Оперативность передачи данных обеспечила сокращение времени производства небольших конфигураций с пяти-шести дней до менее чем трех. А срочные заказы могут выполняться в течение суток. Внедрение CRAFT позволило значительно увеличить объемы продаж без наращивания штата торговых представителей.
РУКОВОДЯЩАЯ И НАПРАВЛЯЮЩАЯ РОЛЬ КЛИЕНТОВ
Перевод информационных потоков в электронную форму приносит свои плоды и на более высоких этажах здания бизнеса. Сбор и анализ данных в реальном масштабе времени позволяет сформировать цикл движения информации, охватывающий как саму компанию, так и ее партнеров и клиентов; а переход на него способен полностью преобразить ее функционирование. Британская фирма Marks amp; Spenser, имеющая сеть розничных магазинов в Великобритании (около 300) и по всему миру (еще около 400), использует информацию о клиентах в таком цикле, чтобы незамедлительно реагировать на выявленные предпочтения каждого конкретного покупателя и обеспечивать уровень персонализации обслуживания, просто немыслимый в обычной сети супермаркетов. Marks amp; Spenser тесно связала свои бизнес-процессы с поведением покупателей, так что, в сущности, именно поведение клиентов управляет этими процессами в реальном масштабе времени.
Ассортимент Marks amp; Spenser представляет собой уникальное сочетание промтоваров — в основном предметов одежды и хозяйственных принадлежностей — и различных деликатесов; а география деятельности компании охватывает весь англоговорящий мир. В США она управляет работой фирмы Brooks Brothers. Общий оборот достиг в 1998 году 8,2 млрд ф. ст. Норма прибыли Marks amp; Spenser составляет 15%, что почти впятеро выше среднего для американских предприятий розничной торговли показателя в 3,2% (по данным журнала Forbes на 1998 год). (Правда, в первом квартале 1999 года азиатский финансовый кризис и расходы на широкую программу развития бизнеса несколько сократили доходы компании.) Ее руководство считает, что значительную роль в ее успехах сыграли специальные средства обработки информации, которые обеспечили повышение способности системы снабжения реагировать на запросы клиентов.
Всего лишь несколько лет назад ситуация с обработкой информации в Marks amp; Spenser не выделялась ничем особенным. Как и в большинстве других сетей розничной торговли, специалисты по снабжению заказывали товары и распределяли их по магазинам, исходя из собственных представлений о том, что может понадобиться покупателю. Все, чем могла помочь им действовавшая тогда информационная система, — простейший ретроспективный анализ данных. Было невозможно предсказать объемы продаж достаточно точно, чтобы избежать неудовлетворенного спроса или распродажи по сниженным ценам и списания избытков. Ошибка в любую из сторон отрицательно сказывалась на прибыльности.
Внедренная еще в 80-е годы система автоматизации торговли на базе компьютеризированных контрольно-кассовых терминалов обеспечивала аналитиков Marks amp; Spenser общими данными о том, например, что магазинами компании было продано за день 3 тыс. темно-синих костюмов, 10 тыс. французских батонов и 300 тыс. сандвичей с ростбифами, — однако она была не в состоянии сделать разбивку этих сведений по магазинам, определить, какие ассортиментные позиции проданы вместе одному и тому же покупателю или каким образом они оплачены. Система была не способна идентифицировать ситуацию, когда из-за того, что нужного наименования не оказывалось в продаже, покупатели оказывались вынуждены брать заменяющие аналогичные товары или когда постоянные клиенты приобретали что-либо, не входящее в их обычный набор покупок. Она также не позволяла регистрировать изменения приоритетов покупателей в течение торгового дня.
А когда конкуренты Marks amp; Spenser стали проявлять агрессивность в ценовой политике и продлевать свои рабочие часы — иногда даже переходя на круглосуточный режим, — проявилась еще и неспособность старой системы обеспечивать корректировку цен в реальном масштабе времени и выдерживать продление часов работы после 21.00. С открытием же в 90-е ряда новых магазинов в различных часовых поясах оказалось, что нерабочих часов, когда проводилась обработка данных по всей сети в целом, стало не хватать на проведение расчетов. В дополнение ко всему клиентская база производителя фирменной системы автоматизации торговли, продуктом которого пользовалась Marks amp; Spenser, сократилась, и доля затрат на дальнейшую разработку, приходящаяся на каждого клиента, увеличилась. Когда дело дошло до того, что пришлось покупать бывшее в употреблении оборудование, руководство компании занялось поиском лучшего варианта.
