Аккоф, С. Бир, Д. Экман, А. Энтховен, Э.
Квейд — рассматривают управление как логический процесс, который
может быть выражен математически.
В 60-е годы XX в. началась разработка концепций управления, опи-
рающихся на использование математического аппарата. Появились новые
элементы внутрифирменного планирования: имитационное моде-
лирование решений, методы анализа в неопределенных условиях,
математическое обеспечение управленческих решений.
Вклад в управление представителей школы количественных методов
заключается в следующем:
• углублении понимания сложности управленческих проблем бла-
годаря применению различных математических моделей;
15
развитии и использовании количественных методов для оказания
помощи менеджерам, принимающим решения в сложных и кри-
зисных ситуациях.
Современные подходы к управлению называют синтетическими, по-
скольку для них характерен взгляд на управление как многоплановое,
комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним
окружением организации.
Ключевые положения современной системы взглядов на ме-
неджмент:
1. Отказ от управленческого рационализма классических школ ме-
неджмента, согласно которым успех организации зависит от уп-
равления внутренними факторами. На первое место выдвигается
проблема гибкости и адаптивности к постоянно меняющейся
внешней среде.
2. Использование в управлении теории систем, т. е. рассмотрение
организации в единстве ее составных частей, неразрывно связанных
с внешним миром.
3. Использование ситуационного подхода к управлению, согласно
которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как
ответные действия на различные внешние факторы.
4. Признание социальной ответственности менеджмента перед об-
ществом в целом и перед отдельными людьми, которые работают в
организации.
В современном менеджменте различают системный, ситуационный
и процессный подходы.
Системный подход к управлению начали применять в конце
50-х годов XX в. Основные представители — американские исследователи
Ч. Бернард, П. Друкер, Н. Винер, К. Шеннон.
16
В соответствии с этим подходом организация рассматривается как
система — некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей,
каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Орга-
низация является сложной (испытывающей воздействие внутренних
факторов), открытой (находящейся под воздействием внешних факторов),
социотехнической (люди — техника) системой. Все подсистемы
(элементы) взаимосвязаны как по вертикали, так и по горизонтали.
Системный подход — это не набор каких-то принципов или правил для
менеджеров, а способ мышления по отношению к управлению, к фирме.
Он требует комплексного решения любых проблем организации.
Наиболее популярной теорией системного подхода является теория "7-
С", которую разработали в конце 80-х годов XX в. Т. Питере, Р.
Уотермен и др.
Ситуационный подход к управлению разработан в конце 60-х
годов XX века и вытекает из системного подхода к управлению.
При этом рассматривается ситуация, т. е. конкретный набор обсто-
ятельств, существенно влияющих на организацию в то или иное кон-
кретное время.
Ситуационный подход предполагает, что результаты одних и тех же
управленческих действий в разных ситуациях могут существенно разли-
чаться. Поэтому'осуществляя необходимые управленческие действия,
менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они функционируют.
Рекомендации менеджерам по управлению с точки зрения си-
туационного подхода:
• Управленческий персонал должен уметь анализировать ситуацию в
зависимости от факторов, которые в то или иной момент влияют на
организацию (какие из них главные и второстепенные, что может
произойти при изменении одного или нескольких из них).
• Необходимо выбрать соответствующий вариант действий, который в
наибольшей степени будет соответствовать сложившейся ситуации.
• При необходимости в организации должны быть предусмотрены
возможности для ее изменений и приспособления к возникающим
ситуациям.
• Управление должно привести к соответствующим изменениям,
позволяющим приспособиться к сложившейся ситуации. К основным
ситуационным теориям относятся теория адаптации, теория глобальной
стратегии и др.
17
Процессный подход к управлению впервые предложили пред-
ставители школы административного управления (в частности, А. Фа-
йоль), которые пытались описать функции менеджера как независящие
один от другого.
Однако процессный подход рассматривает функции управления как
взаимосвязанные. В соответствии с этим подходом — это процесс, со-
стоящий из взаимосвязанных действий — функций управления. В свою
очередь, каждая функция управления представляет собой процесс,
состоящий из взаимосвязанных действий.
