Подумайте о том, как Уэлчу удается сочетать определение и коррекцию стратегии с повседневными делами компании, находя время, чтобы отмечать и поощрять все серьезные достижения ее сотрудников.
Второй принцип искусства лидера состоит в умении распознать тот самый «адаптивный вызов». Это достаточно туманное понятие, и лидеру требуется погрузиться достаточно глубоко, чтобы установить, где именно лежат возникшие культурные проблемы. Третий принцип заключается в регулировании нагрузок. Проводя изменения, руководитель должен распознавать, какие из них приводят к проблемам. Если двигаться слишком быстро и не давать людям возможности справляться со стрессом, то результат изменений будет отрицательным. В-четвертых, руководители должны поддерживать дисциплину. «Сотрудникам необходим руководитель для того, чтобы помочь им сконцентрировать внимание на трудных вопросах. Умение заставить людей сосредоточиться – ценнейшее качество лидера», – считают Хейфец и Лори. Под руководством лидера сотрудники сосредотачиваются на решении трудных вопросов, чего они обычно стараются избегать.
Последние два принципа адаптивного руководства очень тесно связаны: «давай сотрудникам работу» и «поддерживай голос руководителя мнением снизу». Сотрудников следует вовлекать в любой происходящий процесс, им следует разрешать выражать свое мнение, даже если они высказывают противоположные точки зрения. Главное – побуждать людей задавать вопросы и искать на них ответы. «Руководители не обязаны знать ответы на все вопросы. Им необходимо уметь задавать правильные вопросы», – говорят Хейфец и Лори, делая вывод, что «никто не может руководить, не имея в запасе ни одного вопроса».
Итак, новая модель руководителя может быть охарактеризована следующим образом:
Возможность совершать ошибки и не бояться неудач
Больше не считается, что бизнес-лидеры не могут совершать ошибок. Непогрешимость отменяется. Руководители тоже люди, и им свойственно ошибаться.
В 1986 г. GE купила 80% Kidder Peabody на сумму 600 млн долларов. Эта ошибка обошлась им в 1,2 млрд долларов. «Я вознаграждал людей за ошибки, если они терпели неудачу в попытках что-то предпринять, – говорит Джек Уэлч. – Главное – не бездействовать и не бояться ошибок. Я преподаю шестичасовой курс в Кротонвилле. Четыре из шести часов курса посвящены стилю руководства. Я всегда говорю людям: если ваш начальник мог купить Kidder Peabody и провалить все предприятие, то и вы можете сделать нечто подобное. Это высказывание появлялось на обложке The Wall Street Journal девятнадцать раз. Итак, если руководитель может поступить таким образом и пережить это, то и вы получаете свободу действий. Вряд ли вы сможете сделать нечто худшее, чем я».
Уэлч заявляет, что он создал культуру, в которой провал принимается как позитивное явление. «Наказание за неудачи ведет к тому, что никто не осмеливается что-то предпринимать», – считает он. Следует обратить особое внимание на возможность идти на риск и учиться на ошибках и неудачах.
Этот постулат нашел применение и в промышленности. Главный администратор одной из ведущих корпораций США вручил своим топ-менеджерам награды за Самый Лучший Провал. При одной мысли об этом у многих отвисает челюсть. Подобное явление говорит о важном культурном повороте в отношении к неудачам, которые еще год назад должны были быть скорее скрыты, чем вознаграждены.
В общем, получается, что наиболее ценный опыт мы получаем не тогда, когда преуспеваем, а когда совершаем ошибки и переживаем провалы. «Большинство самых важных вещей я узнал не во время обучения. Знания я получал через неудачи и утраты. Я старался учиться на небольших ошибках», – говорит Чарльз Хэнди, автор книги «The Age of Unreason». И он не одинок. Большинство из нас учились на провалах, ошибках и неудачах. Если бы присуждались награды за Самые Грандиозные Провалы, каждому из нас было бы что предложить на конкурс.