Решив более не попадать в зависимость от какого-либо одного поставщика, Marks amp; Spenser перевела 300 своих магазинов, расположенных на территории Великобритании, на персональные компьютеры. Эта технология гарантирует широкий выбор аппаратных и программных решений различных производителей. Сегодня в каждом магазине Marks amp; Spenser установлено по четырехпроцессорному ПК-серверу и по 40-50 ПК с новейшими процессорами Pentium II, используемых в качестве контрольно-кассовых терминалов. Каждая из этих ПК-касс держит в своей памяти полный прейскурант, так что покупатель может оплатить любой предмет в любой точке расчета — например, носки в продовольственном отделе, если ему так удобнее. Поскольку компьютеры работают быстрее старых устройств, их нужно меньше. У ПК не возникает никаких проблем с суммами хоть в миллионы фунтов в день — а именно такие получаются в некоторых крупнейших магазинах. В целом по сети совершается около 15 тыс. транзакций в минуту. И даже если в остальной части системы что-то разладится, касса сможет продолжать работу в автономном режиме.
Новая система Marks amp; Spenser прошла проверку боем в рождественский сезон 1996 года, а завершиться ее развертывание по магазинам компании в различных странах мира должно было в 1999 году.
УЗНАЙТЕ КЛИЕНТА ПО КУПЛЕННОМУ ИМ САНДВИЧУ
После развертывания новой электронной инфраструктуры Marks amp; Spenser начала получать огромные объемы данных о покупательском поведении своих клиентов. Из каждого магазина эти сведения передаются в электронном виде в расположенный в Лондоне главный вычислительный центр компании. После завершения реализации системы специалисты Marks amp; Spenser смогут анализировать этот динамический информационный поток прямо по ходу торгового процесса, а не на другое утро, и отдавать распоряжения о завозе товаров во все магазины сети в течение всего дня. К примеру, раньше объем завоза деликатесных сандвичей определялся по итогам торговли за предыдущий день, а их заготовка осуществлялась за ночь. Теперь же 400 поставщиков продуктов питания, обеспечивающих товаром магазины Marks amp; Spenser, могут производить к утру партии меньшего объема, а затем выполнять дополнительные поставки в течение дня, исходя из их отчетов о ходе торговли. Больше магазины не будут оставаться с пустыми полками к обеду или с грудой нераспроданного товара к закрытию, а покупатели смогут получать более свежий товар. Система способна учитывать при выборе продовольственных товаров для завоза даже прогноз погоды: если ожидается дождь — больше супов, а если солнечно — мясо для шашлыка.
Аналогично Marks amp; Spenser подходит и к использованию информационной технологии в работе с более чем 300 своими поставщиками одежды. После закупки новой модели платья двух расцветок — скажем, красной и синей — аналитики Marks amp; Spenser очень скоро выяснят, на каких рынках какая расцветка пользуется большим успехом. Поставщики смогут работать по принципу «точно-в-срок»: первоначально производить сравнительно небольшую партию, а затем довыпускать товар, исходя из того, как он продается.
Принцип поставок «точно-в-срок» уже опробован в других отраслях — таких как производство запчастей для машин. Но Marks amp; Spenser стала первой компанией, применившей его к поставкам скоропортящихся продуктов питания и высококачественной готовой одежды.