Таким образом, процесс управления есть сумма всех функций: пла-
нирования, организации, координации, регулирования, администрирова-
ния, мотивации, контроля, учета, анализа и др.
1.8 I Теории и концепции менеджмента
Теория "идеальной бюрократии"
Разработал в 1920 г. немецкий социолог М. Вебер. Основные элементы
построения организации, обеспечивающие скорость, точность, порядок,
определенность и предсказуемость:
• четкое разделение труда на базе функциональной специализации;
• жестко определенная иерархическая система распределения
власти;
• система правил и норм, определяющих права и обязанности ра-
ботников, их поведение в конкретных ситуациях;
18
• отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками;
• прием в организацию на основе компетентности и потребностей;
• четкая система карьеры, обеспечивающая квалифицированным
работникам продвижение по служебной лестнице;
• стратегия пожизненного найма сотрудников.
Теория "7-С"
Разработали в 80-е годы XX в. американские исследователи Т. Питере,
Р. Уотермен, Р. Паскаль, Э. Атос.
В соответствии с этой теорией эффективно функционировать и
развиваться в современных условиях могут только организации, в которых
менеджеры поддерживают в гармоничном состоянии систему, состоящую из
семи элементов:
• стратегии;
• структуры;
• системы;
• штата;
• стиля;
• квалификации;
• разделенных ценностей.
Изменение хотя бы одного из элементов требует соответствующего
изменения остальных.
Концепция управления по целям
Предложил в 50-е годы XX в. выдающийся американский теоретик в
области управления П. Друкер.
Суть концепции: управление должно начинаться с выработки целей и
только затем переходить к формированию функций и системы вза-
имодействия. Каждый руководитель должен иметь несколько четких
целей в рамках возложенных на него обязанностей.
Цели не только доводятся до менеджеров сверху, но и согласуются,
обсуждаются с ними (до менеджеров низшего уровня включительно). Цели
не являются постоянными, они пересматриваются в связи с изменениями
внутренних и внешних условий. Необходимо постоянно оценивать
достигнутые результаты; при этом важно разработать системы показателей.
Теория "X" и "У"
Разработал в 60-е годы XX в. американский ученый в области ли-
дерства Д. Мак-Грегор.
.В основе этой теории лежат два типа управления, отражающих
взгляды на работников со стороны менеджеров:
• теория "X" — обычному человеку присуща врожденная нелюбовь к
работе и желание избежать ее. Заставить большинство людей
работать можно только принуждением, с помощью приказов,
контроля и угрозы наказания. "Средний" человек старается не брать
на себя ответственность и предпочитает, чтобы им управляли;
• теория "У" — люди по природе не пассивны. В зависимости от
условий труда человек может воспринимать работу как удоволь-
ствие или как наказание. Людям присущи самоконтроль и чувство
ответственности.
Управление типа "У" более эффективно.
Теория "Z"
Разработал в 1981 г. американский профессор-У. Оучи на основе
изучения японского опыта управления.
Исходным пунктом этой теории является положение о том, что человек
— основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех.
Идеи теории "Z":
• долгосрочный наем кадров;
• групповое принятие решений;
• индивидуальная ответственность;
• тщательная оценка кадров и их умеренное карьерное продвижение;
• неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и
формализованных методов;
• неспециализированная карьера;
• всесторонняя забота о работниках.
Теория "Z" считается продолжением теории "X" и "У Д. Мак-Грегора.
Тема 2
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
Согласно исследованиям украинских ученых, проведенным в 90-х
годах, для нормального развития экономики необходимо наличие одного
хозяйствующего субъекта на каждые 13 человек.
Таким образом, в Украине должно функционировать около 4 млн
хозяйствующих субъектов с различными организационными формами
управления, от правильного выбора которых зависит успех предприни-
мательства.
В условиях формирования рыночной системы хозяйствования осу-
ществляется непростой переход от громоздких, негибких, нежизнеспо-
собных организационных структур управления к современным.