Одна из газет Британии создала недельную колонку под названием «Моя самая большая ошибка». Это было захватывающее чтение. Менеджер за менеджером признавались в своих ужасных ошибках. Примечательно, что все описанные провалы относились к весьма отдаленным временам (рассказчики не могли допустить, чтобы люди узнали об их недавних ошибках). Нужно сказать, что во многих случаях менеджеры как будто специально коллекционировали свои неудачи, так как совершённая ошибка – это урок, который откладывается в памяти на всю жизнь.
Мы все могли бы написать по подобной статье. Возможно, что это и нужно регулярно делать. Однако, хотя провалы потрясают нас до глубины души, мы зачастую не стремимся отойти от привычного стиля поведения. Мы не хотим выделяться, делая что-то не так. Мы стараемся смешаться с толпой. Страх провала – это основной инстинкт, который в бизнесе может разрастись до фобии.
В организациях страх провала становится инстинктом выживания. Мы приходим на работу, мы учимся работать, нас учат. Если вы начнете работать за прилавком в большом предприятии розничной торговли, вам придется потратить целый день на просмотр видеоролика (это гораздо дешевле и не требует затрат ценного времени штата менеджеров) о том, как корпорация организована, о ее достоинствах и методах работы. Мысль хорошая, но это всего лишь общие предписания. Из них вы не узнаете, что происходит, когда что-то идет не так, как надо. Хотя, если дела пойдут совсем неправильно, вас просто уволят.
У другого предприятия розничной торговли была идея получше. Она состояла в том, чтобы полностью погрузить новичков в работу, дав им возможность в течение целого дня посмотреть, как следует работать с реальными покупателями. В дальнейшем это помогало компании составить мнение о том, насколько сотрудник пригоден для такой работы.
Decision Research, компания из штата Орегон, изучающая стратегии менеджмента, построенного на риске, пришла к выводу, что люди с большей вероятностью идут на риск, если они воспринимают его как добровольное решение, которое, по их собственному ощущению, они способны контролировать и ответственность за которое распределена поровну между всеми участниками предприятия. И наоборот, люди менее охотно идут на риск, если у них нет уверенности в том, что он необходим, и если он распределен несправедливо.
Обучение
«Когда я перестаю изучать что-то новое и начинаю противопоставлять прошлое будущему, я не двигаюсь вперед», – говорит Джек Уэлч. Сегодняшние лидеры должны двигаться вперед и учиться. Это ведет к существенным переменам и к еще большим противоречиям.
Многим бизнес-лидерам мешает мнение, согласно которому обучение – это пассивный вид деятельности. К тому же большинство топ-менеджеров привыкли демонстрировать свою уверенность, компетентность, а не беспокойство, неуверенность и уязвимость. Большинство из них прекрасно умеют проявлять силу и крайне редко имеют возможность или желание обсуждать свои слабые стороны с людьми, которые понимают их проблемы, но никак не связаны с ними по делам бизнеса.
Обучение – это всегда риск, а риск делает нас уязвимыми. Люди боятся проявить некомпетентность, потерять лицо, утратить какие-то возможности или просто понести потери. И в результате развивается то, что точно обозначено как миф неуязвимости лидера. Игнорируя опасные ситуации, руководитель начинает верить, что он непобедим.
Деликатный стиль управления
Авторитарное руководство себя изжило. «Нам приходится освобождаться от начальственных манер. Мы правим за счет наших идей, а не с помощью хлыста и цепей», – говорит Джек Уэлч, мастер деликатного руководства. Он направляет. Он обсуждает. «Директора должны быть наставниками. Они должны обучать своих менеджеров. Им нужно помогать подчиненным развиваться, – считает Брайен Чернетт, основатель и исполнительный директор Академии для руководителей. – Умение влиять на работников – это самое важное искусство для тех, кто находится наверху. Беда в том, что для многих тип так называемого мягкого стиля руководства совершенно неприемлем. Иногда нам приходится даже маскировать его под вид тренинга или под рецепты лидерства от самых успешных администраторов».
