Под другими расходами понимается стоимость стра-
хования фабрики и ее оборудования, а также стоимость вспомога-
тельных материалов, расходуемых при техническом обслуживании
фабрики (масла, краски и т.п.).

Возвращаясь к Счету прибылей и убытков предприятия, на-
помним, что стоимость произведенных товаров включается в сто-
имость товаров, подлежащих продаже (п. III.2).
Исключая из стоимости товаров, подлежащих продаже, сто-
имость запасов готовой продукции на конец отчетного года, полу-
чают стоимость реализованных товаров (п. IV). В непроизводственных
компаниях (например, в торговых фирмах) нет работы по пе-
реработке сырья в конечный продукт, поэтому стоимость реализо-
ванных товаров включает лишь затраты на приобретение продукции
и ее доставку. Ведомость стоимости реализованных товаров (теперь
она так называется) существенно упрощается и имеет следующий
вид.

Снова возвращаемся к Счету прибылей и убытков предпри-
ятия.
V. Валовая прибыль находится как разность между "Чистой
продажей" (п. И) и только что рассмотренной "Стоимостью реали-
зованных товаров".
VI. Эксплуатационные расходы — это общие (повседнев-
ные) затраты, не связанные непосредственно с производством или
продажей конкретного товара. Они делятся на общефирменные и
административные, а также торговые. Сюда же относятся и амор-
тизационные расходы (отчисления).
К общефирменным и административным расходам отно-
сятся затраты высшего звена администрации, оплата электричества в
здании управления фабрикой, рента и другие затраты.
Торговые расходы—это зарплата работников торговли, сто-
имость презентаций, деловых поездок и т.п.
Амортизационные отчисления здесь те, которые не связаны
с основными фондами (обстановка офисов, автомобильный
транспорт для администрации и т.д.). Здесь, как и в основных фондах,
указывается та часть амортизационных отчислений, которая
производится за отчетный период.
VII. Чистый доход от производственной деятельности
представляет собой разность валовой прибыли и эксплуатационных
расходов.
VIII. Чистый доход — это прибыль от производственной
деятельности с учетом других доходов и расходов.
Другие доходы представляют собой доходы от продажи соб-
ственности предприятия, а также так называемые внереализаци-
онные доходы: плату за аренду, проценты по облигациям и акциям и
т.п.
Другие расходы — это проценты, которые предприятие платит
по долгам, другие аналогичные расходы.
I.. Чистая прибыль — чистый доход за вычетом налога на
прибыль. Если чистая прибыль отрицательна, уместно назвать ее
"чистым убытком".
Для того чтобы совместно проанализировать балансовый
отчет и отчет о прибылях, связать собственность предприятия и
механизм получения на ее основе прибыли, составляется отдельный
Счет о нераспределенной прибыли.

Под нераспределенной прибылью понимается та часть при-
были, которая остается предприятию после выплаты дивидендов
по привилегированным и обыкновенным акциям. Если предприятие
вместо прибыли останется с убытком, ведется счет этому дефициту
прибыли.

Глава 4 РЕШЕНИЕ
МЕНЕДЖЕРА

§1. Я РЕШИЛ...
Что должен ответить менеджер на вопрос о том, какова его
личная продукция, что он сам-то производит на предприятии? Наш
ответ звучал бы так: "Делаю то, что никто, кроме меня, здесь не
сделает. Моя продукция — решения".
Действительно, конечным продуктом управленческой дея-
тельности, ее признанной основой является решение руководителя.
Но ведь его нужно как-то получить, выработать, осмыслить,
наконец, принять. А главное — провести в жизнь. И тут уж без
менеджера не обойтись. Предвижу возможное возражение: "А вот
этот директор за долгие годы никогда и ничего не решал. Но ведь
управление было". Ответ существует и довольно неожиданный:
отсутствие решения—это тоже решение, решение бездействовать. И
кстати, часто не самое худшее из возможных...
...Этим ежедневно занимаются миллионы людей самых разных
специальностей независимо от возраста, пола и общественного
положения. Раз дело массовое, значит, должно быть простое,
нехитрое? Да нет... Удается оно далеко не каждому.
Речь идет о принятии решений, о том, что мы имеем в виду,
говоря: "семь раз отмерь, один — отрежь".
Начинать ли сев завтра или послезавтра? По какой дороге
везти груз? Оперировать ли больного? Какой принять режим обра-
ботки металла? Агроному и шоферу, врачу и инженеру — всем
постоянно приходится избирать из многих возможных наилучший
образ действий, т.е. решать. Ну, а для тех, у кого в названии долж-
ности звучит слово "директор", решения — основной вид "про-
дукции". Умение отрезать после серии отмеров — "хлеб" менед-