Растущая база данных информации о клиентах Marks amp; Spenser не только регистрирует, что каждый из них приобрел в какой день, но и позволяет определить, что он еще купил в тот же день в других отделах. Фиксируется и время дня, когда была совершена покупка. Специалисты Marks amp; Spenser получают возможность обобщать эти сведения и разрабатывать на их основе в высокой степени адресные маркетинговые инициативы. Учитывая, что в Великобритании покупатели часто берут к клубнике взбитые сливки, а к кофе — печенье, продавцы могут выставлять эти товары в витринах рядом и включать их в наборы, предлагаемые по специальным ценам. Альтернативно можно предпринять аналогичные действия на индивидуальном уровне, предлагая клиенту, приобретающему один из товаров, сделать дополняющую покупку. Постоянному покупателю, любителю тонких вин и морепродуктов, местный магазин Marks amp; Spenser может направить — пока почтовой карточкой, а в один прекрасный день и электронным письмом — приглашение на дегустацию вин, приложив к нему подборку рецептов приготовления различных блюд из даров океана. А поклонников одежды, разработанной определенным дизайнером, магазин может пригласить взглянуть на его новые фасоны при поступлении первой же партии.
ОБЪЕКТИВНАЯ ТОЧКА ОТСЧЕТА
Коммерческая сторона любого предприятия начинается и заканчивается придирчивым анализом его финансовых показателей. Что бы вы ни делали, если нет четкого понимания этого аспекта и деловые решения принимаются исходя из случайных наблюдений и инстинктивных суждений, в конечном итоге за такую некомпетентность придется заплатить дорогой ценой. Microsoft занимается производством продуктов, и я уделяю очень большое внимание их совершенствованию. Но всякий, кому приходилось присутствовать при обсуждении бюджета на заседании рабочей группы правления нашей корпорации, знает, какой аккуратности в обращении с цифрами и какой глубины их анализа мы требуем. Фактические расчеты дают основу для выбора направления совершенствования продуктов. Цифры позволят объективно оценить, что вашим клиентам нравится, а что — нет. Они помогут расставить приоритеты, чтобы стало возможно оперативно принимать необходимые стратегические или тактические решения.
Ничто не заменит знания конкретных цифр на рабочем уровне. Иногда мой друг президент Microsoft Стив Балмер удивляет сотрудников какой-либо группы по продукту, демонстрируя большую осведомленность в их схемах ценообразования и объемах продаж — а также в положении с этим у конкурентов — по сравнению с людьми, которые представляют ему свои планы. У него есть манера влететь в комнату и огорошить собравшихся вопросом, ответа на который они не припасли. И это не «фокус», рассчитанный на дешевый эффект, а свидетельство основательной подготовки к встрече, плод глубоких размышлений над тем, что означают собранные ранее цифры. Стив очень высоко ценит решения, принимаемые на основе фактов.
Всем линейным менеджерам необходимо анализировать цифры. Другим категориям специалистов это, конечно, тоже не повредит, но тем, кто работает с клиентами и непосредственно сталкивается с конкуренцией, необходимо контролировать показатели жизнедеятельности бизнеса ежедневно всеми возможными способами. В то же время не следует забывать, что анализ — не самоцель. За ним должны следовать конкретные действия. От анализа необходимо идти шаг за шагом к принятию решения и далее — к действию. Вы должны думать, оценивать, адаптироваться к изменениям.
Придавая цифрам с самого начала электронную форму, вы не просто избавляетесь от лишней работы и исключаете часть ошибок. Вы еще и убираете препятствия к оптимальной обработке данных в дальнейшем. Получение данных сразу в электронной форме открывает возможности для повышения производительности в производстве и транспортировке продукции, в выставлении счетов и других коммерческих операциях. Кроме того, использование электронных данных — единственный способ гарантировать получение важной информации о новых потребностях клиентов достаточно быстро, чтобы отреагировать на нее оперативнее конкурентов.
Необходимость в качественной своевременной информации, чтобы оперативно отдавать указания сотрудникам, — одна из причин, по которой «бумажные цифры» раздражают меня не меньше, чем «бумажные формы». Напечатанная цифра объема продаж или последовательность цифр, отражающих тенденцию покупательского спроса, — статичны. Получив их, вы не сможете раскрыть стоящую за ними более подробную информацию или поместить их в электронное письмо вместе с соответствующим контекстом, чтобы отправить кому-либо в порядке обсуждения. Не сможете вы и проанализировать, что стоит за этой цифрой. Если вам покажется, что в текст вкралась опечатка, придется искать кого-то, кто владеет ситуацией, и дергать его за рукав со словами: «Я просмотрел отчет, и вот эта цифра кажется мне странной». Времени будет потрачено много, а объяснение может оказаться элементарным: какой-нибудь клиент разместил крупный заказ или, наоборот, отказался от него. Никаких немедленных мер эта ситуация не требует, но узнать, почему итог месяца получился необычным, все равно необходимо. А если вы разглядели в печатных цифрах какую-то тенденцию, разослать всем кому следует копии бумажных документов и добиться внимания к своему открытию будет очень непросто. Со временем вы можете просто отказаться от таких попыток из-за их трудоемкости.
