Что же касается по-
пыток обрести истину в споре между.обычными людьми, в произ-
водственной или бытовой ситуации, то тут более уместна следующая
мысль Д. Карнеги: "Единственный способ взять максимум от спора
— избежать его". Ибо, как правило, любой спор лишь усугубляет
разногласия людей: каждый спорящий подыскивает аргументы в
свою пользу и тем самым все больше утверждается в своем мнении.
Кроме того, в лице вашего оппонента вы почти наверняка обретаете
недруга: "Если вы спорите, раздражаетесь и возражаете, вы можете
иногда одержать победу, но победа эта будет бессмысленной, ибо вы
никогда не добьетесь расположения вашего противника" (Б.
Франклин).
Да и вообще, кто сказал, что спор практически помогает
разрешить хоть какой-нибудь вопрос? "Говорят, что посредине между
двумя противоположными мнениями лежит истина. Никоим
образом! Между ними лежит проблема" (И. Гете).
Как же избежать спора? Для этого существует ряд несложных
и общедоступных приемов. Во-первых, никогда не заявляйте прямо
и категорично, что ваш собеседник неправ, покажите, что ны
уважаете его мнение, какое бы оно ни было. Во-вторых, если
неправы вы (что, согласитесь, также возможно), быстро и недвус-
мысленно признайте это. Попробуйте применить эти два правила, и
спора не произойдет. Но это еще не все, ведь надо убедить человека
принять вашу точку зрения. Вот доступные приемы, которые
помогают этого добиться:
- ведите беседу доверительно, дружески: известный афоризм
гласит, что "капля меда привлекает больше мух, чем целый галлон
желчи" (А. Линкольн). Ему вторит китайская мудрость: "Тот, кто
мягко ступает, далеко продвинется по своему пути";
- стройте фразы так, чтобы все время получать положительные
ответы (в любой полемике всегда найдутся неоспоримые истины);
- сделайте так, чтобы большую часть разговора ваш собе-
седник взял на себя;
- пусть тот, кого вы убеждаете принять вашу идею, примет ?е
как свою: не настаивайте на приоритете — это не тот случай;
помните напутствие: "Будь мудрее других, если можешь, но не говори
им об этом";
- постарайтесь увидеть мир с позиции вашего оппонента и
тем самым лучше понять его мотивации; искренне посочувствуйте
ему в его искренних заблуждениях;
- проявите исключительное внимание к каждому аргументу
противоположной стороны; умейте найти в них рациональное зерно;
- если у вас есть артистические способности, используйте их
(соблюдая чувство меры): драматизируйте ситуацию, пробуждайте
сильные эмоции, взывайте не только к разуму, но и к .чувствам.
Все это должно помочь главному — добиться своей цели.
Как добиваться своего
Речь пойдет о том, как влиять на людей, не отвергая их при
этом от себя, не нанося им обиды.
Д. Карнеги называет четыре способа, с помощью которых
можно влиять на других. Это то, как мы выглядим, что мы делаем,
что мы говорим и как мы говорим. Все эти способы нужно уметь
использовать наилучшим образом.
О первых двух способах уже было рассказано. Здесь же речь
пойдет главным образом о воздействии словом. Прежде всего следует
помнить, что возможности такого воздействия поистине без-
граничны: слово лечит, слово убивает. В повседневном обиходе
нами используется лишь незначительная доля этих великих воз-
можностей. Наша речь шаблонна, бесцветна, не слишком эмоцио-
нальна. Поэтому первое, что нужно сделать, стремясь повлиять на
другого человека, — мобилизовать ресурсы нашей речи, стараясь
говорить образно, искренне, ярко, интересно. Не зря менеджеров
обучают приемам ораторского искусства.
Д. Карнеги обращает внимание менеджеров на то, как важно
правильно начать разговор с человеком, которого вы собираетесь
убедить в своей правоте, что ему следует говорить, а что — нет,
дает интересные и глубокие советы, помогающие добиться
успеха. Вот некоторые из этих советов.
В беседе с человеком, которого вы хотите "обратить в свою
веру", следует широко использовать похвалу и одобрение. С искреннего
одобрения позиции партнера и следует начинать разговор. Ведь i уже
упоминалось: всегда можно найти в мыслях и поступках чело-' века
нечто привлекательное. Убедившись в вашей искренности,
собеседник потом легче воспримет и скорее признает те из ваших
соображений, которые не совпадают с его собственными.
