Возможно, это и было необходимо когда-то, в прежние времена. Быть может, мы проявляли в этом вопросе излишнюю непреклонность. Однако сейчас этот вопрос и вообще снят у нас с повестки дня, причем по нескольким причинам. Во-первых, с ростом компании нам пришлось искать побольше способов поддержания связи с местностями, где работали наши магазины. Как оказалось, лучше всего было нанимать рабочую силу на месте и позволить людям, если они работают хорошо, расти в профессиональном плане в родных местах. Во-вторых, при прежних требованиях умные, дельные женщины в нашей компании не приветствовались, так как в те времена они не могли срываться с места и ездить по делам фирмы так же свободно, как мужчины. Теперь-то я понимаю, сколько возможностей мы упустили в свое время, неохотно принимая на руководящие посты женщин, и готов исправить такое положение вещей. Следует признать, что я изменил свое мышление по этому вопросу не без помощи Хелен и своей дочери Элис.
В прежние времена к женщинам в розничной торговле относились так же, как к выпускникам колледжей, только еще хуже. Считалось, что женщины привязаны к дому и не могут передвигаться и менять место жительства так же свободно, как мужчины. Кроме того, господствовало мнение, что женщины могут справиться исключительно с работой продавца, потому что на долю директоров магазинов приходилось тогда очень много тяжелого физического труда: они сами разгружали товар и волокли его из подсобных помещений в магазин на ручной двухколесной тележке, а при необходимости мыли полы и окна. В наши дни в нашей отрасли осознали, наконец, что женщины – замечательные розничные торговцы. Так что и мы в «Уол-Марте», вместе со всеми прочими, должны делать все возможное, чтобы привлечь к себе на работу женщин, заинтересовать их.
Еще один аспект культуры «Уол-Марта», привлекший некоторое внимание, всего лишь вопрос образа жизни, однако именно он беспокоит меня с тех пор, как наши дела пошли в гору. Дело в том, что многие в нашей компании заимели невероятно много денег. В наших рядах работает множество миллионеров. И меня бесит, когда они этим щеголяют. Быть может, это не мое дело, но я делаю все, что только могу, чтобы моим сотрудникам не пришло в голову вести слишком вызывающе шикарный образ жизни. Как я уже говорил, мне просто не кажется, что жизнь здесь, в Бентонвилле, должна очень сильно отличаться от жизни людей с весьма умеренным доходом где бы то ни было еще. Однако время от времени мне бывает очень неприятно приводить в чувство людей, у которых впервые в жизни появились деньги в таких количествах, какие принесли им акции «Уол-Марта». Так было всегда, и сейчас тоже время от времени кто-нибудь да выкинет что-нибудь показное, и я без малейшего сомнения произношу по этому поводу гневную проповедь на ежесубботнем совещании. И было множество случаев, когда те, кто не сумел умерить свой пыл, покидали компанию.
Это перекликается с уже сказанными мною словами о том, что я научился ценить деньги еще в раннем детстве. Мне не кажется, что огромные дома и шикарные автомобили должны составлять суть нашей корпоративной культуры. Замечательно, когда есть деньги на то, чтобы уйти с работы и проводить время так, как хочется, и я очень рад, что некоторые из наших акционеров смогли уйти в отставку в сравнительно молодом возрасте и предаться своему хобби. Это мне по нраву. Однако если человек становится рабом «красивой жизни», значит, видимо, пришло ему время уйти от нас, просто потому, что он теряет связь с тем, чем должны быть заняты его мысли: служению клиенту.
НА ПЕРВОМ МЕСТЕ У НАС ПОКУПАТЕЛЬ
«Сэм Уолтон как никто иной понимает, что ни одно дело не может существовать без клиентов. Он живет в согласии со своим кредо, гласящим, что клиент – средоточие всех его усилий. И в процессе служения клиентам „Уол-Марта“, каковой доводится до абсолютного совершенства, хотя Сэм сказал бы, что никакого особенного совершенства нет и в помине, он служит также и рядовым сотрудникам-компаньонам „Уол-Марта“, и его акционерам, и его окружению, и всем остальным, кто имеет долю в прибыли компании, служит верой и правдой. В американском бизнесе аналоги такому служению вряд ли найдутся».