Когда же цифры представлены в электронном виде, работник интеллектуального труда может их просмотреть, снабдить своими комментариями, перейти к любому уровню детализации или выбрать любое их представление, а затем передать обработанные данные другим заинтересованным участникам рабочего процесса. Бумажная цифра — мертвая цифра, а цифра в электронной форме способна рождать мысли и действия.
РАСШИРЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Переход на электронные рельсы полностью преображает бизнес. Без современной информационной системы компания, специализирующаяся на замене масла в двигателях автомобилей клиентов, не сможет расширить обслуживаемую территорию с помощью специальных предложений, сделанных в правильно (с точки зрения привлечения новых клиентов) выбранное время или с помощью подобранных по категориям клиентов льгот. Предприятия компании Coca-Cola, использующие интеллектуальные торговые автоматы, могут служить хорошим примером как сбора данных «с самого начала» в электронной форме, так и создания новой бизнес-модели. На базе автоматов для продажи кока-колы возникли самостоятельные торговые точки, способные рекламировать свои товары, заказывать их и проводить в жизнь собственные специальные предложения для покупателей. Без электронной исходной основы все это было бы невозможно. В будущем интеллектуальные машины, поддерживающие связь с центром из удаленных точек, получат гораздо большее распространение.
СЕТЬ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ
Помимо прочего, электронные технологии позволяют создать сеть партнерских отношений, обеспечивающую дополнительное повышение качества обслуживания клиентов. Можно даже создать виртуальную компанию, в которой общие системы ведения коммерции, оперативного управления и управления знаниями охватывают и объединяют всех партнеров. В результате фирмы, с которыми вы ведете общие дела, оказываются лучше интегрированы с вами, больше выигрывают от ваших успехов и естественным образом оказываются заинтересованы в обслуживании тех же самых тщательно отслеживаемых стереотипов поведения клиентов, что и вы. Если информационные системы ориентированы на стимулирование обмена информацией между поставщиком и клиентом, то как отдельные деловые процессы, так и вся система снабжения в целом неизбежно выстраиваются наиболее эффективным образом. Движение заказов по принципу «точно-в-срок» может быть реализовано в любой отрасли.
Электронные технологии позволяют создать единое информационное пространство, в котором партнеров не разделяют никакие барьеры; однако требуются крупные изменения в корпоративных умонастроениях и культуре, чтобы вместо местоимения «они» для обозначения поставщиков стало употребляться местоимение «мы». В традиционной модели ведения бизнеса их часто просто терпят как неизбежное зло, а отнюдь не признают интегральным компонентом процесса обслуживания клиентов. Старый термин цепочка снабжения подразумевает наличие линейной последовательности связей между продавцом, дистрибьютором, перевозчиком и производителем. Сегодняшний же подход лучше описывается новым термином «сеть повышения ценности» — то есть сеть партнерских связей, пронизанная электронными информационными потоками. Каждый, как-либо соприкасающийся с продуктом, непременно должен вносить свою лепту в увеличение его ценности, а информационные потоки движутся не только в обратном, но и в прямом направлении.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
РУКОВОДЯЩАЯ И НАПРАВЛЯЮЩАЯ РОЛЬ КЛИЕНТОВ
Перевод информационных потоков в электронную форму приносит свои плоды и на более высоких этажах здания бизнеса. Сбор и анализ данных в реальном масштабе времени позволяет сформировать цикл движения информации, охватывающий как саму компанию, так и ее партнеров и клиентов; а переход на него способен полностью преобразить ее функционирование. Британская фирма Marks amp; Spenser, имеющая сеть розничных магазинов в Великобритании (около 300) и по всему миру (еще около 400), использует информацию о клиентах в таком цикле, чтобы незамедлительно реагировать на выявленные предпочтения каждого конкретного покупателя и обеспечивать уровень персонализации обслуживания, просто немыслимый в обычной сети супермаркетов. Marks amp; Spenser тесно связала свои бизнес-процессы с поведением покупателей, так что, в сущности, именно поведение клиентов управляет этими процессами в реальном масштабе времени.
