Да, глобальный спад в экономике может замедлить наши темпы роста. Но в меньшей степени, чем для 99,9% организаций в мире».
Джек Уэлч
Волшебная доля рынка
Понятие «доля рынка» впервые стало достоянием массовой аудитории в 60-е гг. Частично это произошло благодаря Матрице Роста/Доли (Growth/Share Matrix), разработанной Бостонской консультативной группой (BCG), и ее основателю Брюсу Хендерсону. Матрица оценивает развитие рынка и относительную долю рынка для всех направлений деятельности конкретной фирмы. Эта система основана на следующем предположении: чем больше доля рынка компании и чем выше темпы его роста, тем прибыльнее компания. Чем левее находится сделка на шкале Матрицы, тем сильнее должна быть компания.
Позднее BCG добавила в матрицу теорию управления наличными средствами, которая включила иерархию использования наличных денег, пронумерованных от 1 до 4 в порядке очередности приоритетов. Ричард Кох следующим образом пояснил это в Financial Times Guide to Strategy :
1. Наиболее эффективное использование наличных денег – защита предприятий – «дойных коров». Они не пользуются наличными деньгами слишком часто, но если потребуется вложить деньги в новую фабрику или технологию, это осуществляется без вопросов.
2. Следующее обращение к наличным деньгам – это «звезды». Они будут нуждаться в большом количестве инвестиций, чтобы удержать (или захватить) свою долю рынка.
3. Неприятность потенциально начинается с третьего приоритета BCG – брать деньги из «дойных коров» и вкладывать капитал в «знаки вопроса».
4. Самый низкий приоритет – это инвестиции в «собак», о которых BCG говорит, что вложения в них должны быть минимальными или даже отрицательными.
В настоящее время доля рынка как индикатор корпоративного успеха вышла из моды. Теперь она обычно расценивается как полезная, но не решающая мера эффективности деятельности корпорации. Однако Джек Уэлч остается ее фанатичным приверженцем. Он обладает чутьем на «звезд» и «дойных коров».
Немного странно, что Уэлч недвусмысленно отдает предпочтение простому измерению доли рынка как показателю того, насколько хорошо продвигается бизнес.
Уэлча неоднократно критиковали за его веру в долю рынка. Например, в своей книге «Liberation Management» (1992) Том Петерс вопреки обычаю соглашается с гуру конкуренции Майклом Портером: «Майкл Портер часто упрекал главного администратора Джека Уэлча за то, что тот настаивал, чтобы все подразделения GE определяли номера 1, 2 или 3 в своих областях деятельности. Думаю, что если вы пользуетесь (как, по-видимому, делает Уэлч) общей шкалой измерения доли рынка сбыта, например, „доля рынка электроприборов“, „доля мирового рынка компьютеров“, то Портер абсолютно прав. Концентрация внимания на доле рынка автоматически подталкивает вас к решениям, которые через некоторое время окажутся гибельными. Вы будете зацикливаться на высоких уровнях продаж и заставлять покупателей придерживаться ваших устаревших технологий».
Так почему же Джек Уэлч воскресил долю рынка? Причины просты:
Во-первых, доля рынка – это общеизвестное понятие. Все в бизнесе, независимо от того, чем они занимаются или где они этим занимаются, могут понять, что означает доля рынка.
Во-вторых, доля рынка дает предприятиям четкий критерий успеха или провала. Они понимают, где находятся в данный момент. Устраняется иллюзорная хаотичность приобретений и продаж.
В-третьих, доля рынка – это не заезженная философия, не навязчивая идея, а просто удобное понятие. В самом деле, в дальнейшем мы увидим, что за использование понятия доли рынка и его дальнейшее продвижение Уэлча хвалили ведущие теоретики стратегии.
Четвертая причина приведена Эндрю Кемпбеллом, Майклом Гулдом и Маркусом Александером в книге «Стратегия на уровне корпорации»: «GЕ стремится участвовать в сделках, в которых доля рынка имеет значение и где она важна для успеха в конкурентной борьбе. Таким образом, компания стремится к лидерству на таких рынках, где лидерство само по себе представляет ценность. И наоборот, GЕ стремится избежать таких сделок, когда лидерство на рынке не обеспечивает никаких преимуществ или где частые перемены рыночных предпочтений или технологий могут подорвать преимущества уже существующего лидера».