Вовлечение сотрудников
Джек Уэлч говорит: «Я надеюсь, вы понимаете, что бизнес – это цепь провалов и ошибок. Это невеликая наука. Все делают ошибки. Это непредсказуемо, как удар по мячу. Никто не знает единственной секретной формулы успеха. И если у нас и есть какой-то секрет, так это то, что мы верим в то, что нужно вовлекать в игру всех работников. Никто не должен избежать этой игры. Мы работаем над этим каждый день. В результате победа в игре делится между большим числом участников».
Уэлч – мастер вовлечении своих сотрудников в – используя жаргон менеджеров – будущее GE. Главным элементом этой работы является выработка программы, которая давала бы работникам как право голоса, зачастую первый раз в их жизни, так и, самое главное, возможность быть услышанным.
Истоки программы Work-Out
Разработка этой программы GE снискала аплодисменты корпоративного сообщества как инновационная идея. В действительности, подобно большинству идей менеджмента, это то самое новое, которое на самом деле хорошо забытое старое. В данном случае речь идет об идее активизации обучения (Action Learning). Эта идея – детище оригинального британского академика Реджа Реванса. Реванс создал простую формулу:
L = P + Q, где
L – обучение (learning) – происходит с помощью комбинации программных знаний (Р – programmed knowledge) и возможности задавать откровенные вопросы (Q – questions). По мнению Реванса, «суть идеи активизации обучения сводится к тому, чтобы выяснить, что может быть сделано в принципе, и проследить причины, по которым может быть предпринят тот или другой шаг, а также последствия этих действий».
В то время как программные знания – это нечто последовательное и жестко установленное, возможность задавать вопросы открывает нам другие грани реальности и дает возможность свободно размышлять. Реванс говорит о том, что образовательные учреждения дают фиксированные, запрограммированные знания, вместо того чтобы поощрять студентов учиться ставить вопросы и свободно рассуждать о предмете.
Структурно связать эти два элемента может небольшая группа или команда единомышленников. По этому поводу Реванс пишет в своей книге «Action Learning»: «Центральная идея такого подхода к развитию личности на всех уровнях, в любых культурах и для любых целей состоит в следующем – обучение в группах и небольших командах товарищей и единомышленников предполагает, что они не только вместе обучаются, но и учатся друг у друга, разделяя при этом как свои неудачи, так и победы».
Активизация обучения – антитеза традиционной форме подхода к обучению менеджеров. Реванс далее пишет: «Вы должны стремиться понимать проблемы друг друга и развивать чувство ответственности друг за друга с помощью работы в малых группах». Обширные границы понятия «активное обучение» и эклектичные рассуждения Реванса дают основание предполагать, что для рас пространения этого способа обучения потребуются фундаментальные изменения в человеческом мышлении. Однако имеются определенные основания предположить, что активное обучение приобретет популярность. Среди тех, кто его поддерживает, можно назвать лорда Вайнстока и сэра Питера Паркера. Программа GE Work-out – это одна из форм активного обучения. Она использует небольшие активные группы для решения специфических проблем – при этом предполагается, что члены этих групп совсем не обязательно осознают, чему их обучают.
Резюме: Учитесь и руководите
• Человеческий фактор. Обращаясь к управляющим своих фабрик, промышленник девятнадцатого столетия Роберт Оуэн сказал: «Многие из вас знают о преимуществах работы хорошо налаженного механизма по сравнению с ручным трудом. Подумайте – если машины, требующие тщательного ухода, приносят вам такую большую выгоду, то почему бы не относиться с таким же вниманием и к людям – ведь сам по себе человек гораздо более совершенное создание, чем машина». Человеческий фактор является центральным в любом стиле лидерства. Организация, мотивация и загрузка работой каждого сотрудника является одним из важных моментов работы руководителя. У Джека Уэлча нет проблем с человеческим фактором.
• Никогда не прекращайте учиться. Сэр Уинстон Черчилль говорил: «Я всегда готов учиться, хотя мне не всегда нравится, когда меня поучают». Обучение сегодня является составной частью руководства. Руководитель, который не стремится обучаться, не выживет.