РОБЕРТО ГОЙЗУЭТА, председатель собрания акционеров и президент компании «Кока-Кола»
За всю свою карьеру в сфере розничной торговли я пришел к одному ведущему принципу. Он прост, и я без конца повторяю его снова и снова в этой книге. Уверен, что Вас уже от него тошнит. Однако я все же повторю его еще раз: секрет успеха в розничной торговле заключается в том, чтобы дать своему клиенту то, что он хочет. И действительно: если Вы продумаете его с точки зрения клиента, то захотите всего: широкого ассортимента качественных товаров, как можно более низких цен, гарантии, что Вы останетесь довольны тем, что приобрели, доброжелательного и знающего обслуживающего персонала, подходящих для Вас часов работы, бесплатной автостоянки, приятного впечатления от предшествующих посещений и покупок. Вы обожаете ходить в магазин, который каким-то образом превосходит Ваши ожидания, и ненавидите, когда магазин причиняет Вам неудобства. Вам не нравится, если Вам не подходят часы его работы или когда Вас там просто-напросто не замечают.
Я усвоил этот урок, торгуя в маленьких городках, то есть там, где прожил всю свою жизнь. Тем из Вас, кто прожил такую же долгую жизнь, как я, и чья молодость, как и моя, прошла в провинции, нетрудно будет вспомнить, насколько отличалась ее жизнь от жизни в больших городах в первой половине нашего века. Ньюпорт был тогда весьма преуспевающим городком с довольно большой конкуренцией в сфере розничной торговли, однако он все же неплохой пример того, как в те времена шли дела. Многие из покупателей на самом деле жили не в городе, а на фермах в его окрестностях. Большинство мужчин работали на полях, а большинство женщин занималось домашним хозяйством. В те дни очень немногие женщины имели профессию, хотя многие работали во время войны, и после войны стали задумываться над тем, чтобы возобновить работу после того, как дети уже подросли.
В городке было несколько универсальных магазинчиков, да еще два универмага покрупнее – мой и магазин Джона Данема «Стерлинг Стор». Там были аптеки и парфюмерные магазины, магазины хозтоваров, магазины готового платья и автомагазины. Были также и маленькие бакалейные лавочки, являвшиеся собственностью одной семьи, в которых работали, как правило, ее члены. Во многих маленьких городках не было даже и этого, а весь спектр торговых предприятий сводился к мясной, овощной и мелочной лавочкам.
Население таких городков не привыкло к тому разнообразию и доступности товаров и услуг, которые мы имеем в наши дни. Во времена Депрессии лишь немногие могли себе позволить частые покупки в магазинах, а в период Второй мировой войны товары и продукты и вообще строго нормировались. К тому времени как я начал свою карьеру торговца, времена регламентирования прошли, и экономика начинала вступать в фазу подъема. Наступали времена экономического бума.
В городках вроде Ньюпорта днем, когда делались массовые покупки, была суббота. Именно тогда окрестные фермеры наезжали в городок всей семьей и несколько часов, а иногда и целый день кряду, ходили по магазинам в поисках того, что им было нужно. В каждом отдельном магазине что-нибудь должно было привлекать покупателей, будь то личность владельца, качество товаров, цены, да хоть наш пресловутый автомат для мороженого.
Когда мы в 1950 году приехали в городок Бентонвилль, который был гораздо меньше Ньюпорта, там почти что отсутствовал дух конкурентной борьбы. Вокруг городской площади располагалось несколько магазинчиков, однако хозяева каждого из них, можно сказать, прочно занимали собственную нишу и не покидали ее. Вот и все. Если в каком-то магазине не было того, что хотел купить какой-то из покупателей, он просто-напросто отправлялся в соседние городки. Пользуясь знаниями, приобретенными в Ньюпорте, мы, должен сказать, внесли изменения в местный менталитет, резко оживив царившую в городке и его окрестностях атмосферу.