Постоянно напоминайте человеку о его хорошей репутации,
доверии к нему людей, а значит, и о большой ответственности за
принимаемые им решения.
Проявляйте особую деликатность, переводя разговор на
ошибки собеседника, которые ему придется исправлять, если он
примет вашу точку зрения. Не говорите об ошибках грубо и в лоб,
сделайте это мягко по форме, приводя примеры (по возможности, с
юмором) из собственной неудачной практики. Обязательно оставьте
собеседнику возможность "спасти свое лицо". Приуменьшайте его
ошибки, показывайте, что исправить их не составит большого труда.
Постарайтесь внушить, что исправление ошибок будет не только
полезно, но и приятно, доставит радость.
Культивируйте в себе и своих коллегах решительность. Если
решение вами принято, прекратите его анализ, перестаньте беспо-
коиться об ответственности и заботьтесь только о результатах. Вредно
не только недостаточное обдумывание проблем, но и чрезмерное
углубление в них.
При проведении деловых совещаний с самого начала наце-
ливайте участников на конструктивный лад. Требуйте от каждого из
них четкого ответа на следующие четыре вопроса:
1) В чем проблема?
2) Чем она вызвана?
3) Каковы возможности решения?
4) Какое из них вы предлагаете и почему?
Используйте игровой подход при решении даже самых се-
рьезных задач. Наполеону принадлежит фраза "Игрушки управляют
людьми". В нашем случае игровой подход означает использование
наглядных и простых примеров из областей, весьма далеких от
рассматриваемой проблемы, использование всевозможных макетов,
забавных картинок, смешной компьютерной графики и т.п.
Четыре совета Д. Карнеги по
организации труда менеджера
1. Освободите свой письменный стол от всех бумаг, кроме
тех, которые имеют отношение к решаемой сейчас проблеме.
2. Выполняйте дела в порядке их важности.
3. Когда перед вами возникает проблема, решайте ее немед-
ленно, если располагаете фактами, необходимыми для принятия
решения. Не откладывайте решения.
4. Научитесь организовывать работу, делегировать ответ-
ственность и осуществлять контроль.
§5. МЕНЕДЖЕР УЛЫБАЕТСЯ
Опыт управления, накопленный лучшими руководителями,
содержит еще один общий элемент, играющий, по моему убежде-
нию, немалую роль в достижении требуемых результатов этой дея-
тельности. К сожалению, мы уделяем ему явно недостаточно вни-
мания.
Речь идет об управленческом юморе. Известно, что, "улы-
баясь, человечество расстается со своими недостатками".
Но управленческий юмор — это не просто повод повесе-
литься. Каждая шутка несет определенную смысловую нагрузку,
является поводом для серьезного размышления. Таков, например,
материал из составленного Артуром Блохом в 1977 г. в США сбор-
ника управленческого фольклора "Закон Мерфи". (Книга выдер-
жала семь изданий.)
Пятьдесят законов Мерфи и их следствия
По американской традиции "законами Мерфи" называют
юмористические управленческие правила (подобно тому, как мы
говорим о "законе бутерброда" или "законе подлости"). Вот часть из
них (нумерация и некоторые дополнения наши. — В.А.).
Первый закон. Если какая-нибудь неприятность может слу-
читься, она случается.
Следствия: 1. Из всех неприятностей произойдет именно та,
ущерб от которой больше. 2. Если четыре причины возможных
неприятностей заранее устранены, всегда найдется пятая. 3. Пре-
доставленные самим себе, события имеют тенденцию развиваться от
плохого к худшему.
Второй закон. Когда дела идут хорошо, что-нибудь должно
случиться в самом ближайшем будущем.
Следствия: 1. Когда дела идут хуже некуда, в самом бли-
жайшем будущем они пойдут еще хуже. 2. Если вам кажется, что
ситуация улучшается, значит, вы чего-то не заметили.
Третий закон. Любые предложения люди понимают иначе,
чем тот, кто их вносит.
Следствие. Даже если ваше объяснение настолько ясно, что
исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек,
который поймет все неправильно.