Доля рынка и ее обратная сторона
Адриан Сливотски, Дэвид Моррисон и Джеймс Куэлла из Mercer Management Consulting заявили, что «доля рынка мертва». Они доказывают, что успех зависит от трех «возможностей»: «Стратегического ожидания, определяющего будущие возможности формирования стоимости; бизнес-плана, направляющего деятельность предприятия так, чтобы оно могло использовать эти возможности; реализации роста стоимости, успешно и быстро двигающейся от старого бизнес-плана к следующему».
Сливотски, Моррисон и Куэлла рассматривают стиль управления Уэлча под другим углом. Уэлч с самого начала объявил доминирующую долю рынка источником силы, «зоной прибыли». О доле рынка было заявлено во всеуслышание. Затем он форсировал изменения рынков GE. Группа аналитиков пишет: «В то время как качественные изделия по-прежнему остаются необходимым условием построения хороших отношений с покупателями, новой зоной прибыли становятся новые решения и сфера услуг».
GE превратилась в производителя с отличным обслуживанием – что демонстрирует стремительный рост Capital Serviсe GE (к 1995 г. равный третьему крупнейшему банку США). GE пошла дальше простого усовершенствования продукции, чтобы повысить качество услуг по программе Six Sigma. Она смотрела в будущее, постоянно преобразовывалась, и в результате стоимость ее акций продолжала расти.
Достижение такого преобразования, согласно Сливотски, Моррисону и Куэлле, требует четырех решающих изменений в восприятии: «От изнутри – наружу к снаружи – внутрь; от годового дохода к прибыли; от изделий и технологии к бизнес-плану; от доли рынка к доле стоимости». Для GE стоимость стала шагом вперед – но доля рынка по-прежнему остается важным показателем ее успеха.
Резюме: Доминируйте на рынке… или уходите
• Установите четкие критерии успеха. Можно легко запутаться в том, что на самом деле демонстрирует успех. Продажи ли это, или прибыли, или возврат вложенного капитала? Разные клиенты интересуются разными показателями. По сути дела, использование Уэлчем доли рынка как главного критерия успеха не является окончательной формулировкой. Но это вносит ясность в ответ на вопрос, что является точкой отсчета.
• Обеспечьте точку отсчета и убедитесь, что людям известно, что это такое. Доля рынка – это далеко не все в действиях GE. Но она всем хорошо понятна. Джек Уэлч провел много времени, пропагандируя мысль о том, что компания, нацеленная на успех, должна занимать первое или второе место в своей рыночной нише. Это создает фокус.
• Будьте решительными. Доля рынка как критерий позволяет получать вполне четкие данные о том месте, где вы сейчас находитесь. Исследования можно проводить до бесконечности, но за цифрами должны следовать действия. Компания, которая ошибается, вскоре идет с молотка. Четко установленные критерии позволили Уэлчу быть решительным. Он может сказать: «Я дал вам конкретный стандарт, а вы ему не отвечаете». «Уэлч говорит „да“ или „нет“. Но он никогда не скажет „может быть“. Множество главных администраторов поступают иначе, и их решения напоминают хромую лошадь, которую никто не хочет застрелить», – замечает консультант из Boston Consulting Group Джордж Сток.
Глава 3
Никогда не останавливайтесь
«Джека Уэлча, владельца шестидесятимиллиардной General Electric, нельзя назвать ни последовательным, ни предсказуемым. Поменять все, затем изменить это еще раз – вот его стиль работы».
Том Петерс
Правильная организация работы
Постоянно меняйте себя и свою организацию – вот обязательное требование нашего корпоративного времени. Руководители обязаны меняться. Они должны развивать новые умения и навыки, чтобы сделаться более работоспособными и поддерживать текущие темпы развития.
Корпорации также должны меняться. Инертной организации прямая дорога на корпоративное кладбище.