Как Вы помните, свой второй, после Бентонвилля, магазин мы открыли в Файеттвилле. И сделали мы это с расчетом на конкурентов, магазин фирмы «Гибсонз». Уже тогда мы знали, что в розничной торговле грядут огромные перемены, и хотели к ним подключиться. Зная о том, что эра универсальных магазинов осталась в прошлом, мы весьма неохотно вкладывали в них средства. Разумеется, все, что мы делали, не происходило в вакууме: в пятидесятые – шестидесятые годы Америка переживала стремительные перемены.
Люди, чье детство прошло на фермах и в маленьких городках, возвращались с фронта и перебирались в большие города в поисках работы. Впрочем, они не в большие города перебирались, а в их пригороды, а в города ездили на работу. Менялся жизненный уклад американцев, менялся и их подход к бизнесу.
Население отхлынуло из центров крупных городов в предместья, а крупным универмагам, расположенным там, приходилось следовать за своими покупателями и открывать в пригородах филиалы. Традиционные предприятия общественного питания теряли свою клиентуру в пользу ориентированных на людей в автомобилях сетей «Макдональдс» и «Бургер Кинг». Прежние городские универмаги были сметены с лица земли торговыми сетями, состоявшими из магазинов дисконтной торговли.
В подавляющем большинстве городков на северо-западе Арканзаса, Миссури, Оклахомы и Канзаса, где мы работали, что-то не видно было ни неоновых вывесок предприятий быстрого питания, ни витрин популярных в больших городах дисконтных магазинов. Ни «Кмарт», ни «Макдональдс» не открывали там свои точки, а провинциальные торговые центры переживали период упадка. Многие наши основные клиенты переехали в другие края. Те же, кто остался, дураками отнюдь не были. Когда им нужно было купить нечто крупное, к примеру, газонокосилку с рулевым управлением, им не лень было отправиться за пятьдесят миль от дома, чтобы сэкономить 100 долларов. И не только это: с распространением телевидения и новых, послевоенных моделей машин, идти в ногу со временем стало модно. Всем хотелось ощущать себя современными людьми, и если они знали, что у «Крогера» или какой-нибудь еще компании открылся новый крупный магазин, скажем, в Тулсе, то они обязательно отправлялись за покупками именно туда. А увидев, что там и цены ниже, и выбор побогаче, люди возвращались в такой магазин вновь и вновь, пока кто-нибудь не откроет в их родном городке новый супермаркет.
Именно такая психология покупательской аудитории в маленьких городках поспособствовала успеху самого первого магазина «Уол-Март», позволила нашим магазинам сразу же добиться процветания. Именно благодаря ей стало возможным широкое и быстрое распространение нашей идеи по всей стране. Долгие годы мы руководствовались принципом, что покупатели в сельской местности и в маленьких городках ничем не отличаются от своих родственников, покинувших родные фермы ради переезда в большие города: они, точно так же, как все, хотят, чтобы к ним относились с уважением. Когда мы начали открываться в этих городках, ежедневно предлагая низкие цены, гарантируя удовлетворение всех требований и претензий покупателя и работая в часы, удобные для клиентов, мы тут же ушли далеко вперед от своих конкурентов в лице старомодных универмагов, с их сорокапятипроцентной наценкой, ограниченным выбором товаров и жестким графиком работы.
Нельзя винить нас в том, что мы переманили покупателей у владельцев тех магазинов. Клиенты, что называется, «проголосовали ногами», направив свои стопы не к ним, а к нам.
Ни одно из знакомых мне мнений не ставило меня в тупик до такой степени, как это случилось с утверждением, что «Уол-Март» каким-то образом является врагом провинциальной Америки. Ничто не может быть дальше от истины: на самом деле «Уол-Март» спас довольно много маленьких городков от вымирания, предлагая товар по низким ценам, и таким образом экономя миллиарды долларов людям, живущим там. Кроме того, мы еще и создавали в провинции сотни тысяч рабочих мест.
