Вот почему мы в «Уол-Марте» такие фанатики поездок на места, в наши магазины. У нас двенадцать самолетов, причем хочу с гордостью отметить, что лишь один из них – реактивный. Мы постоянно поднимаемся в воздух, чтобы знать, на чем стоим.
В этих поездках нет ничего нового. Наши окружные менеджеры делают то же самое, что делал я сам в 1960, то есть все время держат руку на пульсе, постоянно посещая магазины на местах. У нас есть еще восемнадцать региональных менеджеров со штаб-квартирой здесь, в Бен-тонвилле. По утрам в пятницу они всегда летают в те регионы, где расположены подотчетные им магазины, и посещают каждый из них. С таким условием их принимали на работу. Они проводят в командировке по три-четыре дня и, как правило, возвращаются обратно в четверг. Мы вбили им в голову, что они должны возвращаться в Бентонвилль не менее чем с одной идеей в качестве платы за полет. Затем они встречаются с высшей администрацией компании, представители которой тоже уже успели побывать в ее магазинах, только несколькими днями раньше. О результатах те и другие докладывают на наших пятничных совещаниях по вопросам ассортимента.
Разумеется, в придачу к отчетам командированных на места мы пользуемся на этих собраниях компьютерными распечатками, из которых явствует, что продается, а что – нет. Однако ничто не заменит «разведданные», полученные от людей, которые только что побывали в наших магазинах. И если эти люди работают хорошо, то знают, почему именно что-то не продается и что нам нужно предложить взамен или вообще вычеркнуть из ассортимента. После окончания собрания каждый из региональных менеджеров должен обзвонить подотчетных себе окружных менеджеров, а те, в свою очередь, передать все, что говорилось на совещании директорам магазинов, чтобы те дали соответствующие распоряжения своим заведующим отделами.
Как только региональные менеджеры возвращаются из своей поездки, мы сажаем в самолеты закупщиков и отправляем их в командировку по отдельным магазинам. По мере роста нашей компании мы изобретали любые пути, чтобы наши закупщики были максимально отзывчивы на нужды магазинов. Сейчас у нас есть региональные закупщики, которые находятся там же, где магазины, и помогают их директорам заказывать товар для их магазинов. У меня есть любимая программа для закупщиков под названием «Что посеешь, то и пожнешь». Раз в квартал каждый из них командируется в один из магазинов и в течение нескольких дней работает там в качестве заведующего отделом, для которого закупает товар. Уверяю Вас, после того, как закупщики вдоволь вкусят плодов своего же труда, они никогда больше не отправят дикое количество сдобы в Висконсин или пляжные полотенца в канзасскую глубинку.


Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения

Чем больше становится наша компания, тем более важным становится для нас передача ответственности и власти тем, кто работает на переднем крае, например заведующему отделом магазина, то есть тому, кто заполняет его полки товаром и напрямую общается с покупателем.
Наша самая замечательная методика в этом плане – хрестоматийный пример того, что начинать надо с малого и при этом обдумывать каждую мелочь. Мы назвали ее «Магазин в магазине», а в основу ее был положен крайне простой принцип. Во многих компаниях, работающих в сфере розничной торговли, завотделом – почасовик, который отбывает свои часы работы, словно тюремный срок, и сует на полки все, что ни попадя, без разбора, без души и всяческой логики. А вот у нас заведующим отделами магазинов дается возможность стать настоящими торговцами с самого начала игры. Они могут ощутить законную гордость хозяина дела даже в том случае, если им не посчастливилось учиться в колледже или получить специализированную подготовку в вопросах бизнеса. Им нужно только горячее желание, внимание и старание, плюс, конечно же, тяжкий труд по развитию своего умения работать с товаром. Мы знаем множество примеров, когда, приобретая опыт, люди загорались честолюбивыми помыслами, заканчивали колледж и продвигались по службе в компании.
Хочу сказать, что вышеупомянутая методика оправдывает себя лишь потому, что мы уже давным-давно решили делиться максимально полной информацией о компании со всеми ее сотрудниками, а не держать эти сведения в секрете. Согласно методике «Магазин в магазине» мы даем нашим завотделами возглавить собственное дело, и в некоторых случаях их дело по годовым итогам продаж крупнее, чем были многие из наших первых магазинов «Уол-Март». Мы разделяем с ними все: стоимость их товаров, транспортные издержки, прибыль от продажи товаров. Мы постоянно информируем их о том, какое место занимает их магазин среди прочих магазинов нашей компании, и стимулируем их волю к победе.
Мы всегда стремились к тонкому равновесию между самоуправлением и контролем. Как и улюбой другой компании, занимающейся розничной торговлей, у «Уол-Марта» тоже, разумеется, есть определенные методики, которым обязаны следовать наши магазины, и товары, которые они обязаны иметь в ассортименте. Однако в то же время мы даем им и определенную возможность вести свои дела самостоятельно. Ответственность за заказ товара возложена на завотделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Наши закупщики несут гораздо большую долю ответственности за принятие решений насчет поставок товара в наши магазины, чем их коллеги в других компаниях. Мы не даем им спуску, чтобы им не показалось, что они тут самые главные. И все же наши закупщики, точно так же, как и работники наших магазинов, находятся в исключительном положении в том, что касается власти, которой наделила их наша компания, по сравнению с другими фирмами нашей отрасли.