Ассортимент Marks amp; Spenser представляет собой уникальное сочетание промтоваров — в основном предметов одежды и хозяйственных принадлежностей — и различных деликатесов; а география деятельности компании охватывает весь англоговорящий мир. В США она управляет работой фирмы Brooks Brothers. Общий оборот достиг в 1998 году 8,2 млрд ф. ст. Норма прибыли Marks amp; Spenser составляет 15%, что почти впятеро выше среднего для американских предприятий розничной торговли показателя в 3,2% (по данным журнала Forbes на 1998 год). (Правда, в первом квартале 1999 года азиатский финансовый кризис и расходы на широкую программу развития бизнеса несколько сократили доходы компании.) Ее руководство считает, что значительную роль в ее успехах сыграли специальные средства обработки информации, которые обеспечили повышение способности системы снабжения реагировать на запросы клиентов.
Всего лишь несколько лет назад ситуация с обработкой информации в Marks amp; Spenser не выделялась ничем особенным. Как и в большинстве других сетей розничной торговли, специалисты по снабжению заказывали товары и распределяли их по магазинам, исходя из собственных представлений о том, что может понадобиться покупателю. Все, чем могла помочь им действовавшая тогда информационная система, — простейший ретроспективный анализ данных. Было невозможно предсказать объемы продаж достаточно точно, чтобы избежать неудовлетворенного спроса или распродажи по сниженным ценам и списания избытков. Ошибка в любую из сторон отрицательно сказывалась на прибыльности.
Внедренная еще в 80-е годы система автоматизации торговли на базе компьютеризированных контрольно-кассовых терминалов обеспечивала аналитиков Marks amp; Spenser общими данными о том, например, что магазинами компании было продано за день 3 тыс. темно-синих костюмов, 10 тыс. французских батонов и 300 тыс. сандвичей с ростбифами, — однако она была не в состоянии сделать разбивку этих сведений по магазинам, определить, какие ассортиментные позиции проданы вместе одному и тому же покупателю или каким образом они оплачены. Система была не способна идентифицировать ситуацию, когда из-за того, что нужного наименования не оказывалось в продаже, покупатели оказывались вынуждены брать заменяющие аналогичные товары или когда постоянные клиенты приобретали что-либо, не входящее в их обычный набор покупок. Она также не позволяла регистрировать изменения приоритетов покупателей в течение торгового дня.
А когда конкуренты Marks amp; Spenser стали проявлять агрессивность в ценовой политике и продлевать свои рабочие часы — иногда даже переходя на круглосуточный режим, — проявилась еще и неспособность старой системы обеспечивать корректировку цен в реальном масштабе времени и выдерживать продление часов работы после 21.00. С открытием же в 90-е ряда новых магазинов в различных часовых поясах оказалось, что нерабочих часов, когда проводилась обработка данных по всей сети в целом, стало не хватать на проведение расчетов. В дополнение ко всему клиентская база производителя фирменной системы автоматизации торговли, продуктом которого пользовалась Marks amp; Spenser, сократилась, и доля затрат на дальнейшую разработку, приходящаяся на каждого клиента, увеличилась. Когда дело дошло до того, что пришлось покупать бывшее в употреблении оборудование, руководство компании занялось поиском лучшего варианта.