Мне кажется, что вся эта беспочвенная шумиха вокруг нашей компании поднялась оттого, что мы, должно быть, достигли размеров и известности, достаточных для того, чтобы стать легкой мишенью. Некоторые решили, что смогут создать себе экологическую нишу, платформу, с которой можно было бы провозглашать свою точку зрения насчет провинциальной Америки, используя нас в качестве отправной точки. Я получил хороший урок, сумев понять, каким образом мыслят в средствах массовой информации. Вас упорно не замечают, пока Вы не достигнете крупного и постоянного успеха. И чем более успешно Вы ведете свое дело, тем более кажетесь им подозрительным. Вас на всякий случай винят во всех бедах, так как всем, кажется, очень нравится стрелять по тем, кто сумел подняться на большую высоту.
Как бывший торговец из маленького городка могу Вам сказать, что вряд ли кто-нибудь еще с такой любовью относится к временам расцвета провинциальной розничной торговли. Это одна из причин создания нами небольшого музея «Уол-Марта» на городской площади Бентонвилля, где мы стараемся хотя бы в небольшой степени сохранить дух прежних времен, воссоздав атмосферу старомодного «магазина низких цен».
Однако я скажу вам и вот что еще: если бы мы впали в самодовольство от своего первоначального успеха и возомнили себя лучшими торговцами в городе, остановившись на достигнутом и не вводя никаких новшеств, пришел бы кто-нибудь другой и предложил нашим клиентам то, что они хотят. А мы сейчас были бы не у дел.
То, что произошло с прежними магазинами – признак совершенно необходимого поступательного развития розничной торговли. И это так же естественно, как то, что на смену извозчичьим пролеткам пришел автомобиль. Маленьким лавочкам было суждено исчезнуть, по крайней мере, большему их числу, так как это произошло по воле покупателей, которые свободны в своем выборе.
ДОН СОДЕРКВИСТ:
«Главная задача розничной торговли – служить интересам покупателя. Нельзя работать так, как это удобно исключительно Вам, а не ему. И когда появляются конкуренты, не ожидайте, что Ваши клиенты останутся Вам верны исключительно по старой памяти. Есть множество путей успешной конкуренции с „Уол-Мартом“ или любой другой крупной сетью розничной торговли. Принцип прост: Вам нужно сосредоточиться на том, что хочет клиент, после чего дать ему это».
Владельцам маленьких магазинов, вероятно, следует пересмотреть свой ассортимент, рекламу и программы распродаж, как только на сцене появляется дисконтный торговец. Им следует работать лучше, чем работаем мы, там, где мы не можем составить им конкуренцию. Нет никакого смысла в том, чтобы перещеголять «Уол-Март» по части низкой цены на какую-нибудь, например, зубную пасту. Не этого ожидает от маленькой лавочки клиент. Большинство независимых торговцев, как мне кажется, лучше нас справляются с этим, чем, и я этим горжусь, занимался и я в течение долгих лет своей карьеры мелкого лавочника. Им, как никому иному, удается выходить на прямой контакт с клиентами, лично встречая их за прилавком своего магазина и дружески беседуя с каждым из них. Дайте им понять, как много они для Вас значат, и лично отбивайте чеки на кассовом аппарате. Такой индивидуальный подход имеет для независимых торговцев ключевое значение, потому что «Уол-Марту», несмотря на все наши старания, никогда их в этой сфере не перещеголять.
Дон Сондерквист, например, будучи президентом «Бена Френклина», понял, что магазины этой сети не смогут составить конкуренцию дисконтной торговле. И он начал превращать многие из торговых точек своей компании в бутики, предлагавшие покупателю гораздо более обширный ассортимент товаров несерийного производства, чем это мог бы сделать любой из магазинов «Уол-Март». У них работали непревзойденные специалисты по части керамики и флористики, такие услуги мы никогда бы и не подумали предлагать. И это оправдало себя. Их дела в маленьких городках шли вполне успешно. То же самое можно сделать и с тканями: предложите своим клиентам более качественный товар и организуйте при своем магазине курсы кройки и шитья. Или торгуйте женскими украшениями. И неважно, сколько магазинов «Уол-Март» откроется в городе, все равно всегда остаются ниши, которые нам недоступны, и совсем не потому, что мы не пытаемся занять их. Точно также, как и все, для того, чтобы выжить, нам необходимо постоянно искать новое и внедрять его.
