Одно поколение менеджеров плавно сменяло другое. Постепенно менялось все – в той или иной мере. «Гениальность General Electric заключалась в выборе успешных администраторов, которые все, как один, стремились сгладить крайности своих предшественников», – заключил Ричард Паскаль после изучения истории компании в своей работе «Managing on the Edge».
Успех GE был стабильным. Джерри Поррас и Джим Коллинз в книге «Built to Last» отмечают, что достижения Уэлча в первую декаду его деятельности были не самыми лучшими в истории General Electric. Фактически, знаменитый председатель занял по уровню успешности пятое место из семи, если беспристрастно судить по прибыли. «Способности Уэлча как администратора впечатляют. То, что на протяжении столетия всех администраторов такого уровня компания выращивала сама – главная причина, почему General Electric называют фантастической компанией», – говорят Поррас и Коллинз. Это значительное достижение. Ни одна другая крупная организация не достигла таких успехов в подготовке своих кадров, и ни одной не удавалось быть столь исключительно успешной так долго.
Еще одна причина успеха General Electric – простая и практичная в своей основе корпоративная культура. Никаких причуд. Никаких сенсаций. Никаких особых хитростей. «Мы очень довольны нашими сотрудниками, и хотя мы такие же люди, как и работники других компаний, тем не менее, я думаю, в нас есть нечто особенное, – сказал бывший администратор Фред Борч в 1965 г. – И своей уникальностью, думаю, мы обязаны этому особому климату; мы уважаем друг друга и работаем настолько весело, насколько это возможно».
Текучесть кадров высшего звена в General Electric значительно меньше, чем у ее конкурентов. В 1991 г. Дон Хэмбрик и Грег Фукотони засвидетельствовали, что, согласно Fortune-500 , около 19% директоров начиная с 1960 г. проработали на одном месте менее трех лет. General Electric редко набирает на работу со стороны. Большой опыт компании показал, что лучше и дешевле воспитывать таланты и продвигать их внутри компании. Примечательно, что управляющих из General Electric с энтузиазмом принимают на работу другие компании.
Список председателей General Electric
• Чарльз Коффин. Председатель совета директоров в 1892-1922. Коффин был лидером группы, скупившей патенты Эдисона. Он первый начал серьезное развитие бизнеса.
• Джеральд Своуп. Своуп (1872-1957) начал работу в General Electric в 1919 г. как первый президент International General Electric. Он стал президентом в 1922 г., когда председателем был Оуэн Янг. К концу 20-х гг. в компании было 75 000 сотрудников, объем продаж – 300 млн долларов. Компания стала заниматься домашней бытовой техникой. Своуп подчеркивал, что направление компании – инженерное и производственное, с немаловажной ролью прогрессивного управления трудовыми ресурсами, в соответствии с требованиями времени. План Своупа 1931 г. был одним из краеугольных камней Нового курса Рузвельта. В 1939 г. Своуп вышел в отставку, но на время вернулся, когда его преемник был переведен на военные работы.
• Чарльз Вильсон. Работа Вильсона с 1940-го по 1952 г. была прервана войной, из-за чего его вклад и наследие были меньшими, чем у его предшественников.
• Ральф Кординер. Кординер был президентом General Electric с 1950-го по 1963 г. Это был ярый борец за децентрализацию, требовавший создания сложных бюрократических систем. Годы его правления были выдающимися – именно тогда появилось т. н. Управление Целями – понятие, которое ввел молодой ученый Питер Дракер, в то время тесно сотрудничавший с компанией. Кординер учредил GE Plastic и отделение авиационных двигателей. Он также основал тренинговый центр компании в Кротонвилле. Кординер придвал особое значение маркетингу и придумал новый корпоративный лозунг: «Наш важнейший продукт – это прогресс». Его книга «Новые рубежи для профессиональных менеджеров» (1956) подвела итог его философии менеджмента.
• Фред Борч. Борч ввел в GE понятие стратегического планирования и немного смягчил ситуацию после Кординера. Джек Уэлч благосклонно отзывался о его времени: «Благодаря Борчу расцвели тысячи бутонов. Он ввел компанию в модульное строительство и шоу-бизнес, пестовал GE Credit с самого появления, открыл наши представительства в Европе и предоставил возможность Aircraft Engine и Plastic Alone начать развиваться самостоятельно. После его увольнения стало очевидным, что General Electric в очередной раз положила начало нескольким бизнесам с большим будущим». Борч управлял GE с 1964-го по 1972-й.
