д. Для
этого издавна существовали составляющие зарплату различные
виды выплат: оклад или тариф, надбавка, доплата, премия.
Сегодня возрождаются различные виды выплат. Вот их ос-
новной смысл. Оклад или тарифная ставка (тариф) — размер
оплаты труда работника в единицу времени (месяц, день, час),
зависящий от занимаемой должности, квалификации и личных
деловых качеств работающего. Сад может зависеть также от стажа
и особенностей отрасли. Оклад или тариф — основная часть
заработной платы, так сказать, ее гарантированный минимум.
Новым моментом в установлении оклада или тарифа является
существенное расширение "вилки" — диапазона возможного
заработка в пределах данной должности. Надбавка — вид выплат,
привязанный к конкретной выполняемой работе, к ее качеству.
Могут быть, например, надбавки за особую важность работы
(работа на экспорт, оборону, особо важный объект), за особую
квалификацию (например, за знание иностранного языка,
ученую степень и т.п.). Доплата — вид выплат, связанный с ме-
стом работы. Могут быть доплаты за вредность работы на дан-
ном рабочем месте, за удаленность места работы (например,
Крайний Север), за работу на высоте, под землей, водой и т.д.
Премия — особый вид выплат, зависящий от конечного резуль-
тата труда коллектива. Он может быть получен за счет прибыли
или дохода.
Как видим, каждый вид выплат имеет свою область сти-
мулирования труда, свои возможности. Искусство управления
заключается в том, чтобы сформировать заработную плату из
всех видов выплат таким образом, чтобы конечная цель пред-
приятия была достигнута при наибольшей заинтересованности в
ней всех работающих. Нельзя не добавить, что, пожалуй, самым
существенным в сегодняшнем стимулировании является то, что
формы, системы и размер оплаты труда работников пред-
приятия, а также'другие виды их доходов устанавливаются пред-
приятием самостоятельно. При этом стимулирование, оплата
труда должны проводиться открыто, демократично, в условиях
полной гласности и, что весьма важно, быть хорошо обоснован-
ными и понятными каждому работнику.
Хозрасчет и стимулирование требуют для их постоянного
использования целого ряда условий, которые тесно связаны с
товарно-денежными отношениями, с финансированием,
кредитованием, ценообразованием. Этим вопросам посвящена
глава 3.
Отметим общие особенности экономических методов уп-
равления, не останавливаясь на ряде подробностей, носящих спе-
циальный характер. Вот они: хозрасчет и стимулирование,
финансирование, кредитование, ценообразование действуют без
административного принуждения, как бы автоматически. Это
порой производит впечатление мягкости, необязательности эко-
номических методов, трудности их правовой регламентации.
Однако это заблуждение, вызванное отсутствием достаточного
опыта. Несмотря на то, что при экономическом управлении над
нерадивым работником не висит дамоклов меч административ-
ного воздействия, экономические стимулы куда более жесткие:
тут выговором или штрафом не отделаешься, под угрозу ставятся
благополучие, кровные, жизненно важные интересы человека и
коллектива. Тем более, что экономические методы управления
вовсе не отменяют административных.
Прежде всего надо уяснить, что административные ме-
тоды сегодня утратили роль главного рычага управления про-
изводством и заняли подчиненное, обеспечивающее положение
по отношению к вышедшим на передний план методам эко-
номическим. И дело тут не в количественном пере-
распределении, а в коренном изменении глубоких основ управ-
ления: теперь управление должно базироваться не на силовом
давлении, а на естественном и поэтому добровольном стремлении
работающих наиболее полно удовлетворить свои жизненные
потребности и интересы.
Что же, однако, заставляет сохранять административные
методы в новых условиях? Дело в том, что целый ряд управлен-
ческих задач при переходе к экономическим методам требует
организационно-распорядительных действий менеджера-руково-
дителя, т.е. может быть решен лишь административным путем.