Теперь о магазинах хозтоваров. Я не отрицаю, что для некоторых из них конкуренция с нами оказалась смертельной, однако если они расположены в хорошем месте, то у них не должно возникнуть сколько-нибудь больших затруднений по поводу присутствия в городе магазина «Уол-Март».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
В прежние времена к женщинам в розничной торговле относились так же, как к выпускникам колледжей, только еще хуже. Считалось, что женщины привязаны к дому и не могут передвигаться и менять место жительства так же свободно, как мужчины. Кроме того, господствовало мнение, что женщины могут справиться исключительно с работой продавца, потому что на долю директоров магазинов приходилось тогда очень много тяжелого физического труда: они сами разгружали товар и волокли его из подсобных помещений в магазин на ручной двухколесной тележке, а при необходимости мыли полы и окна. В наши дни в нашей отрасли осознали, наконец, что женщины – замечательные розничные торговцы. Так что и мы в «Уол-Марте», вместе со всеми прочими, должны делать все возможное, чтобы привлечь к себе на работу женщин, заинтересовать их.
Еще один аспект культуры «Уол-Марта», привлекший некоторое внимание, всего лишь вопрос образа жизни, однако именно он беспокоит меня с тех пор, как наши дела пошли в гору. Дело в том, что многие в нашей компании заимели невероятно много денег. В наших рядах работает множество миллионеров. И меня бесит, когда они этим щеголяют. Быть может, это не мое дело, но я делаю все, что только могу, чтобы моим сотрудникам не пришло в голову вести слишком вызывающе шикарный образ жизни. Как я уже говорил, мне просто не кажется, что жизнь здесь, в Бентонвилле, должна очень сильно отличаться от жизни людей с весьма умеренным доходом где бы то ни было еще. Однако время от времени мне бывает очень неприятно приводить в чувство людей, у которых впервые в жизни появились деньги в таких количествах, какие принесли им акции «Уол-Марта». Так было всегда, и сейчас тоже время от времени кто-нибудь да выкинет что-нибудь показное, и я без малейшего сомнения произношу по этому поводу гневную проповедь на ежесубботнем совещании. И было множество случаев, когда те, кто не сумел умерить свой пыл, покидали компанию.
Это перекликается с уже сказанными мною словами о том, что я научился ценить деньги еще в раннем детстве. Мне не кажется, что огромные дома и шикарные автомобили должны составлять суть нашей корпоративной культуры. Замечательно, когда есть деньги на то, чтобы уйти с работы и проводить время так, как хочется, и я очень рад, что некоторые из наших акционеров смогли уйти в отставку в сравнительно молодом возрасте и предаться своему хобби. Это мне по нраву. Однако если человек становится рабом «красивой жизни», значит, видимо, пришло ему время уйти от нас, просто потому, что он теряет связь с тем, чем должны быть заняты его мысли: служению клиенту.
НА ПЕРВОМ МЕСТЕ У НАС ПОКУПАТЕЛЬ
«Сэм Уолтон как никто иной понимает, что ни одно дело не может существовать без клиентов. Он живет в согласии со своим кредо, гласящим, что клиент – средоточие всех его усилий. И в процессе служения клиентам „Уол-Марта“, каковой доводится до абсолютного совершенства, хотя Сэм сказал бы, что никакого особенного совершенства нет и в помине, он служит также и рядовым сотрудникам-компаньонам „Уол-Марта“, и его акционерам, и его окружению, и всем остальным, кто имеет долю в прибыли компании, служит верой и правдой. В американском бизнесе аналоги такому служению вряд ли найдутся».