Рассмотрим наиболее характерные типы предприятий и организаций,
распространенные организационные структуры управления, которые
используют в странах с развитой экономикой. Особое внимание уделим
вопросам проектирования организаций и предприятий в соответствии с
требованиями законодательства Украины: охарактеризуем
последовательность этапов создания предприятия и выбора организа-
ционной формы управления им.
2.1 I Этапы создан ия п редп риятия
2.2 | Проектирование организации
2.3 I Алгоритм создания
организационной
2.5 I^BHyii
2.4 Характеристики и типы организаций
Типы организаций
I I I
По взаимоотноше-
По взаимоотношению
По взаимоотношению
нию с внешней
подразделений:
с человеком:
средой:
- традиционные
- корпоративные
- механические
(линейные, функцио-
(замкнутые группы
(бюрократические) —
нальные, линейно-
людей с ограниченным
спроектированные
функциональные)
доступом в них, мак-
подобно машинному
- дивизиональные
симальной централи-
механизму (не спо-
(отделенческие)
зацией и авторитарно-
собны адаптироваться
- матричные (проектные,
стью руководства)
к внешней среде)
проблемно-условные)
- индивидуалистические
- органические
(свободное, открытое
(способны к адаптации
и добровольное
и взаимодействию с
сообщество людей)
окружающей средой)
!/• „ ^\j
координируется для достижения общей цели или целей. Общие
характеристики организаций:
1. Наличие общих целей.
2. Совместная деятельность людей.
3. Иерархия власти.
4. Наличие определенных границ.
5. Взаимодействие с внешней средой и полная зависимость от нее.
6. Наличие подразделений, решающих конкретные задачи.
7. Культура организации.
г- Ч.
^ffH
Типы деловых
В зависимости от
Новые типы
организаций:
того, какой части
организаций:
- единоличные
общества служат:
- эдхократические
- хозяйственные
- организации общей
- многомерные
общества
выгоды
- партисипативные
- малые
- деловые концерны
- предпринимательс-
- государственные
- поддерживающие
кие
- коллективные -
объединения
организации -
организации обще-
- ориентированные на
рынок
- коммунальные
ственного блага
- иностранные
- смешанные
- международные
В соответствии с системным подходом организации — это сложные и
открытые социотехнические системы (система — некоторая
целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых
вносит свой вклад в характеристику целого).
Организации являются сложными, потому что состоят из подсистем,
элементов (например, различных подразделений, отделов, служб, уровней
управления) или внутренних факторов, к которым относятся цели, задачи,
структура, технология, люди; открытыми, поскольку являются частями
еще большей системы — внешней среды и находятся под воздействием ее
факторов: прямых (поставщики, потребители, конкуренты, законы и
государственные органы, трудовые ресурсы и т. д.) и косвенных (состояние
экономики, политическая обстановка, социокультурные факторы, научно-
технический прогресс, события в других странах и т. д.);
социотехническими, так как в них люди (социальный компонент)
взаимодействуют с техникой.
Если менеджеры, управляя организациями, способны и обязаны воз-
действовать на их внутренние факторы, то к воздействию внешних
факторов они в основном могут только приспосабливаться, адаптиро-
ваться.
Обслуживающий аппарат создается на постоянной основе и фор-
мируется из следующих отделов и служб: отдела кадров, отдела по связям с
прессой, службы маркетинга, бухгалтерии, планового отдела, отдела
материально-технического снабжения, юридического отдела и т. д.
Личный аппарат — разновидность обслуживающего аппарата,
формируемого руководителем: помощник, секретарь, водитель, телохра-
нитель и т. д. В обязанности личного аппарата входит выполнение тре-
бований менеджера.
Влияние представителей личного аппарата может быть намного выше
их должностных полномочий.
Рассмотрим три основных типа административного аппарата фирмы:
консультативный, обслуживающий и личный.
Консультативный аппарат создается на временной или постоянной
основе, когда линейный менеджер сталкивается с проблемой, требующей
специальной квалификации. Наиболее часто консультативный аппарат
используется в областях: права, новейшей или специальной технологии,
обучения и повышения квалификации, работы с кадрами, маркетинга и т. д.