Вот краткий перечень этих действий и их примерное содержание:
1. Регламентирование деятельности предприятия. Это
наиболее жесткая форма административного воздействия. Она
выражается в разработке и реализации таких организационных
документов, которые определяют порядок управления предпри-
ятием, а именно: а) положений общеорганизационного порядка,
например положения о данном предприятии; б) структуры
(организации) управления предприятием; в) штатного расписа-
ния и должностных инструкций (функциональных обязанностей)
по управлению предприятием; г) положений, определяющих
внутренний порядок работы, а также статус, задачи и полномочия
различных звеньев управления, например положения об органах
линейного, функционального и целевого управления.
2. Нормирование деятельности предприятия. Оно заклю-
чается в разработке и реализации норм (т.е. правил) и нормативов
(количественного выражения этих норм), устанавливающих
границы деятельности предприятия. Этот рычаг админи-
стративного управления более гибок, чем регламентирование.
Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспе-
чивает его ориентирами для движения в нужном направлении.
Сегодня широко используются нормы выработки, времени, чис-
ленности, нормативы, устанавливающие соотношения между
различными технико-экономическими показателями и т.д.
3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению пер-
сонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидае-
мыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в
основном методическая разработка информационного характера -
т- наиболее мягкая форма административного воздействия.
4. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной
организации административной работы. Она включает под-
готовку, издание и реализацию всевозможных постановлений,
директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Рас-
порядительное воздействие может носить как письменный, так и
устный характер. Каждый руководитель (линейный, функцио-
нальный) применительно к занимаемой должности имеет свой
"набор" таких воздействий и свою процедуру их реализации.
Переход к экономическим методам управления, контрак-
тная система найма породили целый ряд неверных толкований
по поводу роли и места директора на современном предприя-
тии. Главное из них — мысль об умалении прав руководителя в
новых условиях, о лишении его полноты власти и т.п. Приве-
денный только что перечень административных возможностей
директора опровергает такое представление. И в новых обстоя-
тельствах директор продолжает оставаться единоначальником.
Более того, если раньше он мог опираться в получении своих
полномочий лишь на решение вышестоящего руководства, то
теперь он облечен ими и по воле собственника имущества пред-
приятия. В руках директора остается такой важный рычаг, как
подбор, расстановка и аттестование кадров, бригад. Он осуще-
ствляет и одну из ключевых функций управления — контроль за
ходом и результатами деятельности всего персонала предприятия.
Вместе с тем не следует закрывать глаза на то, что переход
к экономическому управлению вызвал к жизни ряд новых
проблем в работе руководителя. Одна из важнейших — проблема
соотношения, пересечения методов экономических и адми-
нистративных. Как должен поступать директор, если полученное
им административное распоряжение входит в противоречие с
потребностями экономики предприятия? В данном случае имеются
в виду не распоряжения прямого начальника — их, конечно,
нужно беспрекословно выполнять, — а распоряжения тех
многочисленных органов управления (их много десятков), ко-
торые традиционно позволяют себе командовать: пожарной ох-
раны, котлонадзора, санэпидстанции, милиции, банка и т.д.
Нормальное функционирование экономического управления
настоятельно требует, чтобы все виды административного
воздействия были строго регламентированы и введены в правовые
рамки. Руководитель и весь персонал предприятия должны
заранее и точно знать, кто, по какому поводу и в каких пределах
может отдать административное распоряжение. Что может
последовать в случае невыполнения или плохого выполнения
такого распоряжения. Какие взыскания, за что и кем могут быть
наложены на различных должностных лиц предприятия.
Экономическое управление требует ясности и полноты ин-
формации не только в чисто экономической, но и во всех других
областях деятельности предприятия. Экономические и
административные методы управления по сути неразрывны, об-
разуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к
конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и
наиболее экономным путем. К сожалению, этих двух методов
оказывается недостаточно. На пути их реализации появляется
весьма серьезное препятствие.
Вот созданы экономические стимулы, введен хозрасчет,
проведены соответствующие административные мероприятия.
