д.), влияют на процесс принятия решения.
Власть вознаграждения — способ влияния, основанный на поло-
жительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополни-
тельный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого
результата.
Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть нака-
занными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т.
д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эф-
фективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные
могут сознательно стремиться обмануть организацию).
Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством
распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в
организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для
влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.
Власть связей. Создается путем распространения менеджером ин-
формации о его связях с влиятельными людьми.
86

Власть традиции. Строится на выработке у подчиненных готовности
по традиции признавать законную власть руководства и подчиняться ему;
при этом исполнитель реагирует не на человека, отдающего
распоряжения, а на его должность; приводит к бездумному выполнению
приказов.
Основные подходы к
проблеме лидерства
Лидерство — тип управленческого взаимодействия (между лидером и его
последователями), основанный на наиболее эффективном для той или иной
ситуации сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей

Существует три основных подхода к проблеме лидерства: личностный,
поведенческий и ситуационный.
Личностный подход основывается на анализе лидерских качеств,
необходимых руководителю для эффективного управления. Раскрыт в
теории лидерских качеств, а также в теории "X" и "У" Д. Мак-Грего-ра.
Основан на том, что лидеры имеют какой-то уникальный набор
достаточно устойчивых и не изменяющихся со временем качеств, отли-
чающих их от нелидеров.
Сторонники личностного подхода разработали множество вариантов
количества лидерских качеств. Например, Р. Стогдилл (1948 г.) считал, что
это ум и интеллектуальные способности, господство или преобладание
над другими, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела.
По мнению У. Бенниса (середина 80-х годов), это управление вниманием
или способность представить суть цели привлекательно для подчиненных;
управление значением передаваемых идей; управление доверием
подчиненных; управление собой.
87


Недостатки личностного подхода:
• количество важных лидерских качеств практически бесконечно;
• не установлена тесная связь между этими качествами и лидер-
ством.
Поведенческий подход рассматривает лидерство как набор об-
разцов привычной манеры поведения руководителя по отношению к
подчиненным с целью влияния на них и побуждения к достижению целей
организации.
К наиболее известным концепциям поведенческого подхода относятся
три стиля лидерства по К. Левину, исследования университета штата
Огайо (США), исследования Мичиганского университета (США), "решетка
менеджмента" Р. Блейка и Дж. Моутон, четыре системы лидерства по Р.
Лайкерту, концепция вознаграждения и наказания.
Перечисленные концепции свидетельствуют о том, что лидерами не
рождаются, а становятся. Лидерское поведение может быть развито и
улучшено посредством обучения и специальной подготовки.
Главной идеей ситуационного подхода было предположение о том,
что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.
Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие и
влияние различных факторов на поведение лидера. К основным
концепциям ситуационного подхода относятся модель лидерского
поведения Танненбаума—Шмидта; модель ситуационного лидерства
Херсея и Бланшарда; модель ситуационного лидерства Фидлера и др.

5.2.1. Основные теории лидерского поведения



5.2.1.2. Стили руководства по результатам
исследования в университете штата Огайо (США)
5.2.1.1. Три стиля лидерства по К. Левину

Внимание к организации
работы
В основу выделения стилей лидерства в этом
случае положены две переменные: внимание к
подчиненным и внимание к организации
работы. Выходе исследований установлено, что
более эффективны лидеры, которые уделяют
достаточно внимания одновременно и
подчиненным, и организации работы.
Преимущественное внимание со стороны
руководителя к организации работы повышает
уровень профессионализма подчиненных и сни-
жает количество жалоб от них. При
преимущественном внимании к проблемам
персонала отмечается снижение уровня
профессионализма подчиненных.
Проведенные исследования позволили
сделать важные выводы.
1. Большее внимание лидера к организации
работы обеспечивает эффект при таких условиях:
• сильное давление, оказываемое кем-то,
кроме лидера, с целью получения
соответствующих результатов;
• задание удовлетворяет работников;
• работники зависят от лидера в получении
информации и указаний,
регламентирующих их работу;
• работники психологически подготовлены к
неукоснительному выполнению
инструкций лидера;