• Определяйте направление и выстраивайте приоритеты. Лидеру необходимо идти на разумный риск. Он (или она) должен определять долговременные перспективы существования организации. Руководитель должен также быть в «контакте» с сотрудниками своей фирмы. Всегда существует опасность увязнуть в каких-то мелких, незначительных проблемах организации или, как другая крайность, попасть в изоляцию. Как-то Гарольда Макмиллана спросили, что является самым трудным в работе премьер-министра. «События, мой мальчик» – таков был ответ.
В прошлом предполагалось, что топ-менеджер должен быть полностью погружен во все аспекты деятельности компании. Времена изменились. Роберт Хаас, президент и генеральный директор компании Levi-Strauss, говорит: «Если ваши сотрудники действительно значимы и являются ключом к успеху фирмы, то работа менеджера состоит в том, чтобы помогать этим работникам. Это, конечно, идет вразрез с традиционным представлением о менеджере как контролирующем органе компании. В прошлом считалось, что менеджер должен знать все, что происходит в фирме, и быть глубоко вовлеченным в деятельность всех своих подчиненных».
Руководитель, таким образом, задает тон, расставляет приоритеты и подает личный пример. «Хвост следует за головой. Если голова движется быстрее, то и хвост поддерживает заданный темп. И если голова замедляет движение, то хвост непременно поникнет», – так высказывается японский промышленник Коносуке Мацусита.
• Не бойтесь перемен. «Руководитель должен помочь своим сотрудникам увидеть, что под ними горит земля, – даже если пламени еще и не видно. Процесс перемен начинается тогда, когда сотрудники решают серьезно отнестись к этому пламени и справиться с ним. Вам необходимо определить, в чем состоит реальность, чтобы знать, что же вам стоит изменить», – говорит Лэрри Боссиди из AlliedSignal. Руководитель – это провокатор, раздувающий пламя перемен и подталкивающий сотрудников к новым временам. «Руководство предполагает стремление к переменам. Это первостепенная функция лидера», – говорит Джон Коттер из Бизнес-школы Гарварда.
• Создавайте завтрашних лидеров. Ральф Нейдер говорил по этому поводу: «Основная функция руководства – растить не столько последователей своего дела, сколько лидеров». И, как мы уже видели, Джек Уэлч тратит много времени и денег на подготовку и развитие будущих лидеров.
Глава 7
Не надо усложнять
«Для нашей компании очень важно, что все ее менеджеры работают как настоящие лидеры, демонстрируя способность эффективно управлять как внутренними, так и внешними связями компании».
Лорд Маршалл, глава British Airways
Будь проще
«Будь проще» – это очень полезный принцип, особенно в менеджменте, где постоянно царит путаница и нелепости растут как снежный ком. Джек Уэлч именно так и действует. «Это ведь не ракетостроение; мы с вами выбрали одну из самых простых профессий в мире, – говорит он. – Большинство компаний мирового масштаба имеют что-то около трех или четырех настоящих конкурентов, и все они прекрасно известны. Управлять бизнесом совсем не сложно. Вам не нужно делать выбор из двух тысяч вариантов решения».
Многие могут с ним не согласиться. Для них менеджмент и бизнес, по-видимому, ужасающе сложны. Но Уэлч обладает удивительной способностью упрощать сложное. Эта способность к упрощения распространяется и на область коммуникации. В представлении Джона Уэлча, в современном бизнесе общение не является больше жестким формальным процессом. Процесс общения становится динамичным, активным и непосредственным. «Если мы можем что-то упростить, мы упрощаем. Потому что тогда нам легче общаться с сотрудниками. Работники улавливают, чего от них хотят, и принимают активную роль в программе», – говорит Джон Кахилл, генеральный директор конгломерата BTR.