• Редж Джонс . Уроженец Великобритании, Джонс начал работу в GE в 1939 г. В 1967 г. он стал главным финансовым директором и президентом в 1973 г. Джонс развивал бизнес GE на высокотехнологичных рынках, таких как реактивные двигатели и ядерные реакторы, а также совершенствовал финансовые системы. Его провозгласили «Наиболее влиятельным управляющим» 1979 г. и «Президентом года» в 1980 г. Позже один из бывших директоров GE комментировал: «Во время управления Джонсом GE была сильна с финансовой точки зрения, но была скучной, неинтересной компанией. Наша организация переживала спад, и этого не понимали». Преемником Джонса стал Джек Уэлч.
Стадия 1: «Нейтронный Джек»
Легкий путь был не для Джека Уэлча. В его планах не было планомерного прогресса. Он желал заявить о себе, а не просто занять удобное кресло. GE подвергалась то одной, то другой встряске. И это было – не забывайте – именно тем, что намеревался осуществить его предшественник Редж Джонс. «Когда президент Реджинальд Джонс и совет директоров GE выбрали Джека Уэлча, они намеренно дали волю проповеднику-реформатору, чья управленческая перспектива сильно отличалась от аналитического, административного подхода, на котором в то время сосредоточилась GE, – писали Эл Вичере и Роберт Фулмер в своей книге „Leadership by Design“. – Уэлч привнес в компанию новое понятие цели, которое помогло GE восстановить баланс между инновационным творчеством и адаптивным управлением».
В 1980-е гг. Уэлч привнес дух динамичности в GE и во всю корпоративную Америку. Бизнес GE был полностью пересмотрен. Одни проекты были отброшены, востребованы сотни новых. В 1984 г. Fortune назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». Работникам GE приходилось соответствовать жестким требованиям Уэлча. В сущности, в GE было проведено сокращение штатов. Почти 200 000 служащих покинули компанию. Было сэкономлено более шести миллиардов долларов.
В те времена Уэлч был прозван в средствах массовой информации «Нейтронным Джеком». Он, как нейтронная бомба, уничтожал людей, оставляя в целости здания. Неудивительно, что он не был популярен в GE и вообще нигде в корпоративном мире. Какое-то время казалось, что Уэлча можно поставить в один ряд с Элом Данлэпом как врага общества номер один. В GE витали мрачные предчувствия по поводу происходящего. Уэлч холодно отвечал, что это просто часть работы. Не самая лучшая, но необходимая. «Я не начинаю с нравственных проблем. Я создаю их! – сказал он Ричарду Паскалю с типичной для него убеждающей искренностью. – Руководителю, который пытается вести крупную организацию своим курсом, вопреки желанию его последователей, приходится очень трудно. Раньше мне не приходилось так поступать. У меня всегда была роскошная возможность строить бизнес и при этом оставаться всеобщим любимцем. Но стало очевидно, что нам придется изменить свои позиции и ориентироваться на тот бизнес, который способен выжить в глобальном масштабе».
Стадия 2: Разминка
Первая стадия существования GE при Джеке Уэлче была нелегким вступлением в новые реалии бизнеса. Возможно, Уэлч был чересчур жесток. Но нельзя отрицать, что к концу восьмидесятых GE стала гораздо более динамичной организацией. Не осталось ни малейшего самодовольства – компания была готова к переменам. Ретроспективно, возможно, решение Уэлча уподобиться нейтронной бомбе было величайшим решением в истории компании. Драматические, но зато относительно быстрые изменения оказались лучше, чем медленные и планомерные. «Остерегайтесь планомерности – делайте скачок» – вот совет Уэлча. Никаких полумер. Тот ли это подход, который превозносил Том Петерс, как обычно, полный энтузиазма: «Справится ли Уэлч? Держу пари, что да. Разрывает ли он связи („Нейтронный Джек“ ранних восьмидесятых) или исповедует передачу полномочий (Work-Out начала девяностых)… этот парень не признает полумер. Знакомьтесь, Джек Уэлч: почетный член клуба сумасшедших. Ура!»