РОБЕРТО ГОЙЗУЭТА, председатель собрания акционеров и президент компании «Кока-Кола»
За всю свою карьеру в сфере розничной торговли я пришел к одному ведущему принципу. Он прост, и я без конца повторяю его снова и снова в этой книге. Уверен, что Вас уже от него тошнит. Однако я все же повторю его еще раз: секрет успеха в розничной торговле заключается в том, чтобы дать своему клиенту то, что он хочет. И действительно: если Вы продумаете его с точки зрения клиента, то захотите всего: широкого ассортимента качественных товаров, как можно более низких цен, гарантии, что Вы останетесь довольны тем, что приобрели, доброжелательного и знающего обслуживающего персонала, подходящих для Вас часов работы, бесплатной автостоянки, приятного впечатления от предшествующих посещений и покупок. Вы обожаете ходить в магазин, который каким-то образом превосходит Ваши ожидания, и ненавидите, когда магазин причиняет Вам неудобства. Вам не нравится, если Вам не подходят часы его работы или когда Вас там просто-напросто не замечают.
Я усвоил этот урок, торгуя в маленьких городках, то есть там, где прожил всю свою жизнь. Тем из Вас, кто прожил такую же долгую жизнь, как я, и чья молодость, как и моя, прошла в провинции, нетрудно будет вспомнить, насколько отличалась ее жизнь от жизни в больших городах в первой половине нашего века. Ньюпорт был тогда весьма преуспевающим городком с довольно большой конкуренцией в сфере розничной торговли, однако он все же неплохой пример того, как в те времена шли дела. Многие из покупателей на самом деле жили не в городе, а на фермах в его окрестностях. Большинство мужчин работали на полях, а большинство женщин занималось домашним хозяйством. В те дни очень немногие женщины имели профессию, хотя многие работали во время войны, и после войны стали задумываться над тем, чтобы возобновить работу после того, как дети уже подросли.
В городке было несколько универсальных магазинчиков, да еще два универмага покрупнее – мой и магазин Джона Данема «Стерлинг Стор». Там были аптеки и парфюмерные магазины, магазины хозтоваров, магазины готового платья и автомагазины. Были также и маленькие бакалейные лавочки, являвшиеся собственностью одной семьи, в которых работали, как правило, ее члены. Во многих маленьких городках не было даже и этого, а весь спектр торговых предприятий сводился к мясной, овощной и мелочной лавочкам.
Население таких городков не привыкло к тому разнообразию и доступности товаров и услуг, которые мы имеем в наши дни. Во времена Депрессии лишь немногие могли себе позволить частые покупки в магазинах, а в период Второй мировой войны товары и продукты и вообще строго нормировались. К тому времени как я начал свою карьеру торговца, времена регламентирования прошли, и экономика начинала вступать в фазу подъема. Наступали времена экономического бума.
В городках вроде Ньюпорта днем, когда делались массовые покупки, была суббота. Именно тогда окрестные фермеры наезжали в городок всей семьей и несколько часов, а иногда и целый день кряду, ходили по магазинам в поисках того, что им было нужно. В каждом отдельном магазине что-нибудь должно было привлекать покупателей, будь то личность владельца, качество товаров, цены, да хоть наш пресловутый автомат для мороженого.
Когда мы в 1950 году приехали в городок Бентонвилль, который был гораздо меньше Ньюпорта, там почти что отсутствовал дух конкурентной борьбы. Вокруг городской площади располагалось несколько магазинчиков, однако хозяева каждого из них, можно сказать, прочно занимали собственную нишу и не покидали ее. Вот и все. Если в каком-то магазине не было того, что хотел купить какой-то из покупателей, он просто-напросто отправлялся в соседние городки. Пользуясь знаниями, приобретенными в Ньюпорте, мы, должен сказать, внесли изменения в местный менталитет, резко оживив царившую в городке и его окрестностях атмосферу.
Как Вы помните, свой второй, после Бентонвилля, магазин мы открыли в Файеттвилле. И сделали мы это с расчетом на конкурентов, магазин фирмы «Гибсонз». Уже тогда мы знали, что в розничной торговле грядут огромные перемены, и хотели к ним подключиться. Зная о том, что эра универсальных магазинов осталась в прошлом, мы весьма неохотно вкладывали в них средства. Разумеется, все, что мы делали, не происходило в вакууме: в пятидесятые – шестидесятые годы Америка переживала стремительные перемены.