Четвертый закон. Под давлением все ухудшается.
Пятый закон. Все, что хорошо начинается, кончается плохо.
Следствие. Все, что начинается плохо, кончается еще хуже.
Шестой закон. Если вы открыли консервную банку, то един-
ственный способ снова ее запечатать — это воспользоваться банкой
большего размера.
Седьмой закон. Если за работу отвечает более одного чело-
века, виновного не найти.
Восьмой закон. Когда ваш самолет опаздывает, самолет, на
который вы хотели пересесть, улетает вовремя.
Десятый закон. Если у веревки есть один конец, значит, у
нее должен быть и другой.
Десятый закон. Компьютеры ненадежны, но люди еще не-
надежнее.
Следствие. Машина должна работать, человек — думать.
Одиннадцатый закон. Сложность программы для ЭВМ растет
до тех пор, пока не превысит способности программиста.
Следствие. Паку пая компьютер, не выбрасывай конторские
счеты.
Двенадцатый закон (у нас он известен как "закон бутербро-
да"). Вероятность того, что бутерброд упадет маслом вниз, прямо
пропорциональна стоимости ковра.
Следствие. Нельзя заранее определить, какую сторону бу-
терброда следует намазать маслом.
Тринадцатый закон. С пола упасть нельзя.
Четырнадцатый закон. Надежность оборудования обратно
пропорциональна числу и положению лиц, за ним наблюдающих.
Пятнадцатый закон. Все можно наладить, если вертеть в
руках достаточно долго.
Следствие. Если ничто другое не помогает, прочтите, наконец,
инструкцию.
Шестнадцатый закон. Если вам непонятно какое-то слово в
специальном тексте, не обращайте на него внимания. Текст пол-
ностью сохраняет смысл и без него.
Семнадцатый закон. Всегда не хватает времени, чтобы вы-
полнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время на-
ходится.
Восемнадцатый закон. Эффективность совещания обратно
пропорциональна числу участников и затраченному времени.
Девятнадцатый закон. Если проблема требует множества
совещаний, они в конечном счете станут важнее самой проблемы.
Двадцатый закон. Суметь изменить положение дел — главное
свойство руководителя. А менять его раньше других — верный
признак творческой личности.
Двадцать первый закон. Кто может — делает. Кто не может
— учит.
Следствие. Кто не делает и не учит — учит, как учить.
Двадцать второй закон. Человек, улыбающийся во время
неудач, непременно думает о том, на кого он может свалить вину за
очередную неудачу.
Двадцать третий закон. Квалифицированный специалист
удачно избегает малейших ошибок, неуклонно двигаясь к какому-
нибудь глобальному заблуждению.
Двадцать четвертый закон. Когда нет необходимости пр*4
нимать решение, необходимо не принимать его.
Следствие. Если сомневаешься — не делай, если не
ваешься — подумай.
Двадцать пятый закон. Никогда не спорьте с дураком люди
могут не заметить между вами разницы.
Двадцать шестой закон. Кто кричит громче всех, тому дают
слово.
Двадцать седьмой закон. Хочешь жить в согласии — шайся.
Двадцать восьмой закон. Лучше одно плохое решение, два
хороших.
Следствие. Хороший план сегодня лучше безупречного за тра.
Двадцать девятый закон. Ревизор всегда отвергает счет ра
ходов, если итоговая цифра делится на 5 или на 10.
Тридцатый закон. Компромисс всегда обходится
любой из альтернатив.
Тридцать первыйзакон. Ничто никогда не строится в срок' в
пределах сметы.
Тридцать второй закон. Величина рекламной шумихи во> *
руг товара обратно пропорциональна его реальной стоимости.
Тридцать третий закон. Не характеризуйте заранее ва^^Ч
ность высказываемой мысли.
Тридцать четвертый закон. Каждая радикальная идея в^'\
зывает три стадии ответной реакции руководителя:
1 . "Это невозможно, и не отнимай у меня время!"
2. "Может и так, но, право, не стоит за это браться..."
3. "Я же всегда говорил, что это отличная мысль!"
Тридцать пятый закон. Единственный способ установив
границы возможного — это выйти за них в невозможное.
Следствие. Нетрудно свести лошадь к воде. Но если вы ее за» Сч
тавите плавать на спине — это значит, что вы чего-то добились.