Джек Уэлч показал себя мастером как личных, так и корпоративных изменений. Он никогда не сдает своих позиций и создал организацию по своему образу и подобию.
«Мистер Уэлч может провести день на фабрике, вскочить в самолет, перехватить несколько часов сна и начать все сначала; в промежутке, возможно, он остановится в Сан Элли, Айдахо, и „будет пять дней кататься на лыжах как сумасшедший“», – говорилось в одной из статей The Wall Street Journal.
Лидеры по своей природе энергичны. Им приходится быть такими. Маргарет Тэтчер спала по четыре часа в день и вставала до рассвета, чтобы просмотреть побольше государственных документов. Лу Герстнер из IBM известен своим высоким уровнем работоспособности. Руководители высшего звена постоянно путешествуют и тем не менее по прибытии, появляясь из комнат отдыха, выглядят свежими и готовыми зачитать доклад, набросанный во время перелета через океан. Дэвид Кэмпбелл из Центра креативного лидерства убежден, что эффективность руководства и высокая работоспособность идут рука об руку.
Работоспособность – необходимое условие для руководителя. Но будет ошибкой считать, что секрет Уэлча кроется скорее в количестве, чем в качестве труда. Предельное повышение уровня работоспособности – это нечто большее, чем просто увеличение рабочего дня. Кто угодно может трудиться по 16 часов в день. Мир полон трудолюбивых руководителей, пожертвовавших своим здоровьем и семейной жизнью ради текущего рабочего дня. Но более важным является то, как вы проводите свое время и как вдохновляете других. Главное – качество; количество больше уже не дает преимуществ в конкурентной борьбе. Руководители, которые слепо полагаются только на напряженный труд, сгорают на работе, и только.
Истина состоит в том, что повышение эффективности до предела более важно, чем увеличение количества рабочих часов. По подсчетам Фила Ходжсона из колледжа менеджмента Эшриджа, обычные менеджеры задействованы на 40% от их действительных способностей. Причем 10% своего времени они эффективно тратят на то, что является действительно важным, а 30% – на создание благоприятных условий для того, чтобы быть эффективными в этих 10 процентах. Остальное время они проводят, делая то, что не является важным или в чем они не получают тот результат, который хотят. Уделяйте действительно важным вещам больше времени и внимания, и результат не заставит себя долго ждать.
Эффективная работа в стиле Джека Уэлча имеет ряд особенностей:
• Каждый день необычен. Каждый день – это вызов . «У кого временами не истощался запас идей? – спрашивает Уэлч. – Но если у вас никогда не появляются новые идеи, можете бросать свою работу. Каждое утро, когда мы просыпаемся, у нас возникает целая куча возможностей. Когда вы – компания стоимостью в 70 млрд долларов, вы совершаете так много ошибок, что исправлять их можно до бесконечности. Со временем количество необходимых исправлений не уменьшается, а увеличивается». Такой непоколебимый позитивизм требует, чтобы все возникающие проблемы были сразу рассортированы, обдуманы, решены. И это работает.
• Будьте в курсе дел. Руководителям приходится копать глубоко и еще глубже. Они должны быть в курсе всего, что происходит на их предприятии. Руководители должны искать проблемы, требующие решения. А затем появляются все новые и новые проблемы. По образованию Уэлч – инженер, и его никогда не оставляло желание задавать вопросы и высчитывать, что же происходит на самом деле.
• Любите свою работу . Конечно, это помогает, если вы на самом деле оцениваете то, что делаете, как действительно важное. Работа должна быть для вас значимой. Иначе почему Джек Уэлч вернулся в GE после операции на сердце или Майкл Эйснер – в Disney после сердечного приступа? Для таких руководителей финансовая мотивация – не основная. Миллионеры не слишком беспокоятся о следующем платеже. Впрочем, они и не ангелоподобные существа, которые не интересуются деньгами вообще. Они ожидают вознаграждения, но видят в перспективе более широкие возможности, чем просто прибыль.