Поддерживайте в своих людях творческий пыл

Мы всегда ищем новые пути поддержания в сотрудниках наших магазинов стремления продвигать свои идеи в рамках нашей системы. Мы приглашаем на субботние совещания тех из них, которые придумали что-то, что принесло реальную пользу их магазину, чтобы они поделились своими мыслями с нами.
Соревнование КПБ («Кто продаст больше») – замечательный пример практического применения творческих способностей наших людей. Все сотрудники компании, начиная с уровня директора магазина, могут выбрать какой-то вид товара, который им хотелось бы разрекламировать, -каким образом, это уже вопрос их собственной фантазии, после чего мы наблюдаем за тем, чей товар продается в наибольших объемах. Я всегда считал, что это соревнование – не только и не столько метод стимулирования продаж, а метод обучения наших сотрудников тому, как достигнуть больших высот в торговом деле, призванный продемонстрировать им, что можно сделать, выбрав тот товар, который в данный момент находится под рукой, применив творческий подход к его продаже, покупке или и к тому, и к другому. Такая постановка вопроса дает нашим людям возможность действовать так, как действовали мы в прежние дни. Они идут на любые безумства, например развешивают какой-то товар на дереве, установленном в центре торгового зала, да еще пристраивают по соседству с товаром чучела обезьян. Или устанавливают в самом бойком месте зала пикап, наполненный губками для мытья машин.
Мы ожидаем от своих сотрудников не только идей, имеющих отношение к товарам и их ассортименту. Одна из наших последних программ носит название «Да, Сэм, мы это можем!» (кстати, это не я ее так назвал). Мы приглашаем на ежесубботние совещания тех из своих почасовиков, у которых возникнут мысли насчет экономии средств. Благодаря таким идеям мы экономим около 8 миллионов долларов в год. И по большей части эти идеи относятся к простым житейским вещам, которые мы упускаем из вида, замороченные собственным величием. Одна из самых моих любимых идей принадлежит сотруднице с ограниченным рабочим днем. Эта леди работает в нашем транспортном отделе. Она задумалась над тем, почему все торговое оборудование, закупаемое нами для своих магазинов, перевозится общественными перевозчиками, в то время как мы владеем самым крупным частным грузовым автопарком в Америке. Она разработала программу, согласно которой это оборудование перевозилось бы обратным грузом на наших собственных грузовиках, сэкономив нам тем самым сразу же более полумиллиона долларов. Мы обсудили ее предложение, оценили его по достоинству и премировали ее. Учитывая то, что в нашей компании работает 400 000 человек, нетрудно понять, что ценных идей множество, и все они ждут своего часа.
ТОМ КАФЛИН:
«Еще в 1980 году мы с мистером Уолтоном отправились в Кроули, штат Луизиана. Первым, кого мы увидели, открыв дверь магазина, был стоявший прямо у входа пожилой джентльмен. Он не был знаком со мной, а Сэма еще не заметил, однако сказал: „Здравствуйте! Как поживаете? Я рад видеть Вас здесь. Если Вы хотите что-нибудь узнать насчет нашего магазина, рад буду Вам помочь“. Мы с Сэмом впервые столкнулись с таким явлением, и мы разговорились с этим человеком. Как только он понял, что говорит с председателем совета директоров, то пояснил, что у него двойная задача: создавать людям, заходящим в магазин, приятное настроение, и следить за тем, чтобы никто не вынес из магазина товары, за которые не заплатил.
Как выяснилось впоследствии, у этого магазина были проблемы с мелким воровством. Директором там был торговец старой закваски, Дэн Макалистер, который знал, как позаботиться о своем товаре. Ему не хотелось производить неприятное впечатление на честных покупателей, поставив у дверей охранника, однако хотелось дать ясно понять всем прочим, что воровство не пройдет незамеченным.
Сэм решил, что идеи прекраснее он еще не видывал. Он тут же вернулся в Бен-тонвилль и заявил всем, что нужно ввести должность приветствующего лица во всех остальных магазинах. Многие решили, что он спятил. Наши люди считали, что введение такой должности – только перевод денег впустую. Они были не в состоянии понять то, что понимали и Сэм, и Дэн Макалистер, а именно: приветствующее лицо – это теплое отношение к честным покупателям и предостережение ворам. И Сэму всячески противодействовали. Некоторые изо всех сил старались отговорить его от этой идеи, другие пытались игнорировать ее. Ну а Сэм не сдавался и продолжал давить на них. Неделя за неделей, совещание за совещанием он говорил о людях, приветствующих покупателей. Он устраивал скандал, если приходил в какой-нибудь магазин и не находил там такого человека. И постепенно, понемногу он поверг в прах всех своих противников и сделал так, как хотел. Это заняло примерно полтора года, потому что сопротивление было очень сильным. Однако Сэм был неумолим. Мне кажется, что доказательство своей правоты он смог найти однажды в 1989 году, когда, придя в магазин «Кмарт» в Иллинойсе, он обнаружил, что у парадного входа у них тоже стоит человек, приветствующий покупателей».
Если бы даже люди, приветствующие покупателей у входа в магазины, были единственной хорошей идеей, которую я перенял у своих сотрудников за все эти годы, то и тогда я сказал бы, что посещение наших магазинов и беседы с их работниками – один из самых стоящих способов использования моего рабочего времени. И точка. Хотя, вообще-то, я против того, чтобы создавать дополнительные рабочие места, тем самым увеличивая расходы.


Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией

Всякий раз как какая-нибудь компания начинает расти столь же стремительно, как наша, создаются все условия для того, чтобы одни участки дублировали работу других. Кроме того, могут среди них затеряться и такие, в которых больше вообще нет нужды. Ни один начальник или рядовой сотрудник не любит подробно останавливаться на таких вопросах: природа человеческая такова, что никому не хочется, чтобы его вынудили ликвидировать свою должность или должности людей, которые работают в его подчинении. Однако высшая администрация компании обязана постоянно держать этот вопрос на контроле, чтобы обеспечить всей своей организации здоровое, крепкое будущее.
У меня к этой проблеме есть лишь один подход. Он заключается в том, что я придерживаюсь того же правила, какое исповедовал тогда, когда у нас было магазинов пять. В те времена я старался обходиться затратами на главный офис фирмы, не превышающими 2 процентов от бюджета. Иными словами, 2 процентов с продаж должно было хватить на содержание нашей закупочной конторы, расходов по нашему главному офису, мою зарплату, зарплату Бада, а после того, как мы начали принимать на работу окружных менеджеров и прочее начальство, и на их зарплаты тоже. Хотите – верьте, хотите – нет, но и сейчас, когда у нас уже не пять, а две тысячи магазинов, мы все так же остались верны этой первоначальной формуле. На самом деле мы в настоящее время обходимся еще меньшим процентом расходов на офис, чем это было тридцать лет назад, а ведь в него входят гигантские затраты на компьютерную поддержку и на поддержание распределительного центра. Фактически в этот процент входит все, что мы поставляем централизованно по программе поддержки материально-технической базы магазинов.
Некоторые из тех, кто работает в сфере розничной торговли, спрашивали меня, откуда я взял эти два процента. Истина заключается в том, что буквально «из воздуха». В прошлом большинство компаний закладывало в бюджет на содержание своих офисов 5 процентов от суммы продаж. Однако мы всегда обходились минимумом кадров. Наши сотрудники вынуждены были выполнять больше функций, чем их коллеги в других компаниях. Наверное, мы начинали работать раньше и заканчивали свой трудовой день позже, чем они. Мы были одержимы тем, чтобы добиться более высокой производительности и эффективности, чем другие компании. И этой цели мы достигли.
Большинство тех, кто впервые попадает в кабинеты нашего начальства, испытывают шок. Говорят, что наше административное здание более всего напоминает автовокзал. Оно одноэтажное, складского типа. Кабинеты невелики, а стены покрыты дешевыми панелями. У нас никогда не было ни роскошной мебели, ни толстенных ковров, ни апартаментов с барными стойками для наших начальников. Мне и так нравится. Нам, конечно же, ни за что не победить в каком-нибудь конкурсе по оформлению интерьеров, но это все, что нам нужно, и работается нам там хорошо. Спросите у наших акционеров.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Бороться с бюрократией совсем несложно. Вам надо всего лишь провести прямо на земле черту и вытеснить за нее бюрократию. А потом продолжать жить, зная о том, что пройдет годик, и она вновь переступит эту черту, Вам же придется повторить все с начала».
Мне кажется, что единственная причина, по которой я так усиленно борюсь со всякими проявлениями эгоизма и гордыни в стенах нашей компании, заключается в том, что бюрократия, по большей части, является порождением мании величия. Некоторые очень любят окружать себя большим количеством персонала, чтобы подчеркнуть собственную значимость, а нам в «Уол-Марте» такого не надо. Если ты не служишь интересам клиентов и не поддерживаешь тех, кто это делает, ты нам не нужен. Заостряя внимание на всех мелочах, мы всегда настороже относительно людей с болезненным самолюбием и манией величия. Совершенно необязательно быть скромненьким и незаметненьким, чтобы работать здесь, однако лучше уметь сдерживать свои фюрерские замашки, или ты рискуешь попасть в очень неприятное положение.
Итак, Вы поняли, что именно я имею в виду, когда говорю, что для того, чтобы вырасти большим, надо думать о малом. И я нисколько не сомневаюсь в том, что «Уол-Март» не собьется с курса и достигнет отметки 100 миллиардов долларов по продажам. Такова задача. Такого никогда раньше не бывало, но наши люди этого добьются. А сейчас я хочу сознаться в крамольной мысли, которая не дает мне покоя в последнее время. Вероятно, она так и останется всего лишь мыслью, а вот те, кто придет после меня, могут в конечном итоге столкнуться с этим вопросом. Если даже учесть то, что учитываются все мелочи, действительно ли сможет розничная сеть с объемом продаж на 100 миллиардов долларов работать столь же эффективно и продуктивно, как должна? Или, может быть, пять компаний с объемом продаж по 20 миллиардов каждая работали бы лучше?

НЕ ТОЛЬКО БРАТЬ, НО И ОТДАВАТЬ

«Я верю в то, что всякое право предполагает ответственность, всякая возможность – обязательство, всякая собственность – долг».
ДЖОН Д. РОКФЕЛЛЕР (младший)

Надеюсь, что я уже дал Вам достаточно ясное представление о том, какими были мои предпочтения в том, что касается дела, все эти годы. Если я раскрыл свою суть хорошо, то Вы знаете, что я постоянно был сосредоточен на том, чтобы создать лучшую розничную торговую компанию, какую только мы в состоянии были создать.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30