Тридцать шестой закон. Существует четыре типа людей:
1. Тот, кто сидит спокойно и ничего не делает.
2. Тот, кто говорит о том, что надо сидеть спокойно и не
делать.
3. Тот, кто делает.
4. Тот, кто говорит о том, что надо делать.
Тридцать седьмой закон. Ни один талант не может преодо-
леть пристрастия к деталям.
Тридцать восьмой закон. Нельзя ничего сказать о глубине
лужи, пока не попадешь в нее.
Следствие. Нет невыполнимой работы для человека, кото-
рый не обязан делать ее сам.
Тридцать девятый закон. Число разумных объяснений не-
понятного явления бесконечно.
Сороковой закон. Новые законы создают и новые лазейки.
Сорок первый закон. Когда несколько человек берут такси, за
всех платит севший на первое сиденье.
Сорок второй закон. Результат исследования неизвестного
— неизвестное (по определению).
Сорок третий закон. Если вы хотите, чтобы команда выиг-
рала прыжки в высоту, найдите одного человека, который может
прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на
один фут.
Следствие. Необходимые для рождения ребенка одна жен-
щина и девять месяцев — это совсем не то же самое, что девять
женщин и один месяц.
Сорок четвертый закон. Человек время от времени споты-
кается о правду, но чаще всего он вскакивает и бодро продолжает
идти.
Сорок пятый закон. Жизнь не только необычнее, чем мы
воображаем, она необычнее, чем мы можем вообразить.
Сорок шестой закон. Существует три вида лжи:
1« Просто ложь.
2. Наглая ложь.
3. Статистика.
Сорок седьмой закон. Друзья уходят и уходят, а враги накап-
ливаются.
Следствия: 1. Начальство приходит и уходит, а здоровье —
только уходит. 2. В трудную минуту, когда получаешь выговор от
начальства, помни: и за это время тебе идет зарплата.
Сорок восьмой закон. Пристрастие к холостяцкой жизни не.
передается по наследству.
Сорок девятый закон. Сумма разума на планете — величина
постоянная, а население растет...
Пятидесятый закон. Вы принимаете себя слишком всерьез.
Шесть принципов Питера и две
аксиомы Паркинсона
Не меньшей популярностью, чем "законы Мерфи", пользуются
в деловом мире "принципы Питера" и аксиомы Паркинсона. Эти
перлы управленческого юмора посвящены прежде всего бю-
рократии. Вот некоторые из них (нумерация наша. — В.А.).
Принципы Питера
Первый принцип. В любой иерархической системе каждый
служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.
Следствия: 1. С течением времени каждая должность будет
занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих
обязанностей. 2. Работа выполняется теми служащими, которые еще не
достигли своего уровня некомпетентности.
Второй принцип. Работа заполняет все отведенное на нее
время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально
времени, затраченному на выполнение.
Третий принцип. Расходы стремятся сравняться с доходами.
Четвертый принцип. Расширение означает усложнение, а
усложнение — разложение.
Пятый принцип. Число людей в рабочей группе имеет тен-
денцию возрастать независимо от объема работы, которую надо
выполнить.
Шестой принцип. Если есть способ отложить принятие важного
решения, настоящий чиновник всегда им воспользуется.
Следствие. "Отложим" — это самая ужасная форма отказа.
Аксиомы Паркинсона
1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчи-
ненных, а не соперников.
2. Начальники создают работу друг для друга.
Мы рассмотрели советы и рекомендации наших зарубежных
современников. Но давайте обратимся к отечественным примерам.
Вот какие наставления по управлению давал более 100 лет назад
вице-губернатор М.Е. Салтыков, писавший свои романы под псев-
донимом Салтыков-Щедрин.
Устав М.Е. Салтыкова-Щедрина
Устав о свойственном градоправителю добросердечии
1. Всякий градоправитель да будет добросердечен.
2. Да памятует градоправитель, что одной строгостью, хотя
бы оная была стократ сугуба, ни голода людского утолить, ни наготы
человеческой одеть не можно.