Люди, чье детство прошло на фермах и в маленьких городках, возвращались с фронта и перебирались в большие города в поисках работы. Впрочем, они не в большие города перебирались, а в их пригороды, а в города ездили на работу. Менялся жизненный уклад американцев, менялся и их подход к бизнесу.
Население отхлынуло из центров крупных городов в предместья, а крупным универмагам, расположенным там, приходилось следовать за своими покупателями и открывать в пригородах филиалы. Традиционные предприятия общественного питания теряли свою клиентуру в пользу ориентированных на людей в автомобилях сетей «Макдональдс» и «Бургер Кинг». Прежние городские универмаги были сметены с лица земли торговыми сетями, состоявшими из магазинов дисконтной торговли.
В подавляющем большинстве городков на северо-западе Арканзаса, Миссури, Оклахомы и Канзаса, где мы работали, что-то не видно было ни неоновых вывесок предприятий быстрого питания, ни витрин популярных в больших городах дисконтных магазинов. Ни «Кмарт», ни «Макдональдс» не открывали там свои точки, а провинциальные торговые центры переживали период упадка. Многие наши основные клиенты переехали в другие края. Те же, кто остался, дураками отнюдь не были. Когда им нужно было купить нечто крупное, к примеру, газонокосилку с рулевым управлением, им не лень было отправиться за пятьдесят миль от дома, чтобы сэкономить 100 долларов. И не только это: с распространением телевидения и новых, послевоенных моделей машин, идти в ногу со временем стало модно. Всем хотелось ощущать себя современными людьми, и если они знали, что у «Крогера» или какой-нибудь еще компании открылся новый крупный магазин, скажем, в Тулсе, то они обязательно отправлялись за покупками именно туда. А увидев, что там и цены ниже, и выбор побогаче, люди возвращались в такой магазин вновь и вновь, пока кто-нибудь не откроет в их родном городке новый супермаркет.
Именно такая психология покупательской аудитории в маленьких городках поспособствовала успеху самого первого магазина «Уол-Март», позволила нашим магазинам сразу же добиться процветания. Именно благодаря ей стало возможным широкое и быстрое распространение нашей идеи по всей стране. Долгие годы мы руководствовались принципом, что покупатели в сельской местности и в маленьких городках ничем не отличаются от своих родственников, покинувших родные фермы ради переезда в большие города: они, точно так же, как все, хотят, чтобы к ним относились с уважением. Когда мы начали открываться в этих городках, ежедневно предлагая низкие цены, гарантируя удовлетворение всех требований и претензий покупателя и работая в часы, удобные для клиентов, мы тут же ушли далеко вперед от своих конкурентов в лице старомодных универмагов, с их сорокапятипроцентной наценкой, ограниченным выбором товаров и жестким графиком работы.
Нельзя винить нас в том, что мы переманили покупателей у владельцев тех магазинов. Клиенты, что называется, «проголосовали ногами», направив свои стопы не к ним, а к нам.
Ни одно из знакомых мне мнений не ставило меня в тупик до такой степени, как это случилось с утверждением, что «Уол-Март» каким-то образом является врагом провинциальной Америки. Ничто не может быть дальше от истины: на самом деле «Уол-Март» спас довольно много маленьких городков от вымирания, предлагая товар по низким ценам, и таким образом экономя миллиарды долларов людям, живущим там. Кроме того, мы еще и создавали в провинции сотни тысяч рабочих мест.
Мне кажется, что вся эта беспочвенная шумиха вокруг нашей компании поднялась оттого, что мы, должно быть, достигли размеров и известности, достаточных для того, чтобы стать легкой мишенью. Некоторые решили, что смогут создать себе экологическую нишу, платформу, с которой можно было бы провозглашать свою точку зрения насчет провинциальной Америки, используя нас в качестве отправной точки. Я получил хороший урок, сумев понять, каким образом мыслят в средствах массовой информации. Вас упорно не замечают, пока Вы не достигнете крупного и постоянного успеха. И чем более успешно Вы ведете свое дело, тем более кажетесь им подозрительным. Вас на всякий случай винят во всех бедах, так как всем, кажется, очень нравится стрелять по тем, кто сумел подняться на большую высоту.