28
Организационные полномочия — это узаконенное право принимать
решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они
являются необходимым условием для эффективного выполнения
менеджерами должностных обязанностей.
Полномочия предполагают, что менеджер не только имеет право, но и
обязан отдавать распоряжения подчиненным и предпринимать неза-
висимые действия без предварительного согласования и одобрения ру-
ководства.
29
Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим.
На низших уровнях управления менеджеры обладают частичными
полномочиями (в основном выполняют чьи-то распоряжения).
По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и
реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью
руководством, закрепляются письменно в должностных инструкциях,
поддерживаются системой вознаграждений персонала за повиновение и
наказаний за неповиновение.
По носителю (или обладателю) полномочия делятся на линейные и
штабные. Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры.
Они основываются на принципе единоначалия, передаются непо-
средственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчи-
ненным по цепи команд. Именно линейные полномочия обеспечивают
руководителю узаконенную власть для управления подчиненными. Ру-
ководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право
принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях
без согласования с другими руководителями.
Штабными полномочиями обладают специалисты административного
аппарата, или штаба. По степени ограниченности различают такие штабные
полномочия:
• рекомендательные — самые незначительные, сводятся к кон-
сультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и
разработке рекомендаций для них; в этом случае линейные ме-
неджеры не обязаны выполнять рекомендации штабных специа-
листов;
• с обязательным согласованием — в этом случае линейные ме-
неджеры должны обсудить соответствующие ситуации со штабным
аппаратом и лишь потом предпринимать какие-либо действия;
следовать рекомендациям штабных специалистов и в этом случае
линейным менеджерам не обязательно;
• параллельные — в этом случае руководство фирмы предоставляет
аппарату право отклонять решения линейных менеджеров; это
делается с целью уравновешивания власти и предотвращения
грубых ошибок;
• функциональные — наиболее значительные; в этом случае спе-
циалисты аппарата могут как предложить, так и запретить линей-
ному менеджеру какие-либо действия в области своей компетенции;
1 2 3 4 5 6 7 8
Квейд — рассматривают управление как логический процесс, который
может быть выражен математически.
В 60-е годы XX в. началась разработка концепций управления, опи-
рающихся на использование математического аппарата. Появились новые
элементы внутрифирменного планирования: имитационное моде-
лирование решений, методы анализа в неопределенных условиях,
математическое обеспечение управленческих решений.
Вклад в управление представителей школы количественных методов
заключается в следующем:
• углублении понимания сложности управленческих проблем бла-
годаря применению различных математических моделей;
15
развитии и использовании количественных методов для оказания
помощи менеджерам, принимающим решения в сложных и кри-
зисных ситуациях.
Современные подходы к управлению называют синтетическими, по-
скольку для них характерен взгляд на управление как многоплановое,
комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним
окружением организации.
Ключевые положения современной системы взглядов на ме-
неджмент:
1. Отказ от управленческого рационализма классических школ ме-
неджмента, согласно которым успех организации зависит от уп-
равления внутренними факторами. На первое место выдвигается
проблема гибкости и адаптивности к постоянно меняющейся
внешней среде.
2. Использование в управлении теории систем, т. е. рассмотрение
организации в единстве ее составных частей, неразрывно связанных
с внешним миром.
3. Использование ситуационного подхода к управлению, согласно
которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как
ответные действия на различные внешние факторы.
4. Признание социальной ответственности менеджмента перед об-
ществом в целом и перед отдельными людьми, которые работают в
организации.
В современном менеджменте различают системный, ситуационный
и процессный подходы.
Системный подход к управлению начали применять в конце
50-х годов XX в. Основные представители — американские исследователи
Ч. Бернард, П. Друкер, Н. Винер, К. Шеннон.
16
В соответствии с этим подходом организация рассматривается как
система — некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей,
каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Орга-
низация является сложной (испытывающей воздействие внутренних
факторов), открытой (находящейся под воздействием внешних факторов),
социотехнической (люди — техника) системой. Все подсистемы
(элементы) взаимосвязаны как по вертикали, так и по горизонтали.