3. Всякий градоправитель приходящего к нему из обывателей
да выслушает; который же, не выслушав, зачнет кричать, а тем паче
бить — и тот будет кричать и бить втуне (напрасно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
пыток обрести истину в споре между.обычными людьми, в произ-
водственной или бытовой ситуации, то тут более уместна следующая
мысль Д. Карнеги: "Единственный способ взять максимум от спора
— избежать его". Ибо, как правило, любой спор лишь усугубляет
разногласия людей: каждый спорящий подыскивает аргументы в
свою пользу и тем самым все больше утверждается в своем мнении.
Кроме того, в лице вашего оппонента вы почти наверняка обретаете
недруга: "Если вы спорите, раздражаетесь и возражаете, вы можете
иногда одержать победу, но победа эта будет бессмысленной, ибо вы
никогда не добьетесь расположения вашего противника" (Б.
Франклин).
Да и вообще, кто сказал, что спор практически помогает
разрешить хоть какой-нибудь вопрос? "Говорят, что посредине между
двумя противоположными мнениями лежит истина. Никоим
образом! Между ними лежит проблема" (И. Гете).
Как же избежать спора? Для этого существует ряд несложных
и общедоступных приемов. Во-первых, никогда не заявляйте прямо
и категорично, что ваш собеседник неправ, покажите, что ны
уважаете его мнение, какое бы оно ни было. Во-вторых, если
неправы вы (что, согласитесь, также возможно), быстро и недвус-
мысленно признайте это. Попробуйте применить эти два правила, и
спора не произойдет. Но это еще не все, ведь надо убедить человека
принять вашу точку зрения. Вот доступные приемы, которые
помогают этого добиться:
- ведите беседу доверительно, дружески: известный афоризм
гласит, что "капля меда привлекает больше мух, чем целый галлон
желчи" (А. Линкольн). Ему вторит китайская мудрость: "Тот, кто
мягко ступает, далеко продвинется по своему пути";
- стройте фразы так, чтобы все время получать положительные
ответы (в любой полемике всегда найдутся неоспоримые истины);
- сделайте так, чтобы большую часть разговора ваш собе-
седник взял на себя;
- пусть тот, кого вы убеждаете принять вашу идею, примет ?е
как свою: не настаивайте на приоритете — это не тот случай;
помните напутствие: "Будь мудрее других, если можешь, но не говори
им об этом";
- постарайтесь увидеть мир с позиции вашего оппонента и
тем самым лучше понять его мотивации; искренне посочувствуйте
ему в его искренних заблуждениях;
- проявите исключительное внимание к каждому аргументу
противоположной стороны; умейте найти в них рациональное зерно;
- если у вас есть артистические способности, используйте их
(соблюдая чувство меры): драматизируйте ситуацию, пробуждайте
сильные эмоции, взывайте не только к разуму, но и к .чувствам.
Все это должно помочь главному — добиться своей цели.
Как добиваться своего
Речь пойдет о том, как влиять на людей, не отвергая их при
этом от себя, не нанося им обиды.
Д. Карнеги называет четыре способа, с помощью которых
можно влиять на других. Это то, как мы выглядим, что мы делаем,
что мы говорим и как мы говорим. Все эти способы нужно уметь
использовать наилучшим образом.
О первых двух способах уже было рассказано. Здесь же речь
пойдет главным образом о воздействии словом. Прежде всего следует
помнить, что возможности такого воздействия поистине без-
граничны: слово лечит, слово убивает. В повседневном обиходе
нами используется лишь незначительная доля этих великих воз-
можностей. Наша речь шаблонна, бесцветна, не слишком эмоцио-
нальна. Поэтому первое, что нужно сделать, стремясь повлиять на
другого человека, — мобилизовать ресурсы нашей речи, стараясь
говорить образно, искренне, ярко, интересно. Не зря менеджеров
обучают приемам ораторского искусства.
Д. Карнеги обращает внимание менеджеров на то, как важно
правильно начать разговор с человеком, которого вы собираетесь
убедить в своей правоте, что ему следует говорить, а что — нет,
дает интересные и глубокие советы, помогающие добиться
успеха. Вот некоторые из этих советов.
В беседе с человеком, которого вы хотите "обратить в свою
веру", следует широко использовать похвалу и одобрение. С искреннего
одобрения позиции партнера и следует начинать разговор. Ведь i уже
упоминалось: всегда можно найти в мыслях и поступках чело-' века
нечто привлекательное. Убедившись в вашей искренности,
собеседник потом легче воспримет и скорее признает те из ваших
соображений, которые не совпадают с его собственными.