• Возвратитесь к жизни . Однажды Уэлч сказал: «Я трачу ровно столько времени, сколько необходимо, чтобы выполнить свою работу». Он не относится к числу горящих на работе директоров, которые постоянно ссылаются на то, что работают 23 часа в день и вообще не спят. (Конечно, это не означает, что Уэлч не работает столько же, но он об этом помалкивает.) У Джека Уэлча, как ни странно, была жизнь и вне GE. Это была довольно обычная жизнь. Для такого могущественного и богатого человека она выглядит даже скучноватой. Уэлч никогда не проводил свои немногочисленные часы досуга с коллегами или периферийным персоналом. Он получал удовольствие от преодоления помех и загруженности. Вот тоже своеобразное проявление эффективности.
Учитесь и меняйтесь
Джек Уэлч не только эффективно работал; всю жизнь он развивался как личность и специалист. В его карьере отсутствует инертность среднего возраста. Он продолжал учиться, постоянно добавляя все новые знания к уже имеющемуся внушительному багажу. Он постоянно менялся, не обращая внимания на социальные стереотипы.
Давайте посмотрим, как обычно развивается наша карьера в какой-либо корпорации. Сначала мы смотрим видеоролик корпорации или посещаем вводные курсы, чтобы заложить основу того, чего от нас ожидают. Мы усваиваем корпоративные ценности и поведение. Затем мы проходим первый уровень, где нас обучают всему, что необходимо для выживания и процветания в этом бизнесе, – возможно, это продажи, или компьютерное дело, или бухгалтерия. Независимо от того, что это будет, мы усваиваем основные правила. Например, изучите маркетинг – и успех вам обеспечен. Все хорошие финансисты достигли в этом высот.
Затем, если у нас все хорошо получается, мы перемещаемся на следующий уровень, где можем начать приспосабливать кое-что из того, чему нас научили, к имеющимся условиям. Но если мы столкнемся с чем-то, чего на самом деле не знаем, лучший путь справиться с этим – это пойти и попросить кого-нибудь, кто может помочь нам расширить наши знания.
Пока идет этот процесс, развивающийся руководитель ясно отдает себе отчет в своей уязвимости. Как мы уже знаем, обучение предполагает риск, а рискуя, мы становимся уязвимыми. Люди боятся сделаться более уязвимыми, потерять лицо, упустить благоприятную возможность или просто проиграть.
В результате руководители развивают в себе то, что было определено как «иллюзия неуязвимости лидера». Избегая затруднительных вопросов, ситуаций, которые могут сделать их уязвимыми, руководители начинают верить в то, что они непобедимы. Такой руководитель, по словам Томаса Вульфа, ощущает себя «властелином вселенной».
Это, в свою очередь, поддерживает существующую формулу продвижения руководителя. Люди, достигшие вершины, – это исполнители высокого класса, не совершающие ошибок. Они всегда знают, «как надо». Часто в какой-то определенной области они разбираются лучше людей, работающих на них. Они – перфекционисты с высоким IQ, не допускающие никаких отклонений от идеального варианта развития событий. Они суеверны – они считают, что если будут делать все, что делали всегда, все будет правильно.
В дополнение к мифу о неуязвимости лидера руководители часто делают карьеру потому, что они хорошо разбираются в технологиях, а не в отношениях с людьми. Технические умения – будь это маркетинг, финансы или технология – можно измерить, и поэтому они всегда на виду. Напротив, несмотря на все усилия лучших академиков, качество управления людьми упорно не поддается измерению. И если оно не может быть измерено, оно располагает к тому, чтобы им пренебрегали или вовсе не замечали. Для глав администрации, управляющих людьми, это – источник величайшего расстройства и часто область их самой большой некомпетентности.
Следующий этап – разоблачение. Уже вскоре после выдвижения такого руководителя на пост становится ясно, что он недостаточно подготовлен для своей новой работы. Его недостатки очевидны для всех. Они могут быть несущественными, но в силу того, что эти характеристики никогда по-настоящему не проверялись на более низком уровне, они не были обнаружены до тех пор, пока не стало слишком поздно их исправить.