Доказав, что он в состоянии самостоятельно решать проблемы компании, Уэлч перешел ко второй стадии: перестройке компании под XXI век. О «железе» он достаточно позаботился. Пришло время подумать о программном обеспечении.
Центральным звеном стала концепция WorkOut – «Разминка», стартовавшая в 1989 г. Считается, что она появилась после случайного вопроса профессора Кирби Уоррена из Колумбийского университета. Уоррен спросил Уэлча: «Теперь, когда вы выгнали из компании столько людей, не собираетесь ли определить, что делать дальше?» В ту пору 100 000 человек покинули GE. Уэлчу идея понравилась. И вскоре она стала реальностью. Уэлч пригласил около двадцати профессоров и консультантов для того, чтобы реализовать новую концепцию. Уэлч назвал Work-Out «беспрестанным, непрекращающимся поиском всей компанией лучшего способа сделать то, что делалось раньше».
Work-Out стала средством коммуникации, предоставившим работникам GE удивительную возможность поменять их привычный уклад работы. «Идея была в том, чтобы провести трехдневную неформальную встречу с 40-100 сотрудниками GE самых разных должностей. Босс начинал ее с обзора состояния бизнеса и объявления повестки дня, затем он уходил. Сотрудники разбивались на группы и под руководством ведущего искали решение отдельных проблем, – объясняет Джанет Лоуи в работе „Говорит Джек Уэлч“. – В конце концов босс возвращался выслушать предложенные решения. У босса было только три варианта: сразу принять идею; сразу ее отвергнуть; запросить дополнительную информацию. Если босс выбирал третье, он должен был назвать команду и установить срок выработки решения».
Обучение шло на удивление успешно. Оно способствовало началу процесса создания доверия между сотрудниками GE и руководством. Оно предоставило сотрудникам возможность высказать то, что их беспокоило в работе, и затем реально изменить положение вещей. Это уничтожило барьеры. Разрушительные бури остались в прошлом. В воздухе витало творчество.
Стадия 3: Six Sigma
Уэлч-разрушитель превратился в Уэлча – разделителя полномочий. Обучение стало частью процесса превращения GE в открытую организацию. Стены между отделениями пошатнулись, границы полномочий сдвинулись. В восьмидесятые годы слой среднего менеджмента был уничтожен. Уэлч дал возможность сотрудникам GE разговаривать друг с другом, работать вместе, делиться информацией и опытом. Поначалу удивленные новым подходом, они вскоре высоко оценили эту возможность.
«В начале девяностых, после того как мы окончательно определили себя как людей с неограниченной жаждой знаний и обязанностью делиться, для всех нас стало уже невозможно даже переносить – не говоря уже о том, чтобы нанимать на работу – тиранов, деспотов и диктаторов. Они просто отошли во вчерашний день», – отмечал «Ежегодный отчет» GE за 1997 г.
Следующей стадией революционных изменений Уэлча стало представление широкомасштабной программы повышения качества труда. Она началась в конце 1995 г. и была названа Six Sigma. «Six Sigma распространялась в компании со сверхъестественной быстротой и влияла на все наши действия», – сказано в отчете компании два года спустя.
В основном Six Sigma настаивала на личной ответственности за качество. Оставаясь производственной программой, она касалась каждого человека в организации. «Мы против старой системы контроля качества, поскольку она не учитывает человеческий фактор. Теперь это работа менеджера, руководителя, каждого сотрудника, качество – дело каждого», – говорил Уэлч.
Три стадии развития: разрушение, созидание и контроль над качеством – преобразили GE. Гигантская компания осталась высокоприбыльной, но при этом стала более экономной и динамичной. Цифры были красноречивы.
Если вернуться в 1981 г., когда Джек Уэлч только стал президентом, общая стоимость имущества GE составляла 20 млрд долларов и доходы 27,24 млрд долларов. Прибыль составляла 1,65 млрд долларов. Рыночная стоимость GE составляла 12 млрд долларов при штате 440 000 сотрудников во всем мире. К 1997 г. общая стоимость имущества GE выросла до 272,4 млрд и общий доход до 79,18 млрд. Около 260 000 сотрудников приносили прибыль 7,3 млрд, и благодаря им компания имела рыночную стоимость 200 млрд долларов.