Означает ли это, что предприятие станет успешно решать свои
задачи? Нет, не означает. Стимулы могут не сработать, хозрасчет
оказаться формальным, никому не нужным, административные
распоряжения повиснут в воздухе. Все это произойдет, если не
удастся реализовать возможности главного элемента про-
изводства — трудящихся. Тут нужны методы особого рода. Для
того чтобы заработали экономические методы, нужно, во-пер-
вых, знать, при каких условиях человек станет работать хорошо,
и, во-вторых, создать эти условия. Изучением закономерностей,
мотивов поведения, деятельности людей, в том числе в
процессе труда, занимается социальная психология. Реализация
же этих закономерностей, привитие необходимых для хорошего
труда навыков, поощрение трудовой активности достигается
путем воспитания. Поэтому и методы управления, нацеленные
на формирование нового типа работника, инициативного члена
трудового коллектива, заинтересованного в конечном результате
труда, активного и целеустремленного, называют социально-
психологическими и воспитательными.
Социально-психологическим и воспитательным методам
управления во многом обязана своими успехами в 70-80-х гг.
нашего века японская промышленность; они составляют, по сути,
основу так называемого "японского опыта". Исходным момен-
том системы управления на современных японских предприя-
тиях является тщательное изучение мотивов трудовой деятель-
ности всех работающих, создание таких условий, при которых
каждый из них на всем протяжении этой деятельности был бы
кровно заинтересован в конечном результате работы предприя-
тия, т.е. в первую очередь — в качестве продукции. Отсюда и
практика "пожизненного найма" рабочих на ряде заводов, и уча-
стие персонала в прибылях предприятия, и личная ответствен-
ность за качество продукции, и продуманная система матери-
ального и морального стимулирования, включающая не только
зарплату, но и получение жилья, пенсий и т.д.
Среди социально-психологических и воспитательных ме-
тодов управления исходными являются выявление и учет пси-
хологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а
также поведения всего коллектива в целом. Эта рабрта должна
систематически проводиться каждым руководителем как са-
мостоятельно, так и с привлечением специалистов — социологов
и психологов — на основе таких способов анализа, как анке-
тирование, тестирование, хронометрия, наблюдение, опросы,
интервью.
Важнейшими социально-психологическими методами уп-
равления являются изучение и направленное формирование мо-
тивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении.
Целый ряд социально-психологических методов прямо
или косвенно направлен на повышение творческой активности и
инициативы всех работающих на предприятии. Это разверты-
вание и всемерное поощрение изобретательской и рациона-
лизаторской деятельности, воспитание группового самосознания
коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данного
предприятия. Как уже сказано, интересные примеры широкого и
результативного использования таких методов дает японская
промышленность. Иностранные наблюдатели отмечают, что
для любого работника там характерны чрезвычайная
привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его
делах, гордость за получаемые конечные результаты дея-
тельности. Японский рабочий или инженер, представляясь (даже в
неслужебной обстановке), прежде чем назвать свое имя и фа-
милию, называет предприятие, на котором работает. Тут есть над
чем подумать и нам.
К этой же группе социально-психологических и воспита-
тельных методов относится установление в коллективе благо-
приятной психологической атмосферы и рациональное исполь-
зование различных форм коллективного и индивидуального мо-
рального стимулирования. Здесь тоже не следует пренебрегать
интересным зарубежным опытом. Например, одна крупная аме-
риканская фирма, производящая компьютеры, в своем главном
здании на огромном стенде поместила... весь многотысячный
персонал предприятия. Смысл этой своеобразной "Доски почета"
ясен — сам факт работы на нашем передовом предприятии
почетен.
В последние годы в нашей стране все большее значение
приобретает такая интересная и весьма результативная форма
социально-психологического управления, как планирование со-
циального развития трудового коллектива. Возникнув вначале
на отдельных предприятиях, социальное планирование ведется
сегодня уже в региональном и республиканском масштабах, является
важнейшей, определяющей составной частью всех наших
планов. К сожалению, увлекшись масштабами, мы отошли от
главного объекта социального планирования — отдельного че-
ловека. Очень приятно, конечно, узнать о планах ввода милли-
онов квадратных метров жилья в стране. Но для каждого из нас,
согласитесь, значительно важнее не эти миллионы, а те немногие
метры, которые мы мечтаем иметь. Поэтому жизнь требует
"опустить" социальное планирование до уровня каждого отдель-
ного человека, связав его с трудовым вкладом работающего.