Непосредственность такого рода очень важна для успешного общения. Джек Уэлч всегда выражается просто. Лопата есть лопата, как ее ни назовешь. «Уэлч рассказывает, что мать научила его трем важным вещам: общаться чистосердечно, смотреть в лицо реальности и управлять своей собственной судьбой» – так пишет Джанет Лоу в книге «Jack Welch Speaks».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Второй принцип искусства лидера состоит в умении распознать тот самый «адаптивный вызов». Это достаточно туманное понятие, и лидеру требуется погрузиться достаточно глубоко, чтобы установить, где именно лежат возникшие культурные проблемы. Третий принцип заключается в регулировании нагрузок. Проводя изменения, руководитель должен распознавать, какие из них приводят к проблемам. Если двигаться слишком быстро и не давать людям возможности справляться со стрессом, то результат изменений будет отрицательным. В-четвертых, руководители должны поддерживать дисциплину. «Сотрудникам необходим руководитель для того, чтобы помочь им сконцентрировать внимание на трудных вопросах. Умение заставить людей сосредоточиться – ценнейшее качество лидера», – считают Хейфец и Лори. Под руководством лидера сотрудники сосредотачиваются на решении трудных вопросов, чего они обычно стараются избегать.
Последние два принципа адаптивного руководства очень тесно связаны: «давай сотрудникам работу» и «поддерживай голос руководителя мнением снизу». Сотрудников следует вовлекать в любой происходящий процесс, им следует разрешать выражать свое мнение, даже если они высказывают противоположные точки зрения. Главное – побуждать людей задавать вопросы и искать на них ответы. «Руководители не обязаны знать ответы на все вопросы. Им необходимо уметь задавать правильные вопросы», – говорят Хейфец и Лори, делая вывод, что «никто не может руководить, не имея в запасе ни одного вопроса».
Итак, новая модель руководителя может быть охарактеризована следующим образом:
Возможность совершать ошибки и не бояться неудач
Больше не считается, что бизнес-лидеры не могут совершать ошибок. Непогрешимость отменяется. Руководители тоже люди, и им свойственно ошибаться.
В 1986 г. GE купила 80% Kidder Peabody на сумму 600 млн долларов. Эта ошибка обошлась им в 1,2 млрд долларов. «Я вознаграждал людей за ошибки, если они терпели неудачу в попытках что-то предпринять, – говорит Джек Уэлч. – Главное – не бездействовать и не бояться ошибок. Я преподаю шестичасовой курс в Кротонвилле. Четыре из шести часов курса посвящены стилю руководства. Я всегда говорю людям: если ваш начальник мог купить Kidder Peabody и провалить все предприятие, то и вы можете сделать нечто подобное. Это высказывание появлялось на обложке The Wall Street Journal девятнадцать раз. Итак, если руководитель может поступить таким образом и пережить это, то и вы получаете свободу действий. Вряд ли вы сможете сделать нечто худшее, чем я».
Уэлч заявляет, что он создал культуру, в которой провал принимается как позитивное явление. «Наказание за неудачи ведет к тому, что никто не осмеливается что-то предпринимать», – считает он. Следует обратить особое внимание на возможность идти на риск и учиться на ошибках и неудачах.
Этот постулат нашел применение и в промышленности. Главный администратор одной из ведущих корпораций США вручил своим топ-менеджерам награды за Самый Лучший Провал. При одной мысли об этом у многих отвисает челюсть. Подобное явление говорит о важном культурном повороте в отношении к неудачам, которые еще год назад должны были быть скорее скрыты, чем вознаграждены.
В общем, получается, что наиболее ценный опыт мы получаем не тогда, когда преуспеваем, а когда совершаем ошибки и переживаем провалы. «Большинство самых важных вещей я узнал не во время обучения. Знания я получал через неудачи и утраты. Я старался учиться на небольших ошибках», – говорит Чарльз Хэнди, автор книги «The Age of Unreason». И он не одинок. Большинство из нас учились на провалах, ошибках и неудачах. Если бы присуждались награды за Самые Грандиозные Провалы, каждому из нас было бы что предложить на конкурс.