В данной стандартной схеме продвижения по службе удивительно то, что руководители высшего звена кажутся профессионалами до тех пор, пока это не касается отношений с людьми. Что такое стандартная карьера руководителя? В развитии карьеры большинства людей существуют три скачка.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Джек Уэлч
Волшебная доля рынка
Понятие «доля рынка» впервые стало достоянием массовой аудитории в 60-е гг. Частично это произошло благодаря Матрице Роста/Доли (Growth/Share Matrix), разработанной Бостонской консультативной группой (BCG), и ее основателю Брюсу Хендерсону. Матрица оценивает развитие рынка и относительную долю рынка для всех направлений деятельности конкретной фирмы. Эта система основана на следующем предположении: чем больше доля рынка компании и чем выше темпы его роста, тем прибыльнее компания. Чем левее находится сделка на шкале Матрицы, тем сильнее должна быть компания.
Позднее BCG добавила в матрицу теорию управления наличными средствами, которая включила иерархию использования наличных денег, пронумерованных от 1 до 4 в порядке очередности приоритетов. Ричард Кох следующим образом пояснил это в Financial Times Guide to Strategy :
1. Наиболее эффективное использование наличных денег – защита предприятий – «дойных коров». Они не пользуются наличными деньгами слишком часто, но если потребуется вложить деньги в новую фабрику или технологию, это осуществляется без вопросов.
2. Следующее обращение к наличным деньгам – это «звезды». Они будут нуждаться в большом количестве инвестиций, чтобы удержать (или захватить) свою долю рынка.
3. Неприятность потенциально начинается с третьего приоритета BCG – брать деньги из «дойных коров» и вкладывать капитал в «знаки вопроса».
4. Самый низкий приоритет – это инвестиции в «собак», о которых BCG говорит, что вложения в них должны быть минимальными или даже отрицательными.
В настоящее время доля рынка как индикатор корпоративного успеха вышла из моды. Теперь она обычно расценивается как полезная, но не решающая мера эффективности деятельности корпорации. Однако Джек Уэлч остается ее фанатичным приверженцем. Он обладает чутьем на «звезд» и «дойных коров».
Немного странно, что Уэлч недвусмысленно отдает предпочтение простому измерению доли рынка как показателю того, насколько хорошо продвигается бизнес.
Уэлча неоднократно критиковали за его веру в долю рынка. Например, в своей книге «Liberation Management» (1992) Том Петерс вопреки обычаю соглашается с гуру конкуренции Майклом Портером: «Майкл Портер часто упрекал главного администратора Джека Уэлча за то, что тот настаивал, чтобы все подразделения GE определяли номера 1, 2 или 3 в своих областях деятельности. Думаю, что если вы пользуетесь (как, по-видимому, делает Уэлч) общей шкалой измерения доли рынка сбыта, например, „доля рынка электроприборов“, „доля мирового рынка компьютеров“, то Портер абсолютно прав. Концентрация внимания на доле рынка автоматически подталкивает вас к решениям, которые через некоторое время окажутся гибельными. Вы будете зацикливаться на высоких уровнях продаж и заставлять покупателей придерживаться ваших устаревших технологий».
Так почему же Джек Уэлч воскресил долю рынка? Причины просты:
Во-первых, доля рынка – это общеизвестное понятие. Все в бизнесе, независимо от того, чем они занимаются или где они этим занимаются, могут понять, что означает доля рынка.
Во-вторых, доля рынка дает предприятиям четкий критерий успеха или провала. Они понимают, где находятся в данный момент. Устраняется иллюзорная хаотичность приобретений и продаж.
В-третьих, доля рынка – это не заезженная философия, не навязчивая идея, а просто удобное понятие. В самом деле, в дальнейшем мы увидим, что за использование понятия доли рынка и его дальнейшее продвижение Уэлча хвалили ведущие теоретики стратегии.
Четвертая причина приведена Эндрю Кемпбеллом, Майклом Гулдом и Маркусом Александером в книге «Стратегия на уровне корпорации»: «GЕ стремится участвовать в сделках, в которых доля рынка имеет значение и где она важна для успеха в конкурентной борьбе. Таким образом, компания стремится к лидерству на таких рынках, где лидерство само по себе представляет ценность. И наоборот, GЕ стремится избежать таких сделок, когда лидерство на рынке не обеспечивает никаких преимуществ или где частые перемены рыночных предпочтений или технологий могут подорвать преимущества уже существующего лидера».
