по существу, президент фирмы управляет линейными менеджерами
через специалистов аппарата;
30

линейные внутри аппарата — руководители функциональных служб и
отделов обладают линейными полномочиями относительно подчиненных
независимо от характера полномочий аппарата относительно фирмы в
целом.
Типы организационных структур
управления



Функциональную структуру управления используют при большом
количестве специализированных работ в организации. Предусматрива-
2 о-и, 33
• права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко оп-
ределены и не меняются;
• только высшее руководство решает, насколько частные задачи,
выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне
организационной структуры, осуществляются через высшее
руководство;
• поощряется исполнительность.
Адаптивные структуры управления — более гибкие, нежели
бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних ус-
ловий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преоб-
ладает над формальной.
Особенности адаптивных структур управления:
• более подходят для работы в нестабильных условиях, когда воз-
никающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на
элементы и распределить конкретно между специалистами;
• сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач
фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно
пересматривается в связи с изменяющимися условиями;
• сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали,
система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки
служебной лестницы;
• поощряются инициатива, творческий подход к делу.
2.8.1. Линейная структура управления
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы,
осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое
производственное или управленческое подразделение руководитель, со-
средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по
принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая
степень централизации в управлении; полномочия функциональных
специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де-
ятельности подразделения;
• оперативность в принятии решений;
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей.
32

Недостатки:
• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией,
огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен
иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах
деятельности, где задействованы его подчиненные;
• эффективное управление ограничивается способностями и воз-
можностями руководителя.
2.8.2. Функциональная структура управления

ет группирование специалистов и подразделении, выполняющих от-
дельные функции управления. При этом выполнение указаний функ-
циональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания
производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для про-
изводственных подразделений.
Функциональная структура управления нацелена на постоянно по-
вторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений.
Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру про-
дукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по опера-
тивному управлению производством в результате их высвобож-
дения от подготовки сведений по вопросам функциональной де-
ятельности;
• возможность роста и развития.
Недостатки:
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных
служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работ-
никами функциональных служб различных подразделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате
отказа от использования принципа единоначалия.
2.8.3. Линейно-функциональная структура
управления
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что
линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функцио-
нальные службы доводят свои решения до исполнителей либо через
высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий)
прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права само-
стоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
34


Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяй-
ственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с ру-
ководством процессом производства; освобождают линейных руководи-
телей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического
обеспечения производства и т. д.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем развет-
вленней аппарат.
Преимущества:
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де-
ятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных
служб. Недостатки:
• разногласия между линейными и функциональными службами;
• противодействие линейных менеджеров работе функциональных
специалистов;
• неправильное толкование информации, передаваемой линейным
исполнителям функциональными менеджерами.

2.8.4. Дивизиональная (отделенческая)
структура управления
Типы дивизиональных (отделенческих)
структур управления

В соответствии с дивизиональной структурой управления организация
делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):
• по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);
• по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);
• по географическим регионам (региональная и глобальная структуры
управления).
Впервые такой тип структуры управления был применен в США в
конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в про-
изводстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в
Европе.
Причины появления дивизиональных
структур управления:
1. Крупные фирмы, имеющие функциональную организационную
структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем
расширении появлялись серьезные проблемы в управлении:
очень большое количество уровней управления; огромное коли-
чество подразделений, подчиненных одному руководителю.
2. Расширение географических рынков, выход на международную
арену большого количества фирм.
3. Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.

Особенности распределения прав и ответственности в
дивизиональных структурах управления
Права и ответственность в дивизиональных структурах управления
распределяются по двум основным уровням:
• главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся выс-
шая администрация и несколько основных функциональных
служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финанси-
рование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и
среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке
фирмы) политики;
• производственные или сбытовые отделения, во главе которых
обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоя-
тельностью в решении текущих оперативных проблем своих под-
разделений. Производственные (сбытовые) отделения как само-
стоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответствен-
ность за результаты деятельности — рентабельность производства
и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.
Самостоятельность производственных отделений распространяется на
маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство,
сбыт, учет,и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее уп-
равленческое звено и исполнители), ценообразование.
2.8.4.1. Продуктовая структура управления