Постоянно напоминайте человеку о его хорошей репутации,
доверии к нему людей, а значит, и о большой ответственности за
принимаемые им решения.
Проявляйте особую деликатность, переводя разговор на
ошибки собеседника, которые ему придется исправлять, если он
примет вашу точку зрения. Не говорите об ошибках грубо и в лоб,
сделайте это мягко по форме, приводя примеры (по возможности, с
юмором) из собственной неудачной практики. Обязательно оставьте
собеседнику возможность "спасти свое лицо". Приуменьшайте его
ошибки, показывайте, что исправить их не составит большого труда.
Постарайтесь внушить, что исправление ошибок будет не только
полезно, но и приятно, доставит радость.
Культивируйте в себе и своих коллегах решительность. Если
решение вами принято, прекратите его анализ, перестаньте беспо-
коиться об ответственности и заботьтесь только о результатах. Вредно
не только недостаточное обдумывание проблем, но и чрезмерное
углубление в них.
При проведении деловых совещаний с самого начала наце-
ливайте участников на конструктивный лад. Требуйте от каждого из
них четкого ответа на следующие четыре вопроса:
1) В чем проблема?
2) Чем она вызвана?
3) Каковы возможности решения?
4) Какое из них вы предлагаете и почему?
Используйте игровой подход при решении даже самых се-
рьезных задач. Наполеону принадлежит фраза "Игрушки управляют
людьми". В нашем случае игровой подход означает использование
наглядных и простых примеров из областей, весьма далеких от
рассматриваемой проблемы, использование всевозможных макетов,
забавных картинок, смешной компьютерной графики и т.п.
Четыре совета Д. Карнеги по
организации труда менеджера
1. Освободите свой письменный стол от всех бумаг, кроме
тех, которые имеют отношение к решаемой сейчас проблеме.
2. Выполняйте дела в порядке их важности.
3. Когда перед вами возникает проблема, решайте ее немед-
ленно, если располагаете фактами, необходимыми для принятия
решения. Не откладывайте решения.
4. Научитесь организовывать работу, делегировать ответ-
ственность и осуществлять контроль.
§5. МЕНЕДЖЕР УЛЫБАЕТСЯ
Опыт управления, накопленный лучшими руководителями,
содержит еще один общий элемент, играющий, по моему убежде-
нию, немалую роль в достижении требуемых результатов этой дея-
тельности. К сожалению, мы уделяем ему явно недостаточно вни-
мания.
Речь идет об управленческом юморе. Известно, что, "улы-
баясь, человечество расстается со своими недостатками".
Но управленческий юмор — это не просто повод повесе-
литься. Каждая шутка несет определенную смысловую нагрузку,
является поводом для серьезного размышления. Таков, например,
материал из составленного Артуром Блохом в 1977 г. в США сбор-
ника управленческого фольклора "Закон Мерфи". (Книга выдер-
жала семь изданий.)
Пятьдесят законов Мерфи и их следствия
По американской традиции "законами Мерфи" называют
юмористические управленческие правила (подобно тому, как мы
говорим о "законе бутерброда" или "законе подлости"). Вот часть из
них (нумерация и некоторые дополнения наши. — В.А.).
Первый закон. Если какая-нибудь неприятность может слу-
читься, она случается.
Следствия: 1. Из всех неприятностей произойдет именно та,
ущерб от которой больше. 2. Если четыре причины возможных
неприятностей заранее устранены, всегда найдется пятая. 3. Пре-
доставленные самим себе, события имеют тенденцию развиваться от
плохого к худшему.
Второй закон. Когда дела идут хорошо, что-нибудь должно
случиться в самом ближайшем будущем.
Следствия: 1. Когда дела идут хуже некуда, в самом бли-
жайшем будущем они пойдут еще хуже. 2. Если вам кажется, что
ситуация улучшается, значит, вы чего-то не заметили.
Третий закон. Любые предложения люди понимают иначе,
чем тот, кто их вносит.
Следствие. Даже если ваше объяснение настолько ясно, что
исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек,
который поймет все неправильно.