Доля рынка и ее обратная сторона
Адриан Сливотски, Дэвид Моррисон и Джеймс Куэлла из Mercer Management Consulting заявили, что «доля рынка мертва». Они доказывают, что успех зависит от трех «возможностей»: «Стратегического ожидания, определяющего будущие возможности формирования стоимости; бизнес-плана, направляющего деятельность предприятия так, чтобы оно могло использовать эти возможности; реализации роста стоимости, успешно и быстро двигающейся от старого бизнес-плана к следующему».
Сливотски, Моррисон и Куэлла рассматривают стиль управления Уэлча под другим углом. Уэлч с самого начала объявил доминирующую долю рынка источником силы, «зоной прибыли». О доле рынка было заявлено во всеуслышание. Затем он форсировал изменения рынков GE. Группа аналитиков пишет: «В то время как качественные изделия по-прежнему остаются необходимым условием построения хороших отношений с покупателями, новой зоной прибыли становятся новые решения и сфера услуг».
GE превратилась в производителя с отличным обслуживанием – что демонстрирует стремительный рост Capital Serviсe GE (к 1995 г. равный третьему крупнейшему банку США). GE пошла дальше простого усовершенствования продукции, чтобы повысить качество услуг по программе Six Sigma. Она смотрела в будущее, постоянно преобразовывалась, и в результате стоимость ее акций продолжала расти.
Достижение такого преобразования, согласно Сливотски, Моррисону и Куэлле, требует четырех решающих изменений в восприятии: «От изнутри – наружу к снаружи – внутрь; от годового дохода к прибыли; от изделий и технологии к бизнес-плану; от доли рынка к доле стоимости». Для GE стоимость стала шагом вперед – но доля рынка по-прежнему остается важным показателем ее успеха.
Резюме: Доминируйте на рынке… или уходите
• Установите четкие критерии успеха. Можно легко запутаться в том, что на самом деле демонстрирует успех. Продажи ли это, или прибыли, или возврат вложенного капитала? Разные клиенты интересуются разными показателями. По сути дела, использование Уэлчем доли рынка как главного критерия успеха не является окончательной формулировкой. Но это вносит ясность в ответ на вопрос, что является точкой отсчета.
• Обеспечьте точку отсчета и убедитесь, что людям известно, что это такое. Доля рынка – это далеко не все в действиях GE. Но она всем хорошо понятна. Джек Уэлч провел много времени, пропагандируя мысль о том, что компания, нацеленная на успех, должна занимать первое или второе место в своей рыночной нише. Это создает фокус.
• Будьте решительными. Доля рынка как критерий позволяет получать вполне четкие данные о том месте, где вы сейчас находитесь. Исследования можно проводить до бесконечности, но за цифрами должны следовать действия. Компания, которая ошибается, вскоре идет с молотка. Четко установленные критерии позволили Уэлчу быть решительным. Он может сказать: «Я дал вам конкретный стандарт, а вы ему не отвечаете». «Уэлч говорит „да“ или „нет“. Но он никогда не скажет „может быть“. Множество главных администраторов поступают иначе, и их решения напоминают хромую лошадь, которую никто не хочет застрелить», – замечает консультант из Boston Consulting Group Джордж Сток.
Глава 3
Никогда не останавливайтесь
«Джека Уэлча, владельца шестидесятимиллиардной General Electric, нельзя назвать ни последовательным, ни предсказуемым. Поменять все, затем изменить это еще раз – вот его стиль работы».
Том Петерс
Правильная организация работы
Постоянно меняйте себя и свою организацию – вот обязательное требование нашего корпоративного времени. Руководители обязаны меняться. Они должны развивать новые умения и навыки, чтобы сделаться более работоспособными и поддерживать текущие темпы развития.
Корпорации также должны меняться. Инертной организации прямая дорога на корпоративное кладбище.
Джек Уэлч показал себя мастером как личных, так и корпоративных изменений. Он никогда не сдает своих позиций и создал организацию по своему образу и подобию.