Одна из газет Британии создала недельную колонку под названием «Моя самая большая ошибка». Это было захватывающее чтение. Менеджер за менеджером признавались в своих ужасных ошибках. Примечательно, что все описанные провалы относились к весьма отдаленным временам (рассказчики не могли допустить, чтобы люди узнали об их недавних ошибках). Нужно сказать, что во многих случаях менеджеры как будто специально коллекционировали свои неудачи, так как совершённая ошибка – это урок, который откладывается в памяти на всю жизнь.
Мы все могли бы написать по подобной статье. Возможно, что это и нужно регулярно делать. Однако, хотя провалы потрясают нас до глубины души, мы зачастую не стремимся отойти от привычного стиля поведения. Мы не хотим выделяться, делая что-то не так. Мы стараемся смешаться с толпой. Страх провала – это основной инстинкт, который в бизнесе может разрастись до фобии.
В организациях страх провала становится инстинктом выживания. Мы приходим на работу, мы учимся работать, нас учат. Если вы начнете работать за прилавком в большом предприятии розничной торговли, вам придется потратить целый день на просмотр видеоролика (это гораздо дешевле и не требует затрат ценного времени штата менеджеров) о том, как корпорация организована, о ее достоинствах и методах работы. Мысль хорошая, но это всего лишь общие предписания. Из них вы не узнаете, что происходит, когда что-то идет не так, как надо. Хотя, если дела пойдут совсем неправильно, вас просто уволят.
У другого предприятия розничной торговли была идея получше. Она состояла в том, чтобы полностью погрузить новичков в работу, дав им возможность в течение целого дня посмотреть, как следует работать с реальными покупателями. В дальнейшем это помогало компании составить мнение о том, насколько сотрудник пригоден для такой работы.
Decision Research, компания из штата Орегон, изучающая стратегии менеджмента, построенного на риске, пришла к выводу, что люди с большей вероятностью идут на риск, если они воспринимают его как добровольное решение, которое, по их собственному ощущению, они способны контролировать и ответственность за которое распределена поровну между всеми участниками предприятия. И наоборот, люди менее охотно идут на риск, если у них нет уверенности в том, что он необходим, и если он распределен несправедливо.
Обучение
«Когда я перестаю изучать что-то новое и начинаю противопоставлять прошлое будущему, я не двигаюсь вперед», – говорит Джек Уэлч. Сегодняшние лидеры должны двигаться вперед и учиться. Это ведет к существенным переменам и к еще большим противоречиям.
Многим бизнес-лидерам мешает мнение, согласно которому обучение – это пассивный вид деятельности. К тому же большинство топ-менеджеров привыкли демонстрировать свою уверенность, компетентность, а не беспокойство, неуверенность и уязвимость. Большинство из них прекрасно умеют проявлять силу и крайне редко имеют возможность или желание обсуждать свои слабые стороны с людьми, которые понимают их проблемы, но никак не связаны с ними по делам бизнеса.
Обучение – это всегда риск, а риск делает нас уязвимыми. Люди боятся проявить некомпетентность, потерять лицо, утратить какие-то возможности или просто понести потери. И в результате развивается то, что точно обозначено как миф неуязвимости лидера. Игнорируя опасные ситуации, руководитель начинает верить, что он непобедим.
Деликатный стиль управления
Авторитарное руководство себя изжило. «Нам приходится освобождаться от начальственных манер. Мы правим за счет наших идей, а не с помощью хлыста и цепей», – говорит Джек Уэлч, мастер деликатного руководства. Он направляет. Он обсуждает. «Директора должны быть наставниками. Они должны обучать своих менеджеров. Им нужно помогать подчиненным развиваться, – считает Брайен Чернетт, основатель и исполнительный директор Академии для руководителей. – Умение влиять на работников – это самое важное искусство для тех, кто находится наверху. Беда в том, что для многих тип так называемого мягкого стиля руководства совершенно неприемлем. Иногда нам приходится даже маскировать его под вид тренинга или под рецепты лидерства от самых успешных администраторов».