Сейчас GE работает в более чем 100 странах с 250 фабриками в 26 странах, общая численность сотрудников в мире – 313 000. В 2000 г. доходы компании составили 129 853 млрд, при этом чистый доход – 12 735 млрд. Общая стоимость всех выпущенных в обращение акций компании в апреле 2000-го была самой высокой в мире: 518 млрд. GE заняла пятое место в новом списке Fortune-500 . Тринадцать сфер бизнеса GE попали бы в список 50 лучших компаний Fortune , если бы оценивались независимо. GE была и остается корпоративным гигантом.
GE в числах
Численность рабочей силы: 313 000 человек
Доходы: 129,853 млрд долларов
Чистый доход: 12,735 млрд долларов
Емкость рынка (апрель 2000): 518,579 млрд долларов
Объем экспорта из США: 7,11 млрд долларов
Отчетная маржа: 8,6%
Расходы на исследования и разработки: 2,2 млрд долларов
Общая стоимость имущества: 437 млрд долларов
Бизнес GE
• Авиадвигатели: На протяжении девяностых годов GE получила более половины крупных мировых коммерческих заказов на реактивные двигатели. Это крупнейший в мире производитель крупных и небольших реактивных двигателей для самолетов.
• Электроприборы : Один из крупнейших продавцов электроприборов в мире, GE продает холодильники, морозильные установки, кухонные плиты, устройства для приготовления пищи, духовые шкафы посудомоечные и стиральные машины и т. д. В этот брэнд входят Monogram, GE profile, Hotpoint, RCA и частные торговые марки.
• Финансовые услуги: GE Capital – звезда на небосклоне GE. Будучи поначалу на обочине, она выросла в успешную, прибыльную, развитую финансовую компанию.
• Промышленные системы : автоматические выключатели, прерыватели, трансформаторы, коммутационная (распределительная) аппаратура, счетчики и т. д.
• Информационные услуги : решения в области электронной коммерции B2B. GE управляет крупнейшим мировым электронным торговым сообществом, где задействованы более 40 000 торговых партнеров.
• Осветительные приборы : от галогенных ламп до наружного освещения, GE снабжает осветительными приборами потребительскую, коммерческую и промышленную отрасли.
• Медицинские системы : медицинские диагностические технологии.
• Радиовещание : GE владеет американской телевизионной сетью NBC, которая, помимо прочего, обладает правами США на трансляцию Олимпийских игр до 2008 г. И многое другое, включая CNBC и MSNBC.
• Пластмассы: технологические пластмассы для разнообразных отраслей промышленности, включая строительство и вычислительную технику.
• Энергетические системы: разработка, производство и обслуживание газовых, паровых и гидроэлектрических турбин и генераторов. Также ядерное топливо.
• Системы транспорта: локомотивы и другие подобные транспортные средства. GE производит более половины дизельных грузовых локомотивов в Северной Америке.
Уэлч – супергерой менеджмента
Аплодисменты всё не умолкают. Начиная с «Нейтронного Джека» до Six Sigma Джек Уэлч привлек больше внимания со стороны средств массовой информации, чем большинство администраторов когда-либо мечтали. По большей части отзывы были положительными. «Если лидерство – это искусство, без сомнения, Уэлч зарекомендовал себя как настоящий мастер», – писал Business Week. Журнал также отметил, что Уэлч является «золотым стандартом, с которым можно сравнивать других администраторов».
В то же время Уэлч остается человеком, с которым многие – и не только в GE – чувствуют некое сродство. Его скромное происхождение, прямота в общении и огромный успех составляют привлекательную комбинацию. Он выглядит простым. Все называют его Джек. Он слегка заикается. «Крепко сложенный лысеющий человек среднего роста, говорящий с бостонским акцентом, Уэлч внешне напоминает водителя автобуса с Бикон Хилл», – цитата из статьи журнала Business Week .