«Мистер Уэлч может провести день на фабрике, вскочить в самолет, перехватить несколько часов сна и начать все сначала; в промежутке, возможно, он остановится в Сан Элли, Айдахо, и „будет пять дней кататься на лыжах как сумасшедший“», – говорилось в одной из статей The Wall Street Journal.
Лидеры по своей природе энергичны. Им приходится быть такими. Маргарет Тэтчер спала по четыре часа в день и вставала до рассвета, чтобы просмотреть побольше государственных документов. Лу Герстнер из IBM известен своим высоким уровнем работоспособности. Руководители высшего звена постоянно путешествуют и тем не менее по прибытии, появляясь из комнат отдыха, выглядят свежими и готовыми зачитать доклад, набросанный во время перелета через океан. Дэвид Кэмпбелл из Центра креативного лидерства убежден, что эффективность руководства и высокая работоспособность идут рука об руку.
Работоспособность – необходимое условие для руководителя. Но будет ошибкой считать, что секрет Уэлча кроется скорее в количестве, чем в качестве труда. Предельное повышение уровня работоспособности – это нечто большее, чем просто увеличение рабочего дня. Кто угодно может трудиться по 16 часов в день. Мир полон трудолюбивых руководителей, пожертвовавших своим здоровьем и семейной жизнью ради текущего рабочего дня. Но более важным является то, как вы проводите свое время и как вдохновляете других. Главное – качество; количество больше уже не дает преимуществ в конкурентной борьбе. Руководители, которые слепо полагаются только на напряженный труд, сгорают на работе, и только.
Истина состоит в том, что повышение эффективности до предела более важно, чем увеличение количества рабочих часов. По подсчетам Фила Ходжсона из колледжа менеджмента Эшриджа, обычные менеджеры задействованы на 40% от их действительных способностей. Причем 10% своего времени они эффективно тратят на то, что является действительно важным, а 30% – на создание благоприятных условий для того, чтобы быть эффективными в этих 10 процентах. Остальное время они проводят, делая то, что не является важным или в чем они не получают тот результат, который хотят. Уделяйте действительно важным вещам больше времени и внимания, и результат не заставит себя долго ждать.
Эффективная работа в стиле Джека Уэлча имеет ряд особенностей:
• Каждый день необычен. Каждый день – это вызов . «У кого временами не истощался запас идей? – спрашивает Уэлч. – Но если у вас никогда не появляются новые идеи, можете бросать свою работу. Каждое утро, когда мы просыпаемся, у нас возникает целая куча возможностей. Когда вы – компания стоимостью в 70 млрд долларов, вы совершаете так много ошибок, что исправлять их можно до бесконечности. Со временем количество необходимых исправлений не уменьшается, а увеличивается». Такой непоколебимый позитивизм требует, чтобы все возникающие проблемы были сразу рассортированы, обдуманы, решены. И это работает.
• Будьте в курсе дел. Руководителям приходится копать глубоко и еще глубже. Они должны быть в курсе всего, что происходит на их предприятии. Руководители должны искать проблемы, требующие решения. А затем появляются все новые и новые проблемы. По образованию Уэлч – инженер, и его никогда не оставляло желание задавать вопросы и высчитывать, что же происходит на самом деле.
• Любите свою работу . Конечно, это помогает, если вы на самом деле оцениваете то, что делаете, как действительно важное. Работа должна быть для вас значимой. Иначе почему Джек Уэлч вернулся в GE после операции на сердце или Майкл Эйснер – в Disney после сердечного приступа? Для таких руководителей финансовая мотивация – не основная. Миллионеры не слишком беспокоятся о следующем платеже. Впрочем, они и не ангелоподобные существа, которые не интересуются деньгами вообще. Они ожидают вознаграждения, но видят в перспективе более широкие возможности, чем просто прибыль.