Вовлечение сотрудников
Джек Уэлч говорит: «Я надеюсь, вы понимаете, что бизнес – это цепь провалов и ошибок. Это невеликая наука. Все делают ошибки. Это непредсказуемо, как удар по мячу. Никто не знает единственной секретной формулы успеха. И если у нас и есть какой-то секрет, так это то, что мы верим в то, что нужно вовлекать в игру всех работников. Никто не должен избежать этой игры. Мы работаем над этим каждый день. В результате победа в игре делится между большим числом участников».
Уэлч – мастер вовлечении своих сотрудников в – используя жаргон менеджеров – будущее GE. Главным элементом этой работы является выработка программы, которая давала бы работникам как право голоса, зачастую первый раз в их жизни, так и, самое главное, возможность быть услышанным.
Истоки программы Work-Out
Разработка этой программы GE снискала аплодисменты корпоративного сообщества как инновационная идея. В действительности, подобно большинству идей менеджмента, это то самое новое, которое на самом деле хорошо забытое старое. В данном случае речь идет об идее активизации обучения (Action Learning). Эта идея – детище оригинального британского академика Реджа Реванса. Реванс создал простую формулу:
L = P + Q, где
L – обучение (learning) – происходит с помощью комбинации программных знаний (Р – programmed knowledge) и возможности задавать откровенные вопросы (Q – questions). По мнению Реванса, «суть идеи активизации обучения сводится к тому, чтобы выяснить, что может быть сделано в принципе, и проследить причины, по которым может быть предпринят тот или другой шаг, а также последствия этих действий».
В то время как программные знания – это нечто последовательное и жестко установленное, возможность задавать вопросы открывает нам другие грани реальности и дает возможность свободно размышлять. Реванс говорит о том, что образовательные учреждения дают фиксированные, запрограммированные знания, вместо того чтобы поощрять студентов учиться ставить вопросы и свободно рассуждать о предмете.
Структурно связать эти два элемента может небольшая группа или команда единомышленников. По этому поводу Реванс пишет в своей книге «Action Learning»: «Центральная идея такого подхода к развитию личности на всех уровнях, в любых культурах и для любых целей состоит в следующем – обучение в группах и небольших командах товарищей и единомышленников предполагает, что они не только вместе обучаются, но и учатся друг у друга, разделяя при этом как свои неудачи, так и победы».
Активизация обучения – антитеза традиционной форме подхода к обучению менеджеров. Реванс далее пишет: «Вы должны стремиться понимать проблемы друг друга и развивать чувство ответственности друг за друга с помощью работы в малых группах». Обширные границы понятия «активное обучение» и эклектичные рассуждения Реванса дают основание предполагать, что для рас пространения этого способа обучения потребуются фундаментальные изменения в человеческом мышлении. Однако имеются определенные основания предположить, что активное обучение приобретет популярность. Среди тех, кто его поддерживает, можно назвать лорда Вайнстока и сэра Питера Паркера. Программа GE Work-out – это одна из форм активного обучения. Она использует небольшие активные группы для решения специфических проблем – при этом предполагается, что члены этих групп совсем не обязательно осознают, чему их обучают.
Резюме: Учитесь и руководите
• Человеческий фактор. Обращаясь к управляющим своих фабрик, промышленник девятнадцатого столетия Роберт Оуэн сказал: «Многие из вас знают о преимуществах работы хорошо налаженного механизма по сравнению с ручным трудом. Подумайте – если машины, требующие тщательного ухода, приносят вам такую большую выгоду, то почему бы не относиться с таким же вниманием и к людям – ведь сам по себе человек гораздо более совершенное создание, чем машина». Человеческий фактор является центральным в любом стиле лидерства. Организация, мотивация и загрузка работой каждого сотрудника является одним из важных моментов работы руководителя. У Джека Уэлча нет проблем с человеческим фактором.
• Никогда не прекращайте учиться. Сэр Уинстон Черчилль говорил: «Я всегда готов учиться, хотя мне не всегда нравится, когда меня поучают». Обучение сегодня является составной частью руководства. Руководитель, который не стремится обучаться, не выживет.