Решив более не попадать в зависимость от какого-либо одного поставщика, Marks amp; Spenser перевела 300 своих магазинов, расположенных на территории Великобритании, на персональные компьютеры. Эта технология гарантирует широкий выбор аппаратных и программных решений различных производителей. Сегодня в каждом магазине Marks amp; Spenser установлено по четырехпроцессорному ПК-серверу и по 40-50 ПК с новейшими процессорами Pentium II, используемых в качестве контрольно-кассовых терминалов. Каждая из этих ПК-касс держит в своей памяти полный прейскурант, так что покупатель может оплатить любой предмет в любой точке расчета — например, носки в продовольственном отделе, если ему так удобнее. Поскольку компьютеры работают быстрее старых устройств, их нужно меньше. У ПК не возникает никаких проблем с суммами хоть в миллионы фунтов в день — а именно такие получаются в некоторых крупнейших магазинах. В целом по сети совершается около 15 тыс. транзакций в минуту. И даже если в остальной части системы что-то разладится, касса сможет продолжать работу в автономном режиме.
Новая система Marks amp; Spenser прошла проверку боем в рождественский сезон 1996 года, а завершиться ее развертывание по магазинам компании в различных странах мира должно было в 1999 году.
УЗНАЙТЕ КЛИЕНТА ПО КУПЛЕННОМУ ИМ САНДВИЧУ
После развертывания новой электронной инфраструктуры Marks amp; Spenser начала получать огромные объемы данных о покупательском поведении своих клиентов. Из каждого магазина эти сведения передаются в электронном виде в расположенный в Лондоне главный вычислительный центр компании. После завершения реализации системы специалисты Marks amp; Spenser смогут анализировать этот динамический информационный поток прямо по ходу торгового процесса, а не на другое утро, и отдавать распоряжения о завозе товаров во все магазины сети в течение всего дня. К примеру, раньше объем завоза деликатесных сандвичей определялся по итогам торговли за предыдущий день, а их заготовка осуществлялась за ночь. Теперь же 400 поставщиков продуктов питания, обеспечивающих товаром магазины Marks amp; Spenser, могут производить к утру партии меньшего объема, а затем выполнять дополнительные поставки в течение дня, исходя из их отчетов о ходе торговли. Больше магазины не будут оставаться с пустыми полками к обеду или с грудой нераспроданного товара к закрытию, а покупатели смогут получать более свежий товар. Система способна учитывать при выборе продовольственных товаров для завоза даже прогноз погоды: если ожидается дождь — больше супов, а если солнечно — мясо для шашлыка.
Аналогично Marks amp; Spenser подходит и к использованию информационной технологии в работе с более чем 300 своими поставщиками одежды. После закупки новой модели платья двух расцветок — скажем, красной и синей — аналитики Marks amp; Spenser очень скоро выяснят, на каких рынках какая расцветка пользуется большим успехом. Поставщики смогут работать по принципу «точно-в-срок»: первоначально производить сравнительно небольшую партию, а затем довыпускать товар, исходя из того, как он продается.
Принцип поставок «точно-в-срок» уже опробован в других отраслях — таких как производство запчастей для машин. Но Marks amp; Spenser стала первой компанией, применившей его к поставкам скоропортящихся продуктов питания и высококачественной готовой одежды.
Растущая база данных информации о клиентах Marks amp; Spenser не только регистрирует, что каждый из них приобрел в какой день, но и позволяет определить, что он еще купил в тот же день в других отделах. Фиксируется и время дня, когда была совершена покупка. Специалисты Marks amp; Spenser получают возможность обобщать эти сведения и разрабатывать на их основе в высокой степени адресные маркетинговые инициативы. Учитывая, что в Великобритании покупатели часто берут к клубнике взбитые сливки, а к кофе — печенье, продавцы могут выставлять эти товары в витринах рядом и включать их в наборы, предлагаемые по специальным ценам. Альтернативно можно предпринять аналогичные действия на индивидуальном уровне, предлагая клиенту, приобретающему один из товаров, сделать дополняющую покупку. Постоянному покупателю, любителю тонких вин и морепродуктов, местный магазин Marks amp; Spenser может направить — пока почтовой карточкой, а в один прекрасный день и электронным письмом — приглашение на дегустацию вин, приложив к нему подборку рецептов приготовления различных блюд из даров океана. А поклонников одежды, разработанной определенным дизайнером, магазин может пригласить взглянуть на его новые фасоны при поступлении первой же партии.