Целью такого планирования должно стать предоставление ра-
ботнику четкой перспективной программы его личного матери-
ального и культурного развития, улучшения условий жизни. В
идеале трудящийся, конечно, при условии хорошей работы, дол-
жен знать, когда он купит жилье, какое и где, повысит свою
квалификацию, будет переведен на высшую, лучше оплачивае-
мую должность, получит путевку в туристическую поездку или в
санаторий, сможет купить автомобиль и т.д. Социальное
планирование помимо большей определенности должно быть
демократичным, открытым, гласным.
Переход к экономическому управлению, выдвижение на
первый план методов, учитывающих глубокие внутренние ин-
тересы работающего, приоритет материального стимулирования,
не означают отказа от востшггеяьяых методов. Среди них се-
годня следует обратить внимание на широкое вовлечение трудя-
щихся в управление, для которого появились невиданные ранее
возможности. С этим неразрывно Связана работа по развитию у
всего персонала предприятия демократических навыков управ-
ления, гласности, культуры ведетипкжструктивных дискуссий,
смелости критики, терпимости к инакомыслию, поощрению плю-
рализма мнений.
В связи с развитием товарно-денежных (рыночных) от-
ношений на производстве появляются новые возможности по на-
правленному формированию у трудящегося чувства хозяина
предприятия, связанного с этим бережного отношения к различ-
ного рода ресурсам, ответственности *tr результаты производ-
ственной деятельности, добросовестного отношения к труду, ис-
креннего интереса к его конечным результатам.
§4. КТО ЧЕМ УПРАВЛЯЕТ
Управление предприятием — это право собственника его
имущества. Свое право собственник или уполномоченные им органы
могут передать высшему органу управления предприятием —
совету или правлению. Собственник имущества обладает и правом
назначения руководителя предприятия — менеджера.
Степень участия трудового коллектива в управлении пред-
приятием зависит от его организационно-правовой формы. Взаи-
моотношения предпринимателя с трудовым коллективом, охрана
труда, социальное развитие, участие работников в прибыли регу-
лируются российским законодательством и коллективным договором.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
этого издавна существовали составляющие зарплату различные
виды выплат: оклад или тариф, надбавка, доплата, премия.
Сегодня возрождаются различные виды выплат. Вот их ос-
новной смысл. Оклад или тарифная ставка (тариф) — размер
оплаты труда работника в единицу времени (месяц, день, час),
зависящий от занимаемой должности, квалификации и личных
деловых качеств работающего. Сад может зависеть также от стажа
и особенностей отрасли. Оклад или тариф — основная часть
заработной платы, так сказать, ее гарантированный минимум.
Новым моментом в установлении оклада или тарифа является
существенное расширение "вилки" — диапазона возможного
заработка в пределах данной должности. Надбавка — вид выплат,
привязанный к конкретной выполняемой работе, к ее качеству.
Могут быть, например, надбавки за особую важность работы
(работа на экспорт, оборону, особо важный объект), за особую
квалификацию (например, за знание иностранного языка,
ученую степень и т.п.). Доплата — вид выплат, связанный с ме-
стом работы. Могут быть доплаты за вредность работы на дан-
ном рабочем месте, за удаленность места работы (например,
Крайний Север), за работу на высоте, под землей, водой и т.д.
Премия — особый вид выплат, зависящий от конечного резуль-
тата труда коллектива. Он может быть получен за счет прибыли
или дохода.
Как видим, каждый вид выплат имеет свою область сти-
мулирования труда, свои возможности. Искусство управления
заключается в том, чтобы сформировать заработную плату из
всех видов выплат таким образом, чтобы конечная цель пред-
приятия была достигнута при наибольшей заинтересованности в
ней всех работающих. Нельзя не добавить, что, пожалуй, самым
существенным в сегодняшнем стимулировании является то, что
формы, системы и размер оплаты труда работников пред-
приятия, а также'другие виды их доходов устанавливаются пред-
приятием самостоятельно. При этом стимулирование, оплата
труда должны проводиться открыто, демократично, в условиях
полной гласности и, что весьма важно, быть хорошо обоснован-
ными и понятными каждому работнику.