В конечном счете это был полный переворот. Уэлч превратился из разрушителя, врага корпораций номер один, в великого творца. «Самый популярный президент одной из самых прославленных компаний за последние десять лет», – объявила Industry Week в 1994 г. Корпоративный король – демон восьмидесятых превратился в образец для подражания для менеджмента XXI века. «Два величайших корпоративных лидера этого века – Альфред Слоун из General Motors и Джек Уэлч из GE.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Успех GE был стабильным. Джерри Поррас и Джим Коллинз в книге «Built to Last» отмечают, что достижения Уэлча в первую декаду его деятельности были не самыми лучшими в истории General Electric. Фактически, знаменитый председатель занял по уровню успешности пятое место из семи, если беспристрастно судить по прибыли. «Способности Уэлча как администратора впечатляют. То, что на протяжении столетия всех администраторов такого уровня компания выращивала сама – главная причина, почему General Electric называют фантастической компанией», – говорят Поррас и Коллинз. Это значительное достижение. Ни одна другая крупная организация не достигла таких успехов в подготовке своих кадров, и ни одной не удавалось быть столь исключительно успешной так долго.
Еще одна причина успеха General Electric – простая и практичная в своей основе корпоративная культура. Никаких причуд. Никаких сенсаций. Никаких особых хитростей. «Мы очень довольны нашими сотрудниками, и хотя мы такие же люди, как и работники других компаний, тем не менее, я думаю, в нас есть нечто особенное, – сказал бывший администратор Фред Борч в 1965 г. – И своей уникальностью, думаю, мы обязаны этому особому климату; мы уважаем друг друга и работаем настолько весело, насколько это возможно».
Текучесть кадров высшего звена в General Electric значительно меньше, чем у ее конкурентов. В 1991 г. Дон Хэмбрик и Грег Фукотони засвидетельствовали, что, согласно Fortune-500 , около 19% директоров начиная с 1960 г. проработали на одном месте менее трех лет. General Electric редко набирает на работу со стороны. Большой опыт компании показал, что лучше и дешевле воспитывать таланты и продвигать их внутри компании. Примечательно, что управляющих из General Electric с энтузиазмом принимают на работу другие компании.
Список председателей General Electric
• Чарльз Коффин. Председатель совета директоров в 1892-1922. Коффин был лидером группы, скупившей патенты Эдисона. Он первый начал серьезное развитие бизнеса.
• Джеральд Своуп. Своуп (1872-1957) начал работу в General Electric в 1919 г. как первый президент International General Electric. Он стал президентом в 1922 г., когда председателем был Оуэн Янг. К концу 20-х гг. в компании было 75 000 сотрудников, объем продаж – 300 млн долларов. Компания стала заниматься домашней бытовой техникой. Своуп подчеркивал, что направление компании – инженерное и производственное, с немаловажной ролью прогрессивного управления трудовыми ресурсами, в соответствии с требованиями времени. План Своупа 1931 г. был одним из краеугольных камней Нового курса Рузвельта. В 1939 г. Своуп вышел в отставку, но на время вернулся, когда его преемник был переведен на военные работы.
• Чарльз Вильсон. Работа Вильсона с 1940-го по 1952 г. была прервана войной, из-за чего его вклад и наследие были меньшими, чем у его предшественников.
• Ральф Кординер. Кординер был президентом General Electric с 1950-го по 1963 г. Это был ярый борец за децентрализацию, требовавший создания сложных бюрократических систем. Годы его правления были выдающимися – именно тогда появилось т. н. Управление Целями – понятие, которое ввел молодой ученый Питер Дракер, в то время тесно сотрудничавший с компанией. Кординер учредил GE Plastic и отделение авиационных двигателей. Он также основал тренинговый центр компании в Кротонвилле. Кординер придвал особое значение маркетингу и придумал новый корпоративный лозунг: «Наш важнейший продукт – это прогресс». Его книга «Новые рубежи для профессиональных менеджеров» (1956) подвела итог его философии менеджмента.
• Фред Борч. Борч ввел в GE понятие стратегического планирования и немного смягчил ситуацию после Кординера. Джек Уэлч благосклонно отзывался о его времени: «Благодаря Борчу расцвели тысячи бутонов. Он ввел компанию в модульное строительство и шоу-бизнес, пестовал GE Credit с самого появления, открыл наши представительства в Европе и предоставил возможность Aircraft Engine и Plastic Alone начать развиваться самостоятельно. После его увольнения стало очевидным, что General Electric в очередной раз положила начало нескольким бизнесам с большим будущим». Борч управлял GE с 1964-го по 1972-й.