Четвертый закон. Под давлением все ухудшается.
Пятый закон. Все, что хорошо начинается, кончается плохо.
Следствие. Все, что начинается плохо, кончается еще хуже.
Шестой закон. Если вы открыли консервную банку, то един-
ственный способ снова ее запечатать — это воспользоваться банкой
большего размера.
Седьмой закон. Если за работу отвечает более одного чело-
века, виновного не найти.
Восьмой закон. Когда ваш самолет опаздывает, самолет, на
который вы хотели пересесть, улетает вовремя.
Десятый закон. Если у веревки есть один конец, значит, у
нее должен быть и другой.
Десятый закон. Компьютеры ненадежны, но люди еще не-
надежнее.
Следствие. Машина должна работать, человек — думать.
Одиннадцатый закон. Сложность программы для ЭВМ растет
до тех пор, пока не превысит способности программиста.
Следствие. Паку пая компьютер, не выбрасывай конторские
счеты.
Двенадцатый закон (у нас он известен как "закон бутербро-
да"). Вероятность того, что бутерброд упадет маслом вниз, прямо
пропорциональна стоимости ковра.
Следствие. Нельзя заранее определить, какую сторону бу-
терброда следует намазать маслом.
Тринадцатый закон. С пола упасть нельзя.
Четырнадцатый закон. Надежность оборудования обратно
пропорциональна числу и положению лиц, за ним наблюдающих.
Пятнадцатый закон. Все можно наладить, если вертеть в
руках достаточно долго.
Следствие. Если ничто другое не помогает, прочтите, наконец,
инструкцию.
Шестнадцатый закон. Если вам непонятно какое-то слово в
специальном тексте, не обращайте на него внимания. Текст пол-
ностью сохраняет смысл и без него.
Семнадцатый закон. Всегда не хватает времени, чтобы вы-
полнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время на-
ходится.
Восемнадцатый закон. Эффективность совещания обратно
пропорциональна числу участников и затраченному времени.
Девятнадцатый закон. Если проблема требует множества
совещаний, они в конечном счете станут важнее самой проблемы.
Двадцатый закон. Суметь изменить положение дел — главное
свойство руководителя. А менять его раньше других — верный
признак творческой личности.
Двадцать первый закон. Кто может — делает. Кто не может
— учит.
Следствие. Кто не делает и не учит — учит, как учить.
Двадцать второй закон. Человек, улыбающийся во время
неудач, непременно думает о том, на кого он может свалить вину за
очередную неудачу.
Двадцать третий закон. Квалифицированный специалист
удачно избегает малейших ошибок, неуклонно двигаясь к какому-
нибудь глобальному заблуждению.
Двадцать четвертый закон. Когда нет необходимости пр*4
нимать решение, необходимо не принимать его.
Следствие. Если сомневаешься — не делай, если не
ваешься — подумай.
Двадцать пятый закон. Никогда не спорьте с дураком люди
могут не заметить между вами разницы.
Двадцать шестой закон. Кто кричит громче всех, тому дают
слово.
Двадцать седьмой закон. Хочешь жить в согласии — шайся.
Двадцать восьмой закон. Лучше одно плохое решение, два
хороших.
Следствие. Хороший план сегодня лучше безупречного за тра.
Двадцать девятый закон. Ревизор всегда отвергает счет ра
ходов, если итоговая цифра делится на 5 или на 10.
Тридцатый закон. Компромисс всегда обходится
любой из альтернатив.
Тридцать первыйзакон. Ничто никогда не строится в срок' в
пределах сметы.
Тридцать второй закон. Величина рекламной шумихи во> *
руг товара обратно пропорциональна его реальной стоимости.
Тридцать третий закон. Не характеризуйте заранее ва^^Ч
ность высказываемой мысли.
Тридцать четвертый закон. Каждая радикальная идея в^'\
зывает три стадии ответной реакции руководителя:
1 . "Это невозможно, и не отнимай у меня время!"
2. "Может и так, но, право, не стоит за это браться..."
3. "Я же всегда говорил, что это отличная мысль!"
Тридцать пятый закон. Единственный способ установив
границы возможного — это выйти за них в невозможное.
Следствие. Нетрудно свести лошадь к воде. Но если вы ее за» Сч
тавите плавать на спине — это значит, что вы чего-то добились.