жера любого ранга, будь то директор завода-гиганта или капитан
школьной футбольной команды.
"Спрос" на решения возникает буквально на каждом шагу, и не
только на производстве.
Выходить ли за этого человека замуж? Возвращаться ли из
театра домой, если кажется, что забыл выключить утюг? Лететь ли в
отпуск самолетом? Все эти вопросы требуют ответа.
Из того, что принятие решений — занятие массовое, однако,
вовсе не следует, что тут все давно известно.
Что же такое решение? В чем смысл этой менеджерской
продукции? Решение менеджера — это выбор им наилучшего ва-
рианта действия из многих возможных. Можно принять такой план
работы, можно другой. Выбирают, естественно, самый хороший: Это
и есть решение. Можно выполнить спланированную работу так,
можно — иначе. Верное решение даст наилучший способ работы.
Можно распределить доход предприятия так, а можно — по-другому.
Менеджер стремится сделать это с максимальной прибылью. Это тоже
требует обоснованного решения.
В словах "решение", "я решил" явно прослушиваются две
составляющие. Прежде всего мы улавливаем здесь некий первоз-
данный, "школьный" смысл. Решил — значит нашел правильный
ответ, отыскал его в результате каких-то вычислений, построений,
умозаключений. У истока большинства решений лежат количе-
ственные обоснования, расчеты, подобные тем, которые мы осва-
иваем в школе и вузе. К сожалению (а может и к счастью), далеко не
все еще можно сегодня рассчитать. Поэтому понятие "решение" не
исчерпывается школьной премудростью. Решения, которые при-
нимаются на производстве, при распределении различных ресурсов,
организации перевозок и в других сложных ситуациях, обычно не
укладываются в рамки спасительных ответов задачника. Умение решать
задачу о бассейне с трубами еще не говорит о возможности этот
бассейн спроектировать и тем более построить. Ни к каким даже
самым сложным формулам пока еще нельзя свести решение
менеджера, от которого зависит благополучие многотысячного
коллектива.

Принимая решение, менеджер наряду с количественными
результатами вычислений должен учитывать великое множество
обстоятельств и соображений качественного характера, не сводящихся
к однозначным ответам. И, как правило, получается, что в сходных
условиях можно действовать так, можно иначе. А жизнь 5 заставляет
на чем-то остановиться, прийти к вполне определенному,
единственному решению. Тут не обойтись без выбора, который,
помимо умения считать, требует еще и волевых качеств. Французский
ученый, физик и логик, ректор Парижского университета Жан
Буридан, живший где-то между 1300 и 1358 гг., сочинил забавную
притчу об осле, который подох с голода, так как не смог выбрать одну
из двух одинаковых охапок сена, оставленных ему хозяином.
Печальная история буриданова осла — лучшая иллюстрация того, что
может приключиться, если у принимающего решение отсутствует воля.
В этом свете становится понятным странный на первый взгляд
афоризм: "Лучше одно плохое решение, чем два хороших". Не зря
энциклопедия определяет решение как один из необходимых
моментов волевого действия.
Необходимость и важность волевого начала решений несо-
мненны. Но на этом пути руководителя подстерегает другая опас-