• соблюдается эффективный масштаб управляемости.
2. Усиленное внимание к подчиненным и всему, что соответствует
нуждам и желаниям работников, дает эффект в случае:
• если задания являются рутинными и непривлекательными для ра-
ботников;
• работники предрасположены и готовы к участию в управлении;
• работники должны сами научиться чему-то;
• работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на
уровень выполнения работы;
• не существует значительных различий в статусе между лидером и
работниками.
3. Эффективность лидерства зависит и от ряда других факторов:
организационной культуры, используемой технологии, моральной удов-
летворенности от работы.
5.2.1.3. "Решетка менеджмента"
(разработана американскими учеными Р. Блейком и
Дж. Моутон в 80-х годах XX ст.)
В зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о
производстве и/или о людях, стили их руководства можно определить
таким образом. Стиль 9.1 — правый нижний угол решетки. Максимальная
забота о
производстве (9) и минимальная — о людях (1). Стиль 1.9 — левый
верхний угол решетки. Минимальная забота о производстве сочетается с
максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется
сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже в
ущерб производственным показателям.
Стиль 1.1 — левый нижний угол решетки. Минимальная забота о про-
изводстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает
минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое
место в организации. Стиль 5.5 — середина решетки менеджмента.
Соответствует теории "золотой середины", т. е. средний уровень
внимания к производству сочетается со средним уровнем внимания к
людям.
Стиль 9.9 — верхний левый угол решетки. Сочетает стремление к наивысшим
проявлениям заботы и о производстве, и о людях.
92

1,3 5 7 9
Внимание к производству
5.2.1.4. "Барометр управления"
(разработан А. Чернявским в 1991 г.)
"Барометр управления" показывает эффективность использования
руководителями различных стилей управления. Выбор стиля зависит от их
внимания к показателям производства и уровню обеспечения работающих
социальными благами (доходы работающих, обеспечение их жильем,
медицинским обслуживанием, страхованием, пенсией, какими-либо
льготами).


5.2.1.5. Четыре системы лидерства по Р. Лайкерту


5.2.1.6. Четыре типа лидерства согласно концепции
вознаграждения и наказания
Изменение поведения посредством
наказания вознаграждения

Концепция вознаграждения и наказания основана на положениях
теории о закреплении зависимости в поведении человека от его по-
следствий.
Суть теории: если человек видит, что его поведение приводит к
благоприятным последствиям, он стремится повторять данное поведение;
если же последствия негативны, желание человека впредь вести себя
аналогично будет существенно понижено.
В этой концепции лидер рассматривается как человек, который уп-
равляет процессом изменения поведения подчиненных в желательном
направлении. В зависимости от применения вознаграждения или наказания
концепция выделяет четыре типа лидерского поведения.
На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполненной
работы приводит к повышению работником усилий и росту удовлетво-
рения от работы.
Наказание, не зависящее от уровня выполненной работы, как и воз-
награждение без учета уровня ее выполнения, по-разному влияют как на
прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.
Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отри-
цательно сказывается на качестве работы и на удовлетворенности ра-
ботника.
96


Тема 6
МЕТОДЫ ТРАНСФОРМАЦИИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ
УПРАВЛЕНИЯ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД
Организационные формы управления являются важнейшими эле-
ментами системы управления. Процесс создания организационных форм
управления — перманентный, поскольку в условиях рыночных отношений
изменяются спрос и объемы реализуемой продукции, товаров, услуг,
требования к их качеству, нормативная база, налоговая политика и многие
другие внешние и внутренние факторы. В связи с изменениями форм
собственности, принятием законов о предприятиях и хозяйственных
обществах при переходе от тоталитарной экономики к рыночной возникла
необходимость трансформации существовавших ранее организационных
форм управления.
В Украине и других странах СНГ до настоящего времени функци-
онируют сотни тысяч предприятий и организаций, основной формой
собственности которых является государственная. Государственные
предприятия, как5 правило, используют устаревшие организационные
структуры управления, не соответствующие современным требованиям,
предъявляемым к субъектам хозяйствования в условиях рыночных отно-
шений. Как показывает практика, государственные предприятия являются
основной дестабилизирующей силой, тормозящей экономические
реформы. Основные недостатки таких предприятий и организаций:
• громоздкость организационных структур;
• многоуровневая иерархичность управления, приводящая к замед-
ленной реакции в условиях динамично меняющейся обстановки;
• нерыночные иллюзии руководителей всех уровней управления.
Указанные недостатки приводят к снижению эффективности произ-
водственной деятельности, массовым неплатежам, увеличению задол-
женности перед бюджетом, банкротству.
Одним из действенных методов повышения эффективности функ-
ционирования систем управления, развития производства, повышения
конкурентоспособности предприятий и организаций является привле-
чение к управлению большего количества современных менеджеров,
трансформации с их помощью существующих громоздких форм
97