• Редж Джонс . Уроженец Великобритании, Джонс начал работу в GE в 1939 г. В 1967 г. он стал главным финансовым директором и президентом в 1973 г. Джонс развивал бизнес GE на высокотехнологичных рынках, таких как реактивные двигатели и ядерные реакторы, а также совершенствовал финансовые системы. Его провозгласили «Наиболее влиятельным управляющим» 1979 г. и «Президентом года» в 1980 г. Позже один из бывших директоров GE комментировал: «Во время управления Джонсом GE была сильна с финансовой точки зрения, но была скучной, неинтересной компанией. Наша организация переживала спад, и этого не понимали». Преемником Джонса стал Джек Уэлч.
Стадия 1: «Нейтронный Джек»
Легкий путь был не для Джека Уэлча. В его планах не было планомерного прогресса. Он желал заявить о себе, а не просто занять удобное кресло. GE подвергалась то одной, то другой встряске. И это было – не забывайте – именно тем, что намеревался осуществить его предшественник Редж Джонс. «Когда президент Реджинальд Джонс и совет директоров GE выбрали Джека Уэлча, они намеренно дали волю проповеднику-реформатору, чья управленческая перспектива сильно отличалась от аналитического, административного подхода, на котором в то время сосредоточилась GE, – писали Эл Вичере и Роберт Фулмер в своей книге „Leadership by Design“. – Уэлч привнес в компанию новое понятие цели, которое помогло GE восстановить баланс между инновационным творчеством и адаптивным управлением».
В 1980-е гг. Уэлч привнес дух динамичности в GE и во всю корпоративную Америку. Бизнес GE был полностью пересмотрен. Одни проекты были отброшены, востребованы сотни новых. В 1984 г. Fortune назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». Работникам GE приходилось соответствовать жестким требованиям Уэлча. В сущности, в GE было проведено сокращение штатов. Почти 200 000 служащих покинули компанию. Было сэкономлено более шести миллиардов долларов.
В те времена Уэлч был прозван в средствах массовой информации «Нейтронным Джеком». Он, как нейтронная бомба, уничтожал людей, оставляя в целости здания. Неудивительно, что он не был популярен в GE и вообще нигде в корпоративном мире. Какое-то время казалось, что Уэлча можно поставить в один ряд с Элом Данлэпом как врага общества номер один. В GE витали мрачные предчувствия по поводу происходящего. Уэлч холодно отвечал, что это просто часть работы. Не самая лучшая, но необходимая. «Я не начинаю с нравственных проблем. Я создаю их! – сказал он Ричарду Паскалю с типичной для него убеждающей искренностью. – Руководителю, который пытается вести крупную организацию своим курсом, вопреки желанию его последователей, приходится очень трудно. Раньше мне не приходилось так поступать. У меня всегда была роскошная возможность строить бизнес и при этом оставаться всеобщим любимцем. Но стало очевидно, что нам придется изменить свои позиции и ориентироваться на тот бизнес, который способен выжить в глобальном масштабе».
Стадия 2: Разминка
Первая стадия существования GE при Джеке Уэлче была нелегким вступлением в новые реалии бизнеса. Возможно, Уэлч был чересчур жесток. Но нельзя отрицать, что к концу восьмидесятых GE стала гораздо более динамичной организацией. Не осталось ни малейшего самодовольства – компания была готова к переменам. Ретроспективно, возможно, решение Уэлча уподобиться нейтронной бомбе было величайшим решением в истории компании. Драматические, но зато относительно быстрые изменения оказались лучше, чем медленные и планомерные. «Остерегайтесь планомерности – делайте скачок» – вот совет Уэлча. Никаких полумер. Тот ли это подход, который превозносил Том Петерс, как обычно, полный энтузиазма: «Справится ли Уэлч? Держу пари, что да. Разрывает ли он связи („Нейтронный Джек“ ранних восьмидесятых) или исповедует передачу полномочий (Work-Out начала девяностых)… этот парень не признает полумер. Знакомьтесь, Джек Уэлч: почетный член клуба сумасшедших. Ура!»