Хозрасчет и стимулирование требуют для их постоянного
использования целого ряда условий, которые тесно связаны с
товарно-денежными отношениями, с финансированием,
кредитованием, ценообразованием. Этим вопросам посвящена
глава 3.
Отметим общие особенности экономических методов уп-
равления, не останавливаясь на ряде подробностей, носящих спе-
циальный характер. Вот они: хозрасчет и стимулирование,
финансирование, кредитование, ценообразование действуют без
административного принуждения, как бы автоматически. Это
порой производит впечатление мягкости, необязательности эко-
номических методов, трудности их правовой регламентации.
Однако это заблуждение, вызванное отсутствием достаточного
опыта. Несмотря на то, что при экономическом управлении над
нерадивым работником не висит дамоклов меч административ-
ного воздействия, экономические стимулы куда более жесткие:
тут выговором или штрафом не отделаешься, под угрозу ставятся
благополучие, кровные, жизненно важные интересы человека и
коллектива. Тем более, что экономические методы управления
вовсе не отменяют административных.
Прежде всего надо уяснить, что административные ме-
тоды сегодня утратили роль главного рычага управления про-
изводством и заняли подчиненное, обеспечивающее положение
по отношению к вышедшим на передний план методам эко-
номическим. И дело тут не в количественном пере-
распределении, а в коренном изменении глубоких основ управ-
ления: теперь управление должно базироваться не на силовом
давлении, а на естественном и поэтому добровольном стремлении
работающих наиболее полно удовлетворить свои жизненные
потребности и интересы.
Что же, однако, заставляет сохранять административные
методы в новых условиях? Дело в том, что целый ряд управлен-
ческих задач при переходе к экономическим методам требует
организационно-распорядительных действий менеджера-руково-
дителя, т.е. может быть решен лишь административным путем.
Вот краткий перечень этих действий и их примерное содержание:
1. Регламентирование деятельности предприятия. Это
наиболее жесткая форма административного воздействия. Она
выражается в разработке и реализации таких организационных
документов, которые определяют порядок управления предпри-
ятием, а именно: а) положений общеорганизационного порядка,
например положения о данном предприятии; б) структуры
(организации) управления предприятием; в) штатного расписа-
ния и должностных инструкций (функциональных обязанностей)
по управлению предприятием; г) положений, определяющих
внутренний порядок работы, а также статус, задачи и полномочия
различных звеньев управления, например положения об органах
линейного, функционального и целевого управления.
2. Нормирование деятельности предприятия. Оно заклю-
чается в разработке и реализации норм (т.е. правил) и нормативов
(количественного выражения этих норм), устанавливающих
границы деятельности предприятия. Этот рычаг админи-
стративного управления более гибок, чем регламентирование.
Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспе-
чивает его ориентирами для движения в нужном направлении.
Сегодня широко используются нормы выработки, времени, чис-
ленности, нормативы, устанавливающие соотношения между
различными технико-экономическими показателями и т.д.
3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению пер-
сонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидае-
мыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в
основном методическая разработка информационного характера -
т- наиболее мягкая форма административного воздействия.
4. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной
организации административной работы. Она включает под-
готовку, издание и реализацию всевозможных постановлений,
директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Рас-
порядительное воздействие может носить как письменный, так и
устный характер. Каждый руководитель (линейный, функцио-
нальный) применительно к занимаемой должности имеет свой
"набор" таких воздействий и свою процедуру их реализации.
Переход к экономическим методам управления, контрак-
тная система найма породили целый ряд неверных толкований
по поводу роли и места директора на современном предприя-
тии. Главное из них — мысль об умалении прав руководителя в
новых условиях, о лишении его полноты власти и т.п. Приве-
денный только что перечень административных возможностей
директора опровергает такое представление. И в новых обстоя-
тельствах директор продолжает оставаться единоначальником.
Более того, если раньше он мог опираться в получении своих
полномочий лишь на решение вышестоящего руководства, то
теперь он облечен ими и по воле собственника имущества пред-
приятия. В руках директора остается такой важный рычаг, как
подбор, расстановка и аттестование кадров, бригад. Он осуще-
ствляет и одну из ключевых функций управления — контроль за
ходом и результатами деятельности всего персонала предприятия.