ность, не менее страшная, чем та, что погубила бедного осла, —
опасность свести решение исключительно к волевому акту, лишить
свой выбор мудрой обоснованности.
Итак, в слове "решил" наряду с академическим "представляется
возможным" должны четко прослушиваться и металлические нотки —
"быть по сему". Все дело в правильной пропорции "академизма" и
"металла". Каким же должно быть это важное соотношение? Пополам?
Один к двум?.. Ответа на этот вопрос вы не найдете ни в одном
учебнике — для каждого решения пропорция должна быть своя.
Впрочем, некую общую закономерность можно все же уловить. "Семь
раз отмерь, один — отрежь". 7 : 1, не наоборот. Расчетному началу
решений, "отмерам" отдается явное предпочтение.
Так ли, однако, поступаем мы с вами, уважаемый читатель,
когда жизнь заставляет нас решать? Стараемся ли мы сдержать
неукротимое желание "отрезать" сразу, без каких-либо расчетов, на
глаз?
Давайте проверим свои способности к глазомерному решению.
Задачу возьмем самую простую. Скажем, предприятие получило
определенный материальный ресурс — влагосодержащий
дорогостоящий материал в количестве 100 кг (цифра эта, конечно,
условна). Памятуя о коварном свойстве влаги испаряться и тем самым
уменьшать вес материала (а заодно и его стоимость), вы производите
анализ на содержание в нем влаги — замер доли жидкости. Эта доля по
весу, оказывается, составляет немалую величину — 99%. Через
некоторое время, беспокоясь об усушке материала, вы повторяете
замер и обнаруживаете, что теперь влагосодержа-ние составляет по
весу 98%. Спрашивается, каков теперь должен быть вес оставшегося
после испарения влаги материала?
Мне многократно приходилось задавать эту задачу, в том числе и
руководителям предприятий торговли (например, плод-овощторга),
для которых усушка — привычный производственный факт, и почти
всегда я получал ответ: "Что-то около 99 кг". Между тем, на складе
теперь должно быть ровно 50 кг. Как так? А вот как:

Дело в том, что вес сухого вещества в нашем материале при
втором замере не меняется (оно не испаряется). Но согласитесь,
если 2% материала составляют 1 кг, то весь он — 100% — 50 кг. А
полученные при втором замере 98% влаги (от 50 кг) — это 49 кг.
Все сходится. И как видите, достаточно просто. Почему же мы все
допускаем столь чудовищную ошибку: примерно в два раза (если бы
нам доверили 100 тысяч тонн материала, ошибка составила бы 50
тысяч тонн!). Дело в необычности задачи: мы пытаемся прибегнуть к
привычному, но неуместному здесь стереотипу мышления: на 1%
меньше влаги — значит, и на 1% меньше веса...
Большинство управленческих решений также весьма далеки
от стереотипа, и поэтому, как мы еще не разубедимся на страницах
нашей книги, глазомерный подход к ним часто оказывается грубо
ошибочным. Вот исторический пример.
При проектировании автогиганта для производства
известных всему миру "Жигулей" рассматривались возможности
размещения этого промышленного комплекса в ряде городов
страны: Киеве, Минске, Горьком, Тольятти, Ярославле. Ну чем,
скажем, был не хорош для этой цели город Горький — крупный
промышленный центр, автомобилестроение здесь традиционная
отрасль, есть квалифицированные кадры, развитые и мощные
транспортные магистрали, включая дешевую — речную, и т.п. К
счастью, волевое решение не состоялось. Специалисты вовремя
подсчитали, что по ряду экономических показателей этот
ошибочный выбор стоил бы государству лишних 75 млн руб.
Строительство же завода в Ярославле было бы накладнее на 85 млн
руб.!
Обоснование подобных решений—неимоверно сложная за-
дача. Так, например, принимая решение на строительство про-
мышленного комплекса, нужно, в частности, выбрать наилучший