Доказав, что он в состоянии самостоятельно решать проблемы компании, Уэлч перешел ко второй стадии: перестройке компании под XXI век. О «железе» он достаточно позаботился. Пришло время подумать о программном обеспечении.
Центральным звеном стала концепция WorkOut – «Разминка», стартовавшая в 1989 г. Считается, что она появилась после случайного вопроса профессора Кирби Уоррена из Колумбийского университета. Уоррен спросил Уэлча: «Теперь, когда вы выгнали из компании столько людей, не собираетесь ли определить, что делать дальше?» В ту пору 100 000 человек покинули GE. Уэлчу идея понравилась. И вскоре она стала реальностью. Уэлч пригласил около двадцати профессоров и консультантов для того, чтобы реализовать новую концепцию. Уэлч назвал Work-Out «беспрестанным, непрекращающимся поиском всей компанией лучшего способа сделать то, что делалось раньше».
Work-Out стала средством коммуникации, предоставившим работникам GE удивительную возможность поменять их привычный уклад работы. «Идея была в том, чтобы провести трехдневную неформальную встречу с 40-100 сотрудниками GE самых разных должностей. Босс начинал ее с обзора состояния бизнеса и объявления повестки дня, затем он уходил. Сотрудники разбивались на группы и под руководством ведущего искали решение отдельных проблем, – объясняет Джанет Лоуи в работе „Говорит Джек Уэлч“. – В конце концов босс возвращался выслушать предложенные решения. У босса было только три варианта: сразу принять идею; сразу ее отвергнуть; запросить дополнительную информацию. Если босс выбирал третье, он должен был назвать команду и установить срок выработки решения».
Обучение шло на удивление успешно. Оно способствовало началу процесса создания доверия между сотрудниками GE и руководством. Оно предоставило сотрудникам возможность высказать то, что их беспокоило в работе, и затем реально изменить положение вещей. Это уничтожило барьеры. Разрушительные бури остались в прошлом. В воздухе витало творчество.
Стадия 3: Six Sigma
Уэлч-разрушитель превратился в Уэлча – разделителя полномочий. Обучение стало частью процесса превращения GE в открытую организацию. Стены между отделениями пошатнулись, границы полномочий сдвинулись. В восьмидесятые годы слой среднего менеджмента был уничтожен. Уэлч дал возможность сотрудникам GE разговаривать друг с другом, работать вместе, делиться информацией и опытом. Поначалу удивленные новым подходом, они вскоре высоко оценили эту возможность.
«В начале девяностых, после того как мы окончательно определили себя как людей с неограниченной жаждой знаний и обязанностью делиться, для всех нас стало уже невозможно даже переносить – не говоря уже о том, чтобы нанимать на работу – тиранов, деспотов и диктаторов. Они просто отошли во вчерашний день», – отмечал «Ежегодный отчет» GE за 1997 г.
Следующей стадией революционных изменений Уэлча стало представление широкомасштабной программы повышения качества труда. Она началась в конце 1995 г. и была названа Six Sigma. «Six Sigma распространялась в компании со сверхъестественной быстротой и влияла на все наши действия», – сказано в отчете компании два года спустя.
В основном Six Sigma настаивала на личной ответственности за качество. Оставаясь производственной программой, она касалась каждого человека в организации. «Мы против старой системы контроля качества, поскольку она не учитывает человеческий фактор. Теперь это работа менеджера, руководителя, каждого сотрудника, качество – дело каждого», – говорил Уэлч.
Три стадии развития: разрушение, созидание и контроль над качеством – преобразили GE. Гигантская компания осталась высокоприбыльной, но при этом стала более экономной и динамичной. Цифры были красноречивы.
Если вернуться в 1981 г., когда Джек Уэлч только стал президентом, общая стоимость имущества GE составляла 20 млрд долларов и доходы 27,24 млрд долларов. Прибыль составляла 1,65 млрд долларов. Рыночная стоимость GE составляла 12 млрд долларов при штате 440 000 сотрудников во всем мире. К 1997 г. общая стоимость имущества GE выросла до 272,4 млрд и общий доход до 79,18 млрд. Около 260 000 сотрудников приносили прибыль 7,3 млрд, и благодаря им компания имела рыночную стоимость 200 млрд долларов.