Вместе с тем не следует закрывать глаза на то, что переход
к экономическому управлению вызвал к жизни ряд новых
проблем в работе руководителя. Одна из важнейших — проблема
соотношения, пересечения методов экономических и адми-
нистративных. Как должен поступать директор, если полученное
им административное распоряжение входит в противоречие с
потребностями экономики предприятия? В данном случае имеются
в виду не распоряжения прямого начальника — их, конечно,
нужно беспрекословно выполнять, — а распоряжения тех
многочисленных органов управления (их много десятков), ко-
торые традиционно позволяют себе командовать: пожарной ох-
раны, котлонадзора, санэпидстанции, милиции, банка и т.д.
Нормальное функционирование экономического управления
настоятельно требует, чтобы все виды административного
воздействия были строго регламентированы и введены в правовые
рамки. Руководитель и весь персонал предприятия должны
заранее и точно знать, кто, по какому поводу и в каких пределах
может отдать административное распоряжение. Что может
последовать в случае невыполнения или плохого выполнения
такого распоряжения. Какие взыскания, за что и кем могут быть
наложены на различных должностных лиц предприятия.
Экономическое управление требует ясности и полноты ин-
формации не только в чисто экономической, но и во всех других
областях деятельности предприятия. Экономические и
административные методы управления по сути неразрывны, об-
разуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к
конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и
наиболее экономным путем. К сожалению, этих двух методов
оказывается недостаточно. На пути их реализации появляется
весьма серьезное препятствие.
Вот созданы экономические стимулы, введен хозрасчет,
проведены соответствующие административные мероприятия.
Означает ли это, что предприятие станет успешно решать свои
задачи? Нет, не означает. Стимулы могут не сработать, хозрасчет
оказаться формальным, никому не нужным, административные
распоряжения повиснут в воздухе. Все это произойдет, если не
удастся реализовать возможности главного элемента про-
изводства — трудящихся. Тут нужны методы особого рода. Для
того чтобы заработали экономические методы, нужно, во-пер-
вых, знать, при каких условиях человек станет работать хорошо,
и, во-вторых, создать эти условия. Изучением закономерностей,
мотивов поведения, деятельности людей, в том числе в
процессе труда, занимается социальная психология. Реализация
же этих закономерностей, привитие необходимых для хорошего
труда навыков, поощрение трудовой активности достигается
путем воспитания. Поэтому и методы управления, нацеленные
на формирование нового типа работника, инициативного члена
трудового коллектива, заинтересованного в конечном результате
труда, активного и целеустремленного, называют социально-
психологическими и воспитательными.
Социально-психологическим и воспитательным методам
управления во многом обязана своими успехами в 70-80-х гг.
нашего века японская промышленность; они составляют, по сути,
основу так называемого "японского опыта". Исходным момен-
том системы управления на современных японских предприя-
тиях является тщательное изучение мотивов трудовой деятель-
ности всех работающих, создание таких условий, при которых
каждый из них на всем протяжении этой деятельности был бы
кровно заинтересован в конечном результате работы предприя-
тия, т.е. в первую очередь — в качестве продукции. Отсюда и
практика "пожизненного найма" рабочих на ряде заводов, и уча-
стие персонала в прибылях предприятия, и личная ответствен-
ность за качество продукции, и продуманная система матери-
ального и морального стимулирования, включающая не только
зарплату, но и получение жилья, пенсий и т.д.
Среди социально-психологических и воспитательных ме-
тодов управления исходными являются выявление и учет пси-
хологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а
также поведения всего коллектива в целом. Эта рабрта должна
систематически проводиться каждым руководителем как са-
мостоятельно, так и с привлечением специалистов — социологов
и психологов — на основе таких способов анализа, как анке-
тирование, тестирование, хронометрия, наблюдение, опросы,
интервью.
Важнейшими социально-психологическими методами уп-
равления являются изучение и направленное формирование мо-
тивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении.