ОБЪЕКТИВНАЯ ТОЧКА ОТСЧЕТА
Коммерческая сторона любого предприятия начинается и заканчивается придирчивым анализом его финансовых показателей. Что бы вы ни делали, если нет четкого понимания этого аспекта и деловые решения принимаются исходя из случайных наблюдений и инстинктивных суждений, в конечном итоге за такую некомпетентность придется заплатить дорогой ценой. Microsoft занимается производством продуктов, и я уделяю очень большое внимание их совершенствованию. Но всякий, кому приходилось присутствовать при обсуждении бюджета на заседании рабочей группы правления нашей корпорации, знает, какой аккуратности в обращении с цифрами и какой глубины их анализа мы требуем. Фактические расчеты дают основу для выбора направления совершенствования продуктов. Цифры позволят объективно оценить, что вашим клиентам нравится, а что — нет. Они помогут расставить приоритеты, чтобы стало возможно оперативно принимать необходимые стратегические или тактические решения.
Ничто не заменит знания конкретных цифр на рабочем уровне. Иногда мой друг президент Microsoft Стив Балмер удивляет сотрудников какой-либо группы по продукту, демонстрируя большую осведомленность в их схемах ценообразования и объемах продаж — а также в положении с этим у конкурентов — по сравнению с людьми, которые представляют ему свои планы. У него есть манера влететь в комнату и огорошить собравшихся вопросом, ответа на который они не припасли. И это не «фокус», рассчитанный на дешевый эффект, а свидетельство основательной подготовки к встрече, плод глубоких размышлений над тем, что означают собранные ранее цифры. Стив очень высоко ценит решения, принимаемые на основе фактов.
Всем линейным менеджерам необходимо анализировать цифры. Другим категориям специалистов это, конечно, тоже не повредит, но тем, кто работает с клиентами и непосредственно сталкивается с конкуренцией, необходимо контролировать показатели жизнедеятельности бизнеса ежедневно всеми возможными способами. В то же время не следует забывать, что анализ — не самоцель. За ним должны следовать конкретные действия. От анализа необходимо идти шаг за шагом к принятию решения и далее — к действию. Вы должны думать, оценивать, адаптироваться к изменениям.
Придавая цифрам с самого начала электронную форму, вы не просто избавляетесь от лишней работы и исключаете часть ошибок. Вы еще и убираете препятствия к оптимальной обработке данных в дальнейшем. Получение данных сразу в электронной форме открывает возможности для повышения производительности в производстве и транспортировке продукции, в выставлении счетов и других коммерческих операциях. Кроме того, использование электронных данных — единственный способ гарантировать получение важной информации о новых потребностях клиентов достаточно быстро, чтобы отреагировать на нее оперативнее конкурентов.
Необходимость в качественной своевременной информации, чтобы оперативно отдавать указания сотрудникам, — одна из причин, по которой «бумажные цифры» раздражают меня не меньше, чем «бумажные формы». Напечатанная цифра объема продаж или последовательность цифр, отражающих тенденцию покупательского спроса, — статичны. Получив их, вы не сможете раскрыть стоящую за ними более подробную информацию или поместить их в электронное письмо вместе с соответствующим контекстом, чтобы отправить кому-либо в порядке обсуждения. Не сможете вы и проанализировать, что стоит за этой цифрой. Если вам покажется, что в текст вкралась опечатка, придется искать кого-то, кто владеет ситуацией, и дергать его за рукав со словами: «Я просмотрел отчет, и вот эта цифра кажется мне странной». Времени будет потрачено много, а объяснение может оказаться элементарным: какой-нибудь клиент разместил крупный заказ или, наоборот, отказался от него. Никаких немедленных мер эта ситуация не требует, но узнать, почему итог месяца получился необычным, все равно необходимо. А если вы разглядели в печатных цифрах какую-то тенденцию, разослать всем кому следует копии бумажных документов и добиться внимания к своему открытию будет очень непросто. Со временем вы можете просто отказаться от таких попыток из-за их трудоемкости.
Когда же цифры представлены в электронном виде, работник интеллектуального труда может их просмотреть, снабдить своими комментариями, перейти к любому уровню детализации или выбрать любое их представление, а затем передать обработанные данные другим заинтересованным участникам рабочего процесса. Бумажная