• Возвратитесь к жизни . Однажды Уэлч сказал: «Я трачу ровно столько времени, сколько необходимо, чтобы выполнить свою работу». Он не относится к числу горящих на работе директоров, которые постоянно ссылаются на то, что работают 23 часа в день и вообще не спят. (Конечно, это не означает, что Уэлч не работает столько же, но он об этом помалкивает.) У Джека Уэлча, как ни странно, была жизнь и вне GE. Это была довольно обычная жизнь. Для такого могущественного и богатого человека она выглядит даже скучноватой. Уэлч никогда не проводил свои немногочисленные часы досуга с коллегами или периферийным персоналом. Он получал удовольствие от преодоления помех и загруженности. Вот тоже своеобразное проявление эффективности.
Учитесь и меняйтесь
Джек Уэлч не только эффективно работал; всю жизнь он развивался как личность и специалист. В его карьере отсутствует инертность среднего возраста. Он продолжал учиться, постоянно добавляя все новые знания к уже имеющемуся внушительному багажу. Он постоянно менялся, не обращая внимания на социальные стереотипы.
Давайте посмотрим, как обычно развивается наша карьера в какой-либо корпорации. Сначала мы смотрим видеоролик корпорации или посещаем вводные курсы, чтобы заложить основу того, чего от нас ожидают. Мы усваиваем корпоративные ценности и поведение. Затем мы проходим первый уровень, где нас обучают всему, что необходимо для выживания и процветания в этом бизнесе, – возможно, это продажи, или компьютерное дело, или бухгалтерия. Независимо от того, что это будет, мы усваиваем основные правила. Например, изучите маркетинг – и успех вам обеспечен. Все хорошие финансисты достигли в этом высот.
Затем, если у нас все хорошо получается, мы перемещаемся на следующий уровень, где можем начать приспосабливать кое-что из того, чему нас научили, к имеющимся условиям. Но если мы столкнемся с чем-то, чего на самом деле не знаем, лучший путь справиться с этим – это пойти и попросить кого-нибудь, кто может помочь нам расширить наши знания.
Пока идет этот процесс, развивающийся руководитель ясно отдает себе отчет в своей уязвимости. Как мы уже знаем, обучение предполагает риск, а рискуя, мы становимся уязвимыми. Люди боятся сделаться более уязвимыми, потерять лицо, упустить благоприятную возможность или просто проиграть.
В результате руководители развивают в себе то, что было определено как «иллюзия неуязвимости лидера». Избегая затруднительных вопросов, ситуаций, которые могут сделать их уязвимыми, руководители начинают верить в то, что они непобедимы. Такой руководитель, по словам Томаса Вульфа, ощущает себя «властелином вселенной».
Это, в свою очередь, поддерживает существующую формулу продвижения руководителя. Люди, достигшие вершины, – это исполнители высокого класса, не совершающие ошибок. Они всегда знают, «как надо». Часто в какой-то определенной области они разбираются лучше людей, работающих на них. Они – перфекционисты с высоким IQ, не допускающие никаких отклонений от идеального варианта развития событий. Они суеверны – они считают, что если будут делать все, что делали всегда, все будет правильно.
В дополнение к мифу о неуязвимости лидера руководители часто делают карьеру потому, что они хорошо разбираются в технологиях, а не в отношениях с людьми. Технические умения – будь это маркетинг, финансы или технология – можно измерить, и поэтому они всегда на виду. Напротив, несмотря на все усилия лучших академиков, качество управления людьми упорно не поддается измерению. И если оно не может быть измерено, оно располагает к тому, чтобы им пренебрегали или вовсе не замечали. Для глав администрации, управляющих людьми, это – источник величайшего расстройства и часто область их самой большой некомпетентности.
Следующий этап – разоблачение. Уже вскоре после выдвижения такого руководителя на пост становится ясно, что он недостаточно подготовлен для своей новой работы. Его недостатки очевидны для всех. Они могут быть несущественными, но в силу того, что эти характеристики никогда по-настоящему не проверялись на более низком уровне, они не были обнаружены до тех пор, пока не стало слишком поздно их исправить.
В данной стандартной схеме продвижения по службе удивительно то, что руководители высшего звена кажутся профессионалами до тех пор, пока это не касается отношений с людьми. Что такое стандартная карьера руководителя? В развитии карьеры большинства людей существуют три скачка.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12