и структур управления и превращение их в современные организационные
формы.
Рассмотрим наиболее характерные методы дезинтеграции и интег-
рации организационных форм управления на примере трансформации
организационной структуры государственного комбината по производству
строительных конструкций, материалов и полуфабрикатов. Следует
отметить, что управление строительным комплексом является наиболее
сложным. Как показала практика, предприятия строительного
комплекса являются индикаторами функционирования экономики любого
государства: они первыми реагируют на проявление кризисных явлений в
экономике. Поэтому в условиях кризисной ситуации в Украине и других
странах СНГ трансформация организационных форм управления в
строительном комплексе является показательной.
6.1 Метод дезинтеграции при трансформации I
организационной формы управления
Метод дезинтеграции применяется в целях трансформации крупных
предприятий, производящих разнородную продукцию, технологически не
связанную единым циклом.
Рассмотрим, как может трансформироваться предприятие на примере
комбината по производству строительных конструкций, материалов и
полуфабрикатов (схема 1).
• базовое предприятие, выполняющее функции обеспечения вновь
созданных предприятий тепло- и энергоресурсами, водоснабжением
и канализацией, складскими услугами, охраной общей территории
по ее периметру (схема 1, а);
• предприятие по производству металлических изделий и конструкций
(схема 1, б);
• предприятие по производству бетонных изделий и железобетонных
конструкций (схема 1, в);
• предприятие по производству деревянных изделий и полуфабри-
катов (схема 1, г);
• предприятие по производству бетонных и растворимых смесей
(схема 1, д);
• предприятие по производству и реализации красок и малярных
составов (схема 1, ж).
98


Схема 1, а. Примерная структура базового предприятия после
трансформации многопрофильного государственного предприятия
• обеспечение складских и погрузочно-разгрузочных работ;
• охрана территории предприятия.
Особенность предприятия, структура которого показана на схеме 1,
б, состоит в том, что оно изготовляет металлоконструкции для
заказчиков, а также оказывает услуги клиентам по комплектации
металлических изделий и полуфабрикатов, доводки их до нужных па-
раметров путем резки, сварки и доставляет их клиентам. Для таких
предприятий в условиях рыночных отношений обязательной является
организация отдела маркетинга. Кроме того, этот отдел выполняет функции
снабжения предприятия.

Схема 1, б. Примерная структура предприятия по производству
металлических конструкций

Особенность предприятия, структура которого показана на схеме 1,
в, состоит в том, что на нем изготовляют типовые бетонные конструкции —
фундаментные блоки, тротуарные плиты и т. п., а также
железобетонные конструкции различного назначения по заказам
клиентов. Такие предприятия кооперируются с предприятиями по про-
изводству металлических изделий.

Схема 1, в. Примерная структура предприятия по производству
бетонных изделий и железобетонных конструкций
Предприятие, структура которого изображена на схеме 1, г, имеет
традиционную линейную организационную форму управления. Директор
предприятия одновременно выполняет функции руководителя
предприятия и специалиста по обработке древесины. Часто директор
предприятия самостоятельно ведет учет и отчетность.

Схема 1, г. Примерная структура предприятия по производству
деревянных изделий и полуфабрикатов
Особенность предприятия, структура которого показана на схеме 1,
д, состоит в сезонности работы. В зимний период такое предприятие
оказывает услуги клиентам по хранению цемента и отпуску его по мере
надобности. Директор предприятия выполняет функции руководителя и,
как правило, является специалистом-технологом.
101


Схема 1, д. Примерная структура предприятия по производству
бетонных и растворных смесей
Предприятие на схеме 1, ж имеет линейно-функциональную орга-
низационную структуру, так как кроме производства красок и малярных
составов занимается их оптовыми поставками и розничной продажей
населению. Функции учета и отчетности в процессе реализации про-
дукции выполняет бухгалтерия предприятия.

Схема 1, ж. Примерная структура предприятия по производству и
реализации красок и малярных составов
Автотранспортное хозяйство может быть трансформировано в са-
мостоятельное предприятие — юридическое лицо, если оно находится за
пределами территории, на которой расположено предприятие. Если же
автотранспортное хозяйство расположено на территории базового
предприятия, оно может быть трансформировано в дочернее пред-
приятие.
Возможен третий вариант, когда автотранспортное хозяйство входит в
состав базового предприятия на правах его цеха.
Примерная структура управления автотранспортным предприятием —
юридическим лицом — приведена на схеме 1, з.
102


Схема 1, з. Примерная структура автотранспортного
предприятия (юридического лица)
Таким образом, в процессе дезинтеграции ликвидируются или упро-
щаются громоздкие структуры управления. В результате процесса дез-
интеграции сокращается численность работников аппарата управления,
повышается заинтересованность работников малых предприятий в до-
стижении более эффективных производственных показателей.
1 2 3 4 5 6 7 8