Как бывший торговец из маленького городка могу Вам сказать, что вряд ли кто-нибудь еще с такой любовью относится к временам расцвета провинциальной розничной торговли. Это одна из причин создания нами небольшого музея «Уол-Марта» на городской площади Бентонвилля, где мы стараемся хотя бы в небольшой степени сохранить дух прежних времен, воссоздав атмосферу старомодного «магазина низких цен».
Однако я скажу вам и вот что еще: если бы мы впали в самодовольство от своего первоначального успеха и возомнили себя лучшими торговцами в городе, остановившись на достигнутом и не вводя никаких новшеств, пришел бы кто-нибудь другой и предложил нашим клиентам то, что они хотят. А мы сейчас были бы не у дел.
То, что произошло с прежними магазинами – признак совершенно необходимого поступательного развития розничной торговли. И это так же естественно, как то, что на смену извозчичьим пролеткам пришел автомобиль. Маленьким лавочкам было суждено исчезнуть, по крайней мере, большему их числу, так как это произошло по воле покупателей, которые свободны в своем выборе.
ДОН СОДЕРКВИСТ:
«Главная задача розничной торговли – служить интересам покупателя. Нельзя работать так, как это удобно исключительно Вам, а не ему. И когда появляются конкуренты, не ожидайте, что Ваши клиенты останутся Вам верны исключительно по старой памяти. Есть множество путей успешной конкуренции с „Уол-Мартом“ или любой другой крупной сетью розничной торговли. Принцип прост: Вам нужно сосредоточиться на том, что хочет клиент, после чего дать ему это».
Владельцам маленьких магазинов, вероятно, следует пересмотреть свой ассортимент, рекламу и программы распродаж, как только на сцене появляется дисконтный торговец. Им следует работать лучше, чем работаем мы, там, где мы не можем составить им конкуренцию. Нет никакого смысла в том, чтобы перещеголять «Уол-Март» по части низкой цены на какую-нибудь, например, зубную пасту. Не этого ожидает от маленькой лавочки клиент. Большинство независимых торговцев, как мне кажется, лучше нас справляются с этим, чем, и я этим горжусь, занимался и я в течение долгих лет своей карьеры мелкого лавочника. Им, как никому иному, удается выходить на прямой контакт с клиентами, лично встречая их за прилавком своего магазина и дружески беседуя с каждым из них. Дайте им понять, как много они для Вас значат, и лично отбивайте чеки на кассовом аппарате. Такой индивидуальный подход имеет для независимых торговцев ключевое значение, потому что «Уол-Марту», несмотря на все наши старания, никогда их в этой сфере не перещеголять.
Дон Сондерквист, например, будучи президентом «Бена Френклина», понял, что магазины этой сети не смогут составить конкуренцию дисконтной торговле. И он начал превращать многие из торговых точек своей компании в бутики, предлагавшие покупателю гораздо более обширный ассортимент товаров несерийного производства, чем это мог бы сделать любой из магазинов «Уол-Март». У них работали непревзойденные специалисты по части керамики и флористики, такие услуги мы никогда бы и не подумали предлагать. И это оправдало себя. Их дела в маленьких городках шли вполне успешно. То же самое можно сделать и с тканями: предложите своим клиентам более качественный товар и организуйте при своем магазине курсы кройки и шитья. Или торгуйте женскими украшениями. И неважно, сколько магазинов «Уол-Март» откроется в городе, все равно всегда остаются ниши, которые нам недоступны, и совсем не потому, что мы не пытаемся занять их. Точно также, как и все, для того, чтобы выжить, нам необходимо постоянно искать новое и внедрять его.
Теперь о магазинах хозтоваров. Я не отрицаю, что для некоторых из них конкуренция с нами оказалась смертельной, однако если они расположены в хорошем месте, то у них не должно возникнуть сколько-нибудь больших затруднений по поводу присутствия в городе магазина «Уол-Март».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30