Системный подход — это не набор каких-то принципов или правил для
менеджеров, а способ мышления по отношению к управлению, к фирме.
Он требует комплексного решения любых проблем организации.
Наиболее популярной теорией системного подхода является теория "7-
С", которую разработали в конце 80-х годов XX в. Т. Питере, Р.
Уотермен и др.
Ситуационный подход к управлению разработан в конце 60-х
годов XX века и вытекает из системного подхода к управлению.
При этом рассматривается ситуация, т. е. конкретный набор обсто-
ятельств, существенно влияющих на организацию в то или иное кон-
кретное время.
Ситуационный подход предполагает, что результаты одних и тех же
управленческих действий в разных ситуациях могут существенно разли-
чаться. Поэтому'осуществляя необходимые управленческие действия,
менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они функционируют.
Рекомендации менеджерам по управлению с точки зрения си-
туационного подхода:
• Управленческий персонал должен уметь анализировать ситуацию в
зависимости от факторов, которые в то или иной момент влияют на
организацию (какие из них главные и второстепенные, что может
произойти при изменении одного или нескольких из них).
• Необходимо выбрать соответствующий вариант действий, который в
наибольшей степени будет соответствовать сложившейся ситуации.
• При необходимости в организации должны быть предусмотрены
возможности для ее изменений и приспособления к возникающим
ситуациям.
• Управление должно привести к соответствующим изменениям,
позволяющим приспособиться к сложившейся ситуации. К основным
ситуационным теориям относятся теория адаптации, теория глобальной
стратегии и др.
17
Процессный подход к управлению впервые предложили пред-
ставители школы административного управления (в частности, А. Фа-
йоль), которые пытались описать функции менеджера как независящие
один от другого.
Однако процессный подход рассматривает функции управления как
взаимосвязанные. В соответствии с этим подходом — это процесс, со-
стоящий из взаимосвязанных действий — функций управления. В свою
очередь, каждая функция управления представляет собой процесс,
состоящий из взаимосвязанных действий.
Таким образом, процесс управления есть сумма всех функций: пла-
нирования, организации, координации, регулирования, администрирова-
ния, мотивации, контроля, учета, анализа и др.
1.8 I Теории и концепции менеджмента
Теория "идеальной бюрократии"
Разработал в 1920 г. немецкий социолог М. Вебер. Основные элементы
построения организации, обеспечивающие скорость, точность, порядок,
определенность и предсказуемость:
• четкое разделение труда на базе функциональной специализации;
• жестко определенная иерархическая система распределения
власти;
• система правил и норм, определяющих права и обязанности ра-
ботников, их поведение в конкретных ситуациях;
18
• отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками;
• прием в организацию на основе компетентности и потребностей;
• четкая система карьеры, обеспечивающая квалифицированным
работникам продвижение по служебной лестнице;
• стратегия пожизненного найма сотрудников.
Теория "7-С"
Разработали в 80-е годы XX в. американские исследователи Т. Питере,
Р. Уотермен, Р. Паскаль, Э. Атос.
В соответствии с этой теорией эффективно функционировать и
развиваться в современных условиях могут только организации, в которых
менеджеры поддерживают в гармоничном состоянии систему, состоящую из
семи элементов:
• стратегии;
• структуры;
• системы;
• штата;
• стиля;
• квалификации;
• разделенных ценностей.
Изменение хотя бы одного из элементов требует соответствующего
изменения остальных.
Концепция управления по целям
Предложил в 50-е годы XX в. выдающийся американский теоретик в
области управления П. Друкер.
Суть концепции: управление должно начинаться с выработки целей и
только затем переходить к формированию функций и системы вза-
имодействия. Каждый руководитель должен иметь несколько четких
целей в рамках возложенных на него обязанностей.
Цели не только доводятся до менеджеров сверху, но и согласуются,
обсуждаются с ними (до менеджеров низшего уровня включительно). Цели
не являются постоянными, они пересматриваются в связи с изменениями
внутренних и внешних условий. Необходимо постоянно оценивать
достигнутые результаты; при этом важно разработать системы показателей.