вариант прикрепления предприятий — заказчиков продукции к
заводам-изготовителям. Как вы думаете, сколько потребуется
времени, чтобы перебрать возможные варианты прикрепления,
скажем, 30 предприятий-заказчиков всего к двум заводам-изго-
товителям, производящим соответственно 20 и 10 единиц про-
дукции? Расчет показывает: для того чтобы просто перебрать все
возможные варианты, тратя лишь по одной минуте на каждый,
потребуется 10 лет. Многовато, но это, как говорится, "цветочки". При
50 заказчиках и заводах, производящих 30 и 20 единиц
продукции, перебор потребует 100 млн (мы не оговорились) лет!
Что же получается? Не успели мы признать необходимость
многих "отмеров", как оказывается, что они практически невоз-
можны. И все же кое-что сделать можно.
Вот десять правил принятия управленческих решений, при-
надлежащих известному американскому социологу М. Рубинштейну.
1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить пред-
ставление о проблеме в целом.
2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все воз-
можные варианты.
3. Сомневайтесь—даже самые общепринятые истины должны
вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их.
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с
самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся
минимальными.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше
понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы
позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально
одним взглядом.
6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный
вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет
вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте
найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с
кем-нибудь о своих проблемах.
9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логи-
ческого мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но
нельзя преуменьшать и значение чувства интуиции.
10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и воз-
никающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.
...Принимать решения люди начали очень давно, в незапамятные
времена. Окруженный хищниками, не очень мощный физически,
человек стал "царем природы" потому, что его решения, в отличие
от инстинктивных действий животного, приобрели разумный
характер. В процессе общественного труда человек научился верно
решать сложные жизненные задачи.
• И все же эпитет "решительный" во все века украшал далеко не
каждого. Его удостаивались в первую очередь великие люди:
политические деятели, ученые, полководцы. Александр Васильевич
Суворов провел шестьдесят сражений и одержал шестьдесят побед. Но
дело не только в этих удивительных цифрах. Непостижимо другое:
только в трех сражениях из шестидесяти Суворов имел численное
превосходство над противником; в пятидесяти семи он победил врага,
во много раз превосходящего его по силе. И как победил! В сражении
при Рьшнике против 25 тысяч суворовцев стояла стотысячная турецкая
армия. Потери войск Суворова составили одну тысячу человек, потери
турок только убитыми — 10 тысяч, а всего турки потеряли около 35
тысяч человек.
Тут есть над чем призадуматься. Огромное значение, конечно,
имеет высокий моральный дух воинов, сознание правоты дела, за
которое они сражаются, патриотизм, отвага, мужество. Но все же
далеко не последнюю роль играет умение ориентироваться в
сложной обстановке, принимать быстрые и правильные решения.
Великие люди всех времен отличались тем, что умели быстро, рас-
четливо решать и действовать. Им помогали опыт, интуиция, все то,
что включает емкое слово "талант".
Принимая решение, бизнесмен, менеджер, естественно, стре-
мится, чтобы оно было правильным, наилучшим, оптимальным. Что
же такое оптимальное решение?

§2. РЕШЕНИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ОПТИМАЛЬНЫМ
Оптимальное решение и правильное — понятия близкие, но это
не одно и то же. Прежде всего выясним, какое решение называется
правильным.
...Я остановился на перекрестке по пути к цели —
универсаму.
Мое место на рис. 3 обозначено буквой А, а сам универсам —
буквой У. К цели ведут два пути: один показан сплошной линией, второй
— прерывистой. Возникает, правда, еще соблазн сократить путь
общеизвестным способом — по прямой, но, чтобы избежать
искушения, поместим в центре перекрестка милиционера.
Рис. 3. Как найти правильное решение
Итак, два пути, два решения. Нужно выбрать единственно
правильное. Им, очевидно, будет то, при котором путь окажется
лучше. Если "лучший путь — самый быстрый", то для того чтобы
попасть в универсам, достаточно пойти по прерывистой линии. Она в два
раза короче, чем сплошная.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25