Целый ряд социально-психологических методов прямо
или косвенно направлен на повышение творческой активности и
инициативы всех работающих на предприятии. Это разверты-
вание и всемерное поощрение изобретательской и рациона-
лизаторской деятельности, воспитание группового самосознания
коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данного
предприятия. Как уже сказано, интересные примеры широкого и
результативного использования таких методов дает японская
промышленность. Иностранные наблюдатели отмечают, что
для любого работника там характерны чрезвычайная
привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его
делах, гордость за получаемые конечные результаты дея-
тельности. Японский рабочий или инженер, представляясь (даже в
неслужебной обстановке), прежде чем назвать свое имя и фа-
милию, называет предприятие, на котором работает. Тут есть над
чем подумать и нам.
К этой же группе социально-психологических и воспита-
тельных методов относится установление в коллективе благо-
приятной психологической атмосферы и рациональное исполь-
зование различных форм коллективного и индивидуального мо-
рального стимулирования. Здесь тоже не следует пренебрегать
интересным зарубежным опытом. Например, одна крупная аме-
риканская фирма, производящая компьютеры, в своем главном
здании на огромном стенде поместила... весь многотысячный
персонал предприятия. Смысл этой своеобразной "Доски почета"
ясен — сам факт работы на нашем передовом предприятии
почетен.
В последние годы в нашей стране все большее значение
приобретает такая интересная и весьма результативная форма
социально-психологического управления, как планирование со-
циального развития трудового коллектива. Возникнув вначале
на отдельных предприятиях, социальное планирование ведется
сегодня уже в региональном и республиканском масштабах, является
важнейшей, определяющей составной частью всех наших
планов. К сожалению, увлекшись масштабами, мы отошли от
главного объекта социального планирования — отдельного че-
ловека. Очень приятно, конечно, узнать о планах ввода милли-
онов квадратных метров жилья в стране. Но для каждого из нас,
согласитесь, значительно важнее не эти миллионы, а те немногие
метры, которые мы мечтаем иметь. Поэтому жизнь требует
"опустить" социальное планирование до уровня каждого отдель-
ного человека, связав его с трудовым вкладом работающего.
Целью такого планирования должно стать предоставление ра-
ботнику четкой перспективной программы его личного матери-
ального и культурного развития, улучшения условий жизни. В
идеале трудящийся, конечно, при условии хорошей работы, дол-
жен знать, когда он купит жилье, какое и где, повысит свою
квалификацию, будет переведен на высшую, лучше оплачивае-
мую должность, получит путевку в туристическую поездку или в
санаторий, сможет купить автомобиль и т.д. Социальное
планирование помимо большей определенности должно быть
демократичным, открытым, гласным.
Переход к экономическому управлению, выдвижение на
первый план методов, учитывающих глубокие внутренние ин-
тересы работающего, приоритет материального стимулирования,
не означают отказа от востшггеяьяых методов. Среди них се-
годня следует обратить внимание на широкое вовлечение трудя-
щихся в управление, для которого появились невиданные ранее
возможности. С этим неразрывно Связана работа по развитию у
всего персонала предприятия демократических навыков управ-
ления, гласности, культуры ведетипкжструктивных дискуссий,
смелости критики, терпимости к инакомыслию, поощрению плю-
рализма мнений.
В связи с развитием товарно-денежных (рыночных) от-
ношений на производстве появляются новые возможности по на-
правленному формированию у трудящегося чувства хозяина
предприятия, связанного с этим бережного отношения к различ-
ного рода ресурсам, ответственности *tr результаты производ-
ственной деятельности, добросовестного отношения к труду, ис-
креннего интереса к его конечным результатам.
§4. КТО ЧЕМ УПРАВЛЯЕТ
Управление предприятием — это право собственника его
имущества. Свое право собственник или уполномоченные им органы
могут передать высшему органу управления предприятием —
совету или правлению. Собственник имущества обладает и правом
назначения руководителя предприятия — менеджера.
Степень участия трудового коллектива в управлении пред-
приятием зависит от его организационно-правовой формы. Взаи-
моотношения предпринимателя с трудовым коллективом, охрана
труда, социальное развитие, участие работников в прибыли регу-
лируются российским законодательством и коллективным договором.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25