2.8.4.3. Региональная структура управления
Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о
расширении ассортимента производимой продукции. Используется
большинством крупнейших производителей потребительских товаров с
диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене
выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с
различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители,
полностью ответственные за производство данного продукта и получение
прибыли.
Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться
функциональные службы.
У высшего руководства фирмы остается небольшое количество
централизованных функциональных служб (четыре — шесть), обеспечи-
вающих принятие решений на высшем уровне.
2.8.4.2. Рыночная структура управления

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассор-
тимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или
крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей)
приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются
автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью
которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом
создаются по территориальному принципу. Региональная структура
облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством,
обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с
клиентами.
2.8.4.4. Глобальная продуктовая структура

Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для
фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение,
чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции
часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую

Матричная структура управления;
гамму изделий, производство которых требует различных технологий.
Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы
маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции.
Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой
ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и
сбытовой специализации и координации.
2.8.4.5. Глобальная региональная структура

П — продукт
Глобальная региональная структура создается в фирмах, для которых
региональные различия имеют большее значение, чем различия в
продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что
зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. В ре-
зультате структура фирмы проектируется в соответствии с особенно-
стями покупательского спроса и методов маркетинга в этих регионах.
Таким образом легче достичь необходимой специализации и координации
в системе "потребитель — рынок".


Последовательность проведения рабочих операций
ПГ — производственная группа ГИ
— группа исследования ГК — группа
конструирования ГР — группа
разработки ГС — группа снабжения
БГ — бухгалтерская группа
Матричная структура управления формируется путем совмещения
двух структур управления, например функциональной и проектной. При
этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые
группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами,
заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно под-
чиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда
должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые
определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.
4
1

Матричные структуры управления можно использовать во многих
отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосми-
ческой, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры
используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных
организациях, строительстве, рекламном бизнесе.
Преимущества:
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол-
нении нескольких программ в пределах одной фирмы;
• возможность сконцентрировать усилия специалистов разного
профиля на разработке новых проектов, программ;
• формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на
первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного
подразделения.
Недостатки:
• сложность, громоздкость;
• проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;
• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями
функциональных отделов и руководителями проектов.
2.10 Конгломератная (смешанная)
структура управления ; • • '

Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой;
он предполагает возможность приобретения всей организацией формы,
наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном
отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом —
региональная, а в третьем — матричная.
42

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное
планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во
всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых
фирм, которые практически автономны в принятии оперативных
решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов,
удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в
достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих
функций находится в ведении руководства соответствующей экономи-
ческой единицы.
Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные
организационные структуры по двум причинам.
1. Развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудня-
ется рамками какой-либо системы или структуры.
2. При сохранении собственных организационных структур фирмы,
входящие в конгломерат, могут быстро свертывать и развертывать
деловую активность в различных областях с минимальным нару-
шением сложившихся связей.
Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно
зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать
любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной
деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не'
скажутся на деятельности других подразделений конгломерата.
Конгломератную структуру управления целесообразно применять в
наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить
выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым.
2.11||1|1|||^^
1 ^Л^г.&т$&ттШъ&х:-г1%-Ыя& ^af-^^-vaHfs?: '*т*т'&?ж* •'" .1 W35&.::.#v&" г»' i^'SBsSjr. - - *» т >-: *;^& "
Высокая структура организации используется в средних и крупных
фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации
усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отли-
чается большим количеством уровней по сравнению с количеством ра-
ботников. При этом на каждого руководителя приходится меньше под-
чиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих
порядков. Необходимо прикладывать большие усилия для налаживания
вертикальных коммуникаций (руководитель — подчиненные).
43

2.121 f Плоская структура органйзации

Преимущества:
• достижение эффективной координации и контроля деятельности;
• обеспечение большей безопасности и удовлетворение потребностей
подчиненных;
• невысокий уровень перегрузки менеджеров.
Недостатки:
• длинные вертикальные каналы коммуникации, что приводит к за-
медлению обмена информацией и ее искажению;
• удаленность главы фирмы от исполнителей;
• замедление процесса принятия решений;
• долгий карьерный путь менеджеров;
• развитие у сотрудников подразделений чувства обособленности от
проблем фирмы.


Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах
при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности.
В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому
каждому руководителю подчинены больше сотрудников в сравнении с
иерархическими (бюрократическими) структурами.
1 2 3 4 5 6 7 8