Кулагин
считает, что для промышленного предприятия это число должно
быть в пределах 6-12 человек. Исключение составляет звено мас-
тер-рабочий, где при наличии бригадиров оно может увеличиваться
до нескольких десятков подчиненных. Этот принцип систематически
нарушается, особенно в верхних эшелонах управления. И делается
это обычно по инициативе руководителя, который стремится
замкнуть все на себя, "освятить" управление своим именем,
авторитетом и властью. В итоге, однако, он теряет нить руковод-
ства, которое становится чисто формальным и поэтому неэффек-
тивным.
6. Числоуровней — ступеней в организационной структуре
предприятия должно быть ограничено. Это требование необхо-
димо, для того чтобы управление было конкретным, оперативным и
передача распоряжений не напоминала бы игры в испорченный
телефон. Вместе с тем следует иметь в виду, что сокращение числа
звеньев управления требует увеличения количества руководителей
на каждом уровне (если выдерживать приведенный выше принцип
ограничения числа подчиненных у каждого руководителя). Где же
выход? Как избежать в этом случае разбухания управленческого
аппарата? Путь один — уменьшение количества персонала на од-
ном предприятии. Пора отойти от гигантомании, перенять зару-
бежный опыт сокращения размеров предприятий, смело давать
"дочерним" предприятиям полную самостоятельность.
7. Передача высшими начальниками полномочий и ответ-
ственности за решение повторяющихся рутинных вопросов своим
подчиненным. Это так называемое делегирование полномочий.
"Потери, вызванные чрезмерной централизацией управления пред-
приятием и связанной с этим задержкой важных решений, наносят
больше вреда <...> чем не вполне оптимальные решения, принима-
емые подчиненными самостоятельно. Даже если директор в 10 раз
повысил свою личную "производительность", то это принесет в 10
раз меньше пользы, чем тогда, когда каждый из 10 тысяч членов
коллектива увеличит свою производительность только на 1 про-
цент".

8. Непременное условие успешного развития предприятия
— высокая активность людей труда.
Семидесятилетний опыт "строительства социализма" в
СССР показал полную его несостоятельность, неспособность сис-
темы меняться к лучшему. Единственным выходом оказалась ломка
этой малоэффективной экономики.
Реформа, начатая в 1985 г., означала совершенно новую си
стему хозяйствования и связанный с ней новый механизм управле
ния. В управлении предприятиями возникает непривычная ситуа
ция. Вот ее основные черты: ;
1. Хозяином предприятия становится собственник его иму-
щества. Ему предоставлены такие очевидные хозяйские права, как
планирование работы, выбор путей реализации1 намеченных планов,
распределение заработка. Вмешательство кого бы то ни было в
ведение хозяйства предприятия воспрещается: так, например, план не
только разрабатывается, но и окончательно утверждается на самом
предприятии.
2. Качество работы предприятия, выпуск нужной народу
продукции обеспечиваются за счет высокой заинтересованности
его хозяина в конечном результате труда. Основным рычагом по-
вышения производительности труда становится порожденное этой
заинтересованностью ускорение научно-технического прогресса,
экономия материальных и трудовых ресурсов.
3. Основным мотивом трудовой деятельности работающих
является удовлетворение их кровных интересов, материальных и
культурных потребностей, в том числе в высоком заработке, жилье,
хорошем рабочем месте.
4. Главным инструментом управления предприятиями в но-
вых условиях становятся экономические методы менеджмента:
хозрасчет, самофинансирование, новая система стимулирования
труда, ценообразование, кредит. Административные методы при-
обретают обеспечивающее, вспомогательное значение.
5. Экономическое управление может осуществляться лишь в
соответствующей экономической среде. Оно требует развитых
товарно-денежных отношений, рынка средств производства, товаров
и услуг, экономического ценообразования, состязательности