Теория "X" и "У"
Разработал в 60-е годы XX в. американский ученый в области ли-
дерства Д. Мак-Грегор.
.В основе этой теории лежат два типа управления, отражающих
взгляды на работников со стороны менеджеров:
• теория "X" — обычному человеку присуща врожденная нелюбовь к
работе и желание избежать ее. Заставить большинство людей
работать можно только принуждением, с помощью приказов,
контроля и угрозы наказания. "Средний" человек старается не брать
на себя ответственность и предпочитает, чтобы им управляли;
• теория "У" — люди по природе не пассивны. В зависимости от
условий труда человек может воспринимать работу как удоволь-
ствие или как наказание. Людям присущи самоконтроль и чувство
ответственности.
Управление типа "У" более эффективно.
Теория "Z"
Разработал в 1981 г. американский профессор-У. Оучи на основе
изучения японского опыта управления.
Исходным пунктом этой теории является положение о том, что человек
— основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех.
Идеи теории "Z":
• долгосрочный наем кадров;
• групповое принятие решений;
• индивидуальная ответственность;
• тщательная оценка кадров и их умеренное карьерное продвижение;
• неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и
формализованных методов;
• неспециализированная карьера;
• всесторонняя забота о работниках.
Теория "Z" считается продолжением теории "X" и "У Д. Мак-Грегора.
Тема 2
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
Согласно исследованиям украинских ученых, проведенным в 90-х
годах, для нормального развития экономики необходимо наличие одного
хозяйствующего субъекта на каждые 13 человек.
Таким образом, в Украине должно функционировать около 4 млн
хозяйствующих субъектов с различными организационными формами
управления, от правильного выбора которых зависит успех предприни-
мательства.
В условиях формирования рыночной системы хозяйствования осу-
ществляется непростой переход от громоздких, негибких, нежизнеспо-
собных организационных структур управления к современным.
Рассмотрим наиболее характерные типы предприятий и организаций,
распространенные организационные структуры управления, которые
используют в странах с развитой экономикой. Особое внимание уделим
вопросам проектирования организаций и предприятий в соответствии с
требованиями законодательства Украины: охарактеризуем
последовательность этапов создания предприятия и выбора организа-
ционной формы управления им.
2.1 I Этапы создан ия п редп риятия
2.2 | Проектирование организации
2.3 I Алгоритм создания
организационной
2.5 I^BHyii
2.4 Характеристики и типы организаций
Типы организаций
I I I
По взаимоотноше-
По взаимоотношению
По взаимоотношению
нию с внешней
подразделений:
с человеком:
средой:
- традиционные
- корпоративные
- механические
(линейные, функцио-
(замкнутые группы
(бюрократические) —
нальные, линейно-
людей с ограниченным
спроектированные
функциональные)
доступом в них, мак-
подобно машинному
- дивизиональные
симальной централи-
механизму (не спо-
(отделенческие)
зацией и авторитарно-
собны адаптироваться
- матричные (проектные,
стью руководства)
к внешней среде)
проблемно-условные)
- индивидуалистические
- органические
(свободное, открытое
(способны к адаптации
и добровольное
и взаимодействию с
сообщество людей)
окружающей средой)
!/• „ ^\j
координируется для достижения общей цели или целей. Общие
характеристики организаций:
1. Наличие общих целей.
2. Совместная деятельность людей.
3. Иерархия власти.
4. Наличие определенных границ.
5. Взаимодействие с внешней средой и полная зависимость от нее.
6. Наличие подразделений, решающих конкретные задачи.
7. Культура организации.
г- Ч.
^ffH
Типы деловых
В зависимости от
Новые типы
организаций:
того, какой части
организаций:
- единоличные
общества служат:
- эдхократические
- хозяйственные
- организации общей
- многомерные
общества
выгоды
- партисипативные
- малые
- деловые концерны
- предпринимательс-
- государственные
- поддерживающие
кие
- коллективные -
объединения
организации -
организации обще-
- ориентированные на
рынок
- коммунальные
ственного блага
- иностранные
- смешанные
- международные
В соответствии с системным подходом организации — это сложные и
открытые социотехнические системы (система — некоторая
целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых
вносит свой вклад в характеристику целого).