• Определяйте направление и выстраивайте приоритеты. Лидеру необходимо идти на разумный риск. Он (или она) должен определять долговременные перспективы существования организации. Руководитель должен также быть в «контакте» с сотрудниками своей фирмы. Всегда существует опасность увязнуть в каких-то мелких, незначительных проблемах организации или, как другая крайность, попасть в изоляцию. Как-то Гарольда Макмиллана спросили, что является самым трудным в работе премьер-министра. «События, мой мальчик» – таков был ответ.
В прошлом предполагалось, что топ-менеджер должен быть полностью погружен во все аспекты деятельности компании. Времена изменились. Роберт Хаас, президент и генеральный директор компании Levi-Strauss, говорит: «Если ваши сотрудники действительно значимы и являются ключом к успеху фирмы, то работа менеджера состоит в том, чтобы помогать этим работникам. Это, конечно, идет вразрез с традиционным представлением о менеджере как контролирующем органе компании. В прошлом считалось, что менеджер должен знать все, что происходит в фирме, и быть глубоко вовлеченным в деятельность всех своих подчиненных».
Руководитель, таким образом, задает тон, расставляет приоритеты и подает личный пример. «Хвост следует за головой. Если голова движется быстрее, то и хвост поддерживает заданный темп. И если голова замедляет движение, то хвост непременно поникнет», – так высказывается японский промышленник Коносуке Мацусита.
• Не бойтесь перемен. «Руководитель должен помочь своим сотрудникам увидеть, что под ними горит земля, – даже если пламени еще и не видно. Процесс перемен начинается тогда, когда сотрудники решают серьезно отнестись к этому пламени и справиться с ним. Вам необходимо определить, в чем состоит реальность, чтобы знать, что же вам стоит изменить», – говорит Лэрри Боссиди из AlliedSignal. Руководитель – это провокатор, раздувающий пламя перемен и подталкивающий сотрудников к новым временам. «Руководство предполагает стремление к переменам. Это первостепенная функция лидера», – говорит Джон Коттер из Бизнес-школы Гарварда.
• Создавайте завтрашних лидеров. Ральф Нейдер говорил по этому поводу: «Основная функция руководства – растить не столько последователей своего дела, сколько лидеров». И, как мы уже видели, Джек Уэлч тратит много времени и денег на подготовку и развитие будущих лидеров.
Глава 7
Не надо усложнять
«Для нашей компании очень важно, что все ее менеджеры работают как настоящие лидеры, демонстрируя способность эффективно управлять как внутренними, так и внешними связями компании».
Лорд Маршалл, глава British Airways
Будь проще
«Будь проще» – это очень полезный принцип, особенно в менеджменте, где постоянно царит путаница и нелепости растут как снежный ком. Джек Уэлч именно так и действует. «Это ведь не ракетостроение; мы с вами выбрали одну из самых простых профессий в мире, – говорит он. – Большинство компаний мирового масштаба имеют что-то около трех или четырех настоящих конкурентов, и все они прекрасно известны. Управлять бизнесом совсем не сложно. Вам не нужно делать выбор из двух тысяч вариантов решения».
Многие могут с ним не согласиться. Для них менеджмент и бизнес, по-видимому, ужасающе сложны. Но Уэлч обладает удивительной способностью упрощать сложное. Эта способность к упрощения распространяется и на область коммуникации. В представлении Джона Уэлча, в современном бизнесе общение не является больше жестким формальным процессом. Процесс общения становится динамичным, активным и непосредственным. «Если мы можем что-то упростить, мы упрощаем. Потому что тогда нам легче общаться с сотрудниками. Работники улавливают, чего от них хотят, и принимают активную роль в программе», – говорит Джон Кахилл, генеральный директор конгломерата BTR.
Непосредственность такого рода очень важна для успешного общения. Джек Уэлч всегда выражается просто. Лопата есть лопата, как ее ни назовешь. «Уэлч рассказывает, что мать научила его трем важным вещам: общаться чистосердечно, смотреть в лицо реальности и управлять своей собственной судьбой» – так пишет Джанет Лоу в книге «Jack Welch Speaks».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12