(конкуренции) товаропроизводителей и торговли, возможности
ликвидации ненужных предприятий (банкротства).
6. Права трудового коллектива реализуются демократичес-
ким, путем.
7. Интересы государства проводятся в жизнь через эконо-
мические рычаги. Действие этих рычагов строго ограничено и кон-
тролируемо.
8. Развертывание и надежное финансирование экономичес-
кой системы менеджмента, права трудового коллектива, защита
интересов предприятия от незаконных посягательств "сверху" обес-
печиваются с помощью нового правового защитного механизма.
9. Новая ситуация в экономике и управлении предприятием
требует от менеджера и нового экономического мышления, суть
которого сводится к следующему:
- реализм, т.е. базирование не на желаемом, а на возможном
(противоположность ему—"экономический романтизм", который
наделал в нашем народном хозяйстве немало бед);
- ориентировка на конечные результаты, необходимые как
потребителю и собственнику, так и государству;
- приоритет социальной сферы: "работа для человека, а не
человек для работы" или "работать, чтобы жить, но не наоборот";
- владение экономическими, в том числе и количественны-
ми, методами управления, выработкой наилучших хозяйственных
решений;
- использование других современных научных методов ме-
неджмента, базирующихся на социологии, психологии, теории уп-
равления и т.д.;
- умение решать информационные проблемы управления с
широким использованием для этого электронной вычислительной
техники.
В чем главные отличия менеджера и менеджмента от того,
что было раньше, до начала экономической реформы? Попробуем
их коротко сформулировать.
Вместо плана, спущенного "сверху", — самопланирование;
собственный план, нацеленный на удовлетворение потребностей
граждан и народного хозяйства в товарах и услугах.

Вместо "плана любой ценой" — работа на конечный резуль-
тат, на потребителя.
Вместо работы на вал — работа на потребителя.
Вместо экономической опеки государства — полная эконо-
мическая самостоятельность, хозрасчет.
Вместо бюджетных дотаций — самоокупаемость.
Вместо бюджетного финансирования — самофинансирование.
Вместо командно-административных, нажимных методов
управления — экономические.
Вместо ориентировки исключительно на удовлетворение
"верха" — необходимость постоянно считаться с "низами".
Вместо устраивавшей руководителя безгласности и пассив-
ности подчиненных — пробуждение гласности и активности ра-
ботника.
Вместо администрирования—опора на право и законность.
Перед законом все равны — начальники и подчиненные.
Вместо остаточного принципа для социальной сферы — ее
приоритет.
Вместо опеки государства по всем жизненно важным эко-
номическим вопросам — полная самостоятельность предприятия.
Вместо р?|вития производства, ускорения научно-техничес-
кого прогресса по указанию "сверху"—острая заинтересованность в
этом трудового коллектива, каждого работника.
Вместо запретительного права (все запрещено, кроме того,
что прямо разрешено) — разрешительное право (все разрешено,
кроме того, что прямо запрещено).
Вместо слабой заинтересованности работающего в конечном
результате труда—кровный интерес (возможность заработать в
несколько раз больше, получить жилье раньше и лучшего качества,
получить или сохранить лучшее рабочее место — все это по труду).
Вместо уравниловки в стимулировании — социальная спра-
ведливость.
Вместо ограничений по заработку и "выводиловки" — оп-
лата по количеству и качеству труда.

Вместо административного назначения цен на продукты (то-
вары и услуги)—использование рыночного механизма (учет спроса и
предложения).
Вместо карточного (лимитного, фондового) принципа рас-
пределения товаров и ресурсов — использование рынка (как внут-
реннего, так и внешнего).
Вместо монополии производителей товаров и услуг — эко-
номическое соревнование, состязательность (конкуренция).
Вместо подкармливания и постоянной реанимации несос-
тоятельных предприятий — их ликвидация (банкротство).
Вместо экономической ответственности предприятия перед
государством по принятым обязательствам — экономическая са-
мостоятельность и ответственность (предприятия и государство
друг за друга не отвечают).
Все эти "вместо" формируют совершенно новый подход к
хозяйственной деятельности, означают появление рыночной эко-
номики, становление современного предпринимательства и менед-
жмента.
§4. КОРИФЕИ МЕНЕДЖМЕНТА
История предпринимательства и менеджмента знает своих
героев-первопроходцев: умных, смелых, находчивых хозяев и ру-
ководителей, собственников-миллиардеров и директоров-менеджеров,
живших в разное время в разных странах.
Расскажем лишь о некоторых из них, чей опыт и знания по-
могут нам сегодня, чьи свершения вдохновят нас на нужные стране
дела.
Г. ЭМЕРСОН
Существенный вклад в теорию и практику предприниматель-
ства и менеджмента был сделан инженером-механиком Гарринг-
тоном Эмерсоном (1853-1931), получившим образование в Германии
и работавшим в США. Ему принадлежит открытие важнейших
принципов повышения производительности труда на предприятии. То,
что подход Эмерсона к этому центральному вопросу пред-
принимательства сегодня весьма актуален, видно из следующих его
3 Зак. №350