Тридцать шестой закон. Существует четыре типа людей:
1. Тот, кто сидит спокойно и ничего не делает.
2. Тот, кто говорит о том, что надо сидеть спокойно и не
делать.
3. Тот, кто делает.
4. Тот, кто говорит о том, что надо делать.
Тридцать седьмой закон. Ни один талант не может преодо-
леть пристрастия к деталям.
Тридцать восьмой закон. Нельзя ничего сказать о глубине
лужи, пока не попадешь в нее.
Следствие. Нет невыполнимой работы для человека, кото-
рый не обязан делать ее сам.
Тридцать девятый закон. Число разумных объяснений не-
понятного явления бесконечно.
Сороковой закон. Новые законы создают и новые лазейки.
Сорок первый закон. Когда несколько человек берут такси, за
всех платит севший на первое сиденье.
Сорок второй закон. Результат исследования неизвестного
— неизвестное (по определению).
Сорок третий закон. Если вы хотите, чтобы команда выиг-
рала прыжки в высоту, найдите одного человека, который может
прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на
один фут.
Следствие. Необходимые для рождения ребенка одна жен-
щина и девять месяцев — это совсем не то же самое, что девять
женщин и один месяц.
Сорок четвертый закон. Человек время от времени споты-
кается о правду, но чаще всего он вскакивает и бодро продолжает
идти.
Сорок пятый закон. Жизнь не только необычнее, чем мы
воображаем, она необычнее, чем мы можем вообразить.
Сорок шестой закон. Существует три вида лжи:
1« Просто ложь.
2. Наглая ложь.
3. Статистика.
Сорок седьмой закон. Друзья уходят и уходят, а враги накап-
ливаются.
Следствия: 1. Начальство приходит и уходит, а здоровье —
только уходит. 2. В трудную минуту, когда получаешь выговор от
начальства, помни: и за это время тебе идет зарплата.
Сорок восьмой закон. Пристрастие к холостяцкой жизни не.
передается по наследству.
Сорок девятый закон. Сумма разума на планете — величина
постоянная, а население растет...
Пятидесятый закон. Вы принимаете себя слишком всерьез.
Шесть принципов Питера и две
аксиомы Паркинсона
Не меньшей популярностью, чем "законы Мерфи", пользуются
в деловом мире "принципы Питера" и аксиомы Паркинсона. Эти
перлы управленческого юмора посвящены прежде всего бю-
рократии. Вот некоторые из них (нумерация наша. — В.А.).
Принципы Питера
Первый принцип. В любой иерархической системе каждый
служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.
Следствия: 1. С течением времени каждая должность будет
занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих
обязанностей. 2. Работа выполняется теми служащими, которые еще не
достигли своего уровня некомпетентности.
Второй принцип. Работа заполняет все отведенное на нее
время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально
времени, затраченному на выполнение.
Третий принцип. Расходы стремятся сравняться с доходами.
Четвертый принцип. Расширение означает усложнение, а
усложнение — разложение.
Пятый принцип. Число людей в рабочей группе имеет тен-
денцию возрастать независимо от объема работы, которую надо
выполнить.
Шестой принцип. Если есть способ отложить принятие важного
решения, настоящий чиновник всегда им воспользуется.
Следствие. "Отложим" — это самая ужасная форма отказа.
Аксиомы Паркинсона
1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчи-
ненных, а не соперников.
2. Начальники создают работу друг для друга.
Мы рассмотрели советы и рекомендации наших зарубежных
современников. Но давайте обратимся к отечественным примерам.
Вот какие наставления по управлению давал более 100 лет назад
вице-губернатор М.Е. Салтыков, писавший свои романы под псев-
донимом Салтыков-Щедрин.
Устав М.Е. Салтыкова-Щедрина
Устав о свойственном градоправителю добросердечии
1. Всякий градоправитель да будет добросердечен.
2. Да памятует градоправитель, что одной строгостью, хотя
бы оная была стократ сугуба, ни голода людского утолить, ни наготы
человеческой одеть не можно.
3. Всякий градоправитель приходящего к нему из обывателей
да выслушает; который же, не выслушав, зачнет кричать, а тем паче
бить — и тот будет кричать и бить втуне (напрасно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25