Организации являются сложными, потому что состоят из подсистем,
элементов (например, различных подразделений, отделов, служб, уровней
управления) или внутренних факторов, к которым относятся цели, задачи,
структура, технология, люди; открытыми, поскольку являются частями
еще большей системы — внешней среды и находятся под воздействием ее
факторов: прямых (поставщики, потребители, конкуренты, законы и
государственные органы, трудовые ресурсы и т. д.) и косвенных (состояние
экономики, политическая обстановка, социокультурные факторы, научно-
технический прогресс, события в других странах и т. д.);
социотехническими, так как в них люди (социальный компонент)
взаимодействуют с техникой.
Если менеджеры, управляя организациями, способны и обязаны воз-
действовать на их внутренние факторы, то к воздействию внешних
факторов они в основном могут только приспосабливаться, адаптиро-
ваться.
Обслуживающий аппарат создается на постоянной основе и фор-
мируется из следующих отделов и служб: отдела кадров, отдела по связям с
прессой, службы маркетинга, бухгалтерии, планового отдела, отдела
материально-технического снабжения, юридического отдела и т. д.
Личный аппарат — разновидность обслуживающего аппарата,
формируемого руководителем: помощник, секретарь, водитель, телохра-
нитель и т. д. В обязанности личного аппарата входит выполнение тре-
бований менеджера.
Влияние представителей личного аппарата может быть намного выше
их должностных полномочий.
Рассмотрим три основных типа административного аппарата фирмы:
консультативный, обслуживающий и личный.
Консультативный аппарат создается на временной или постоянной
основе, когда линейный менеджер сталкивается с проблемой, требующей
специальной квалификации. Наиболее часто консультативный аппарат
используется в областях: права, новейшей или специальной технологии,
обучения и повышения квалификации, работы с кадрами, маркетинга и т. д.
28
Организационные полномочия — это узаконенное право принимать
решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они
являются необходимым условием для эффективного выполнения
менеджерами должностных обязанностей.
Полномочия предполагают, что менеджер не только имеет право, но и
обязан отдавать распоряжения подчиненным и предпринимать неза-
висимые действия без предварительного согласования и одобрения ру-
ководства.
29
Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим.
На низших уровнях управления менеджеры обладают частичными
полномочиями (в основном выполняют чьи-то распоряжения).
По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и
реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью
руководством, закрепляются письменно в должностных инструкциях,
поддерживаются системой вознаграждений персонала за повиновение и
наказаний за неповиновение.
По носителю (или обладателю) полномочия делятся на линейные и
штабные. Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры.
Они основываются на принципе единоначалия, передаются непо-
средственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчи-
ненным по цепи команд. Именно линейные полномочия обеспечивают
руководителю узаконенную власть для управления подчиненными. Ру-
ководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право
принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях
без согласования с другими руководителями.
Штабными полномочиями обладают специалисты административного
аппарата, или штаба. По степени ограниченности различают такие штабные
полномочия:
• рекомендательные — самые незначительные, сводятся к кон-
сультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и
разработке рекомендаций для них; в этом случае линейные ме-
неджеры не обязаны выполнять рекомендации штабных специа-
листов;
• с обязательным согласованием — в этом случае линейные ме-
неджеры должны обсудить соответствующие ситуации со штабным
аппаратом и лишь потом предпринимать какие-либо действия;
следовать рекомендациям штабных специалистов и в этом случае
линейным менеджерам не обязательно;
• параллельные — в этом случае руководство фирмы предоставляет
аппарату право отклонять решения линейных менеджеров; это
делается с целью уравновешивания власти и предотвращения
грубых ошибок;
• функциональные — наиболее значительные; в этом случае спе-
циалисты аппарата могут как предложить, так и запретить линей-
ному менеджеру какие-либо действия в области своей компетенции;
1 2 3 4 5 6 7 8