8 Управленческие решения


4.8.1. Алгоритм принятия
управленческого решения
(интерпретация А.
Чернявского)



Предложенный алгоритм предусматривает выработку и принятие од-
новременно двух вариантов решения: основного и запасного.
Соответственно исполнителям также доводятся два задания: основное
и запасное. При невозможности выполнения основного задания из-за
сбоев в производстве (что характерно для отечественной практики
управления) исполнители немедленно переходят к выполнению запасного
задания.
Рассматриваемый способ принятия и реализации решения имеет не-
сколько преимуществ:
1) исполнители имеют возможность и время на обдумывание способов
выполнения обоих заданий (основного и запасного);
2) при сбоях в производстве из-за несвоевременной поставки мате-
риалов, отсутствия электроэнергии и прочего руководитель не теряет
времени на выработку нового решения;
71

3) поскольку исполнители не теряют рабочего времени на получение
нового задания, производительность их труда повышается на 25-30
%.
4.9 | Механизм образования формальных и
неформальных групп

Группа — это несколько (два или более) лиц, взаимодействующих и
влияющих друг на друга. Исходя из определения можно сказать, что
организация любого размера состоит из определенного количества
групп.
Группы, создаваемые по внешним причинам, в результате организа-
ционного процесса, по воле руководства, для выполнения определенных
задач, называются формальными.
В организации могут существовать три основных типа формальных
групп: группы руководства; производственные группы; комитеты.
Группа руководства (командная) состоит из руководителя и
подчиненных, которые, в свою очередь, могут быть руководителями. На-
пример: директор и его заместители, заведующий торговым отделом и
продавцы.
Основной признак группы руководства — соподчинение.
Производственная (рабочая, целевая) группа состоит из лиц,
работающих вместе над одним заданием. Эта группа отличается большей
по сравнению с группой руководства самостоятельностью, менее
официальными отношениями между руководителем и подчиненными.
Комитет (общественный орган) — группа внутри организации,
которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо зада-72

ния или комплекса заданий. В организации могут создаваться временные
(специальные, сформированные для решения конкретной проблемы) или
постоянные комитеты, комиссии, общественные органы. Например: совет
директоров, консультативный комитет, профсоюзный комитет, комиссия по
рассмотрению жалоб сотрудников и т. д.
После создания любая формальная организация становится также
социальной средой, в которой постепенно, на основе общих убеждений,
взглядов, занятий, симпатий и прочего рождаются неформальные группы.
Неформальная группа — спонтанно, непроизвольно образовав-
шаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для
достижения определенной цели. Служебные роли при этом отходят на
задний план.
Внутри группы посредством взаимодействия, дискуссий, знакомств с
мнениями участников вырабатываются определенные взгляды, установки,
мораль, социальный и психологический микроклимат, определяющий
нормы поведения членов группы.
В большой организации существует не одна, а целая сеть нефор-
мальных групп.
4.9.1. Пирамида мотивов группы
Если попытаться ранжировать групповые мотивы по степени их ин-
тенсивности, можно получить следующие ступени.
Первая ступень. Наиболее слабые групповые мотивы: случай, дав-
ление, неосознанное объединение, совпадение интересов.
Вторая ступень. Мотивы более сильные, чем на первой ступени: со-
вместные представления на эмоциональной основе (ненависть, любовь,
поклонение идолам, хобби и т. д.).
Третья ступень. Мотивы более сильные, чем на второй ступени:
солидарность, стремление к безопасности, образование группы, где
сплачивающим фактором является страх, соглашательство, объединение
людей вокруг сильного лидера.
Четвертая ступень. Групповые мотивы усиливаются еще больше:
стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив и
принадлежность к престижной группе, бойцовский дух.
Пятая ступень. Наиболее мощные групповые мотивы: стремление к
труднодостижимой цели, которое разделяют все члены группы; дух
"первопроходцев", стремление к улучшениям, успеху.
73


Меньше
Как видно из пирамиды мотивов группы, групповые силы сцепления
увеличиваются с первой до пятой ступени. Если группа встречает соперника,
наталкивается на сопротивление и вызов, то она укрепляется при наличии
сильных мотивов. При слабой же мотивации в ней быстро проявляются
симптомы разложения.
При этом следует принимать в расчет очень важный фактор: при
создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый, на-
ходясь в группе, ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожи-
дания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает человеку
группа, он может получить и в одиночку, это ослабляет его чувство
принадлежности к группе. Человек может находиться в группе и из чувства
благодарности, но это недостаточная мотивация. Если же личные
потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то
первоначальная мотивация может превратиться в антипатию и ненависть.


Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — отсутствие согласия
между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными
лицами или группами

При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному
видят желаемое состояние объекта в будущем.
При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в
идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов
требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах
целей.
Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников
различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений.
Люди раздражают друг друга стилем поведения.
Внутриличностный конфликт проявляется внутри индивида и часто
по природе является конфликтом целей или взглядов. Его интенсивность
повышается с увеличением количества вариантов решения, с
достижением баланса между положительным и отрицательным исходом
конфликта и восприятием важности его источника.
В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида,
если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу
относительно целей, расположений, ценностей или поведения каждого из
них. Наиболее распространенный тип конфликта.
75


Рекомендации менеджеру по разрешению
конфликта между подчиненными
1. Необходимо понять суть конфликта, определить позиции и ис-
тинные интересы сторон. Для этого следует:
• побеседовать с оппонентами;
• поговорить со сторонниками участников конфликтной ситуации;
• получить информацию о сути конфликта от независимых и ком-
петентных свидетелей (желательно, неформальных лидеров кол-
лектива).

2. Нужно выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем
пытаться разрешить противоречие, заключенное в интересах, а не в по-
зициях.
3. Необходимо определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем
не прав.
4. Нужно оценить наихудший, наилучший и наиболее вероятный
варианты развития и разрешения конфликта, если Ваше вмешательство в
конфликт не даст результатов.
5. Необходимо выработать два-три варианта действий по разрешению
конфликта, имея в виду, что оппонентам, как правило, не выгоден
длительный конфликт.
6. При необходимости нужно привлечь к посредничеству:
• друзей оппонентов, поскольку их влияние на участников конфликта
значительнее влияния менеджера и оценка сложившейся ситуации
объективнее оценки оппонентов;
• неформальных лидеров, пользующихся уважением оппонентов.
7. Необходимо разрешить конфликт, постоянно корректируя принятые
решения с учетом особенностей развития ситуации.
4.10.2. Способы управления конфликтом


Существует несколько эффективных способов управления конф-
ликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и
межличностные.
Структурные методы разрешения конфликтов:
а) разъяснение требований к работе — метод, предотвращающий
дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того,
какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и
подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто
получает и кто предоставляет различную информацию; система
полномочий и ответственности; четкое определение порядка и
правил действий);
б) применение координационных и объединительных механиз-
мов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия;
службы, осуществляющие связь между функциями; создание
межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между
отделами и др.;
в) установление общефирменных комплексных целей, требующих
совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов;
это обеспечивает более слаженную работу всего персонала,
способствует тому, что руководители подразделений принимают
решения в интересах всей организации;
г) структура системы вознаграждений — также может использо-
ваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, ко-
торые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных
целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов
фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы
система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение
отдельных лиц или групп.
Межличностные стили разрешения конфликта:
1. Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление
не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение про-
тиворечий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногла-
сиями.
2. Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим
сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногла-
сиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.

В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами
устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет
вновь в более острой форме.
3. Принуждение предполагает давление на противоположную сторону,
попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть
эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над
подчиненными. Недостаток стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и
образованных подчиненных.
4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недобро-
желательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт.
Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает
всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.
5. Решение проблемы — наиболее эффективный метод разрешения
конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон,
готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий,
приемлемый для всех сторон.