00_____________________________________
слов, непреходящая острота и злободневность которых поразительны:
"Истинная производительность всегда дает максимальные результаты
при минимальных усилиях, напряжение, наоборот, дает довольно
крупные результаты лишь при усилиях ненормальных. Напряжение и
производительность -—это не только не одно и то же, но и веши прямо
противоположные. Работать напряженно — значит прилагать к делу
максимальные усилия; работать производительно — значит прилагать к
делу усилия минимальные". Заметим, что хорошо нам знакомое
стремление выполнить план любой ценой — это и есть попытка решить
экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а
путем нажима, аврала, "фронтовых" командных методов управления.
Сегодня, при переходе к экономическим, демократическим
методам руководства народным хозяйством, весьма полезны будут и
соображения Эмерсона об организации системы управления на
предприятии. "Наиболее распространенным, — пишет он, — яв-
ляется следующий тип организации — директор подбирает себе
заместителей и заведующих отделами, заведующий подбирает ма-
стеров и передает им власть "делать как лучше". Мастера набирают
рабочих и передоверяют им власть делать именно то, что хочется
директору <...> Таким образом, все дело в сущности ведется

низовыми работниками, которые не имеют времени для планирования,
ни надлежащей квалификации, ни высокого вознаграждения. И этот тип
организации так обычен, что очень многие даже удивляются, когда его
подвергают сомнению с точки зрения целесообразности. Но это не что
иное, как павианский, волчий, в корне ложный организационный тип". И
я бы еще добавил — командный, бюрократический, потому что он создан
не для рационального производства, а для удобства работы
управленческого аппарата. Эмерсон предлагает: "Мы должны
перевернуть вниз головой весь административный цикл <...>
Поднимаясь наверх по административной лестнице, мы убеждаемся, что
ступень эта точно .так же существует не для удовольствия тех, тсто
работает ниже. Мастер работает на заводе не для того, чтобы снять
ответственность с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими.
Директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих...".
Мы лишь сегодня можем по-настоящему оценить глубину и разумность
этих слов: переход к экономическим методам управления подвел нас к
пониманию той простой истины, что не производство должно под-
страиваться к управлению, а наоборот, управление должно обслуживать
производство. И в этом смысл его и приносимая им польза. Не
останавливаясь на этих, хотя и очень важных, но общих соображениях,
Эмерсон делает следующий шаг. Он формулирует четкие принципы,
позволяющие, при их последовательном и квалифицированном
применении, поднять производительность труда на предприятии. Это
знаменитые 12 принципов производительности труда Эмерсона.
Прокомментируем их.
1. Отчетливо поставленные цели. Разговор о целях предприятия
будет продолжен.
2. Здравый смысл. Нашим предпринимателям, так же как и их
американским коллегам, здравого смысла не занимать. Здесь, однако,
имеется в виду не просто житейская сметка, но мужество признать, что
если бизнес не идет, то этому есть конкретные причины, в том числе и
зависящие от нас, а также умение находить эти причины и устранять их
смело и решительно, пока здравый смысл не восторжествует. В наши
дни мы как раз этим и занимаемся. И как это ни печально, ситуация,
описанная Эмерсоном семьдесят с лишним лет тому назад, нам близка и
понятна: "Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а
вместе с ней — систематическую перегрузку заводов машинами,
систематическое раздува-

vu
ние штатов и расточение материалов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25