Сейчас GE работает в более чем 100 странах с 250 фабриками в 26 странах, общая численность сотрудников в мире – 313 000. В 2000 г. доходы компании составили 129 853 млрд, при этом чистый доход – 12 735 млрд. Общая стоимость всех выпущенных в обращение акций компании в апреле 2000-го была самой высокой в мире: 518 млрд. GE заняла пятое место в новом списке Fortune-500 . Тринадцать сфер бизнеса GE попали бы в список 50 лучших компаний Fortune , если бы оценивались независимо. GE была и остается корпоративным гигантом.
GE в числах
Численность рабочей силы: 313 000 человек
Доходы: 129,853 млрд долларов
Чистый доход: 12,735 млрд долларов
Емкость рынка (апрель 2000): 518,579 млрд долларов
Объем экспорта из США: 7,11 млрд долларов
Отчетная маржа: 8,6%
Расходы на исследования и разработки: 2,2 млрд долларов
Общая стоимость имущества: 437 млрд долларов
Бизнес GE
• Авиадвигатели: На протяжении девяностых годов GE получила более половины крупных мировых коммерческих заказов на реактивные двигатели. Это крупнейший в мире производитель крупных и небольших реактивных двигателей для самолетов.
• Электроприборы : Один из крупнейших продавцов электроприборов в мире, GE продает холодильники, морозильные установки, кухонные плиты, устройства для приготовления пищи, духовые шкафы посудомоечные и стиральные машины и т. д. В этот брэнд входят Monogram, GE profile, Hotpoint, RCA и частные торговые марки.
• Финансовые услуги: GE Capital – звезда на небосклоне GE. Будучи поначалу на обочине, она выросла в успешную, прибыльную, развитую финансовую компанию.
• Промышленные системы : автоматические выключатели, прерыватели, трансформаторы, коммутационная (распределительная) аппаратура, счетчики и т. д.
• Информационные услуги : решения в области электронной коммерции B2B. GE управляет крупнейшим мировым электронным торговым сообществом, где задействованы более 40 000 торговых партнеров.
• Осветительные приборы : от галогенных ламп до наружного освещения, GE снабжает осветительными приборами потребительскую, коммерческую и промышленную отрасли.
• Медицинские системы : медицинские диагностические технологии.
• Радиовещание : GE владеет американской телевизионной сетью NBC, которая, помимо прочего, обладает правами США на трансляцию Олимпийских игр до 2008 г. И многое другое, включая CNBC и MSNBC.
• Пластмассы: технологические пластмассы для разнообразных отраслей промышленности, включая строительство и вычислительную технику.
• Энергетические системы: разработка, производство и обслуживание газовых, паровых и гидроэлектрических турбин и генераторов. Также ядерное топливо.
• Системы транспорта: локомотивы и другие подобные транспортные средства. GE производит более половины дизельных грузовых локомотивов в Северной Америке.
Уэлч – супергерой менеджмента
Аплодисменты всё не умолкают. Начиная с «Нейтронного Джека» до Six Sigma Джек Уэлч привлек больше внимания со стороны средств массовой информации, чем большинство администраторов когда-либо мечтали. По большей части отзывы были положительными. «Если лидерство – это искусство, без сомнения, Уэлч зарекомендовал себя как настоящий мастер», – писал Business Week. Журнал также отметил, что Уэлч является «золотым стандартом, с которым можно сравнивать других администраторов».
В то же время Уэлч остается человеком, с которым многие – и не только в GE – чувствуют некое сродство. Его скромное происхождение, прямота в общении и огромный успех составляют привлекательную комбинацию. Он выглядит простым. Все называют его Джек. Он слегка заикается. «Крепко сложенный лысеющий человек среднего роста, говорящий с бостонским акцентом, Уэлч внешне напоминает водителя автобуса с Бикон Хилл», – цитата из статьи журнала Business Week .
В конечном счете это был полный переворот. Уэлч превратился из разрушителя, врага корпораций номер один, в великого творца. «Самый популярный президент одной из самых прославленных компаний за последние десять лет», – объявила Industry Week в 1994 г. Корпоративный король – демон восьмидесятых превратился в образец для подражания для менеджмента XXI века. «Два величайших корпоративных лидера этого века – Альфред Слоун из General Motors и Джек Уэлч из GE.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12