4.111 Факторы, влияющие I
на развитие стрессов
4.121 Управление организационной I
культурой фирмы


Организационная культура — принимаемые 'большей частью организации
философия и идеология управления, ценностные ориентиры, верования,
ожидания и нормы, которые лежат в основе отношений и взаимодействий как
внутри организации, так и за ее пределами.
Субъективная организационная
культура исходит из разделяемых
работниками ценностей и норм,
включает в себя историю, традиции,
обряды и ритуалы организации,
восприятие языка общения и
лозунгов.
Объективная организационная
культура связывается с физи-
ческим окружением, создаваемым в
организации: здание и его дизайн,
месторасположение, оборудование
и мебель, цвет и размер помещения,
удобства, комнаты приема и др.
Структура
организационной культуры
Уровни:
1. "Поверхностней", или "символичес-
кий", уровень включает в себя види-
мые внешние факторы: технологию,
архитектуру, использование прост-
ранства, времени, язык, лозунги, т. е.
все, что человек может ощущать и
воспринимать
2. "Подповерхностный" — ценност-
ные ориентиры, убеждения и веро-
вания членов организации. Требует
более глубокого знания и знакомства
3. Глубинный — скрытые базовые
предположения, которые принима-
ются подсознательно и направляют
поведение людей
Содержание
организационной культуры
Характеристики:
осознание себя и своего
места в организации
коммуникационная система
и язык общения внешний вид,
одежда и представление себя на
работе культура принятия пищи,
привычки и традиции в этой
сфере осознание времени,
отношение к нему и его
использование
взаимоотношение людей
ценности и нормы
- процесс развития работников
- мотивация и трудовая этика

Методы поддержания
организационной культуры
1. Объекты и предметы внимания
и контроля со стороны
менеджеров
2. Реакция руководства на кри-
тические ситуации и органи-
зационные кризисы
3. Моделирование ролей и обу-
чение подчиненных
4. Критерии вознаграждения и
статусов
5. Критерии подбора, принятия
на работу, продвижения и
увольнения
6. Организационные символы,
обряды и ритуалы
Формирование
организационной структуры
Предполагает решение таких проблем:
1. Обеспечение внешней адаптации
и выживания фирмы — определение
миссии и стратегии; установление
специфических целей и методов по их
достижению; решения по организа-
ционной структуре, стимулированию,
подчиненности; создание инфор-
мационной системы; установление
взаимодействия с представителями
внешней среды; организация контроля
и корректировки действий
2. Внутренняя интеграция связана с
установлением и поддержанием
эффективных рабочих отношений
между членами коллектива: установ-
лением критериев членства в орга-
низации; выбором методов коммуни-
кации; определением и распределе-
нием власти и статусов в организации;
установлением межличностных
отношений; определением желатель-
ного и нежелательного стилей пове-
дения
ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО В
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ
В мировой и отечественной литературе, посвященной вопросам уп-
равления, описаны сотни качеств, необходимых менеджерам для эффек-
тивного управления. В то же время каждый конкретный руководитель
кроме общих качеств, характерных для целых групп, обладает личностными
качествами.
Специальные социально-психологические исследования, изучение
личностей талантливых менеджеров и их опыта работы позволили выявить
обобщенные характеристики и личностные качества, необходимые для
успешного управления. К таким качествам относится лидерство,
наиболее часто выделяющее активного менеджера из общей массы,
объединяющее способность руководить и вести за собой коллективы
организаций для достижения определенных целей.
Рассмотрим вопросы власти и лидерства в деятельности менеджеров,
личностные и организационные источники власти, основные подходы к
проблеме лидерства, теории и стили лидерства.




Личностные источники власти менеджеров
Власть эксперта. Заключается в способности руководителя влиять на
поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования,
опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.
Власть харизмы. Связана со способностью руководителя влиять на
подчиненных благодаря личной привлекательности, наличию сильных
личностных качеств (обмен энергией, внушительная внешность, не-
зависимый характер, хорошие риторические способности, достойная и
уверенная манера поведения).
Власть информации. Базируется на возможности получения нужной и
важной информации и умении использовать ее для влияния на
подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контро-
лируя информационные потоки в фирме.
Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на
других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргу-
ментированной) передачи своей точки зрения.
Организационные источники власти менеджеров
Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой
человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше
уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя
(специалистов, помощников и т.
1 2 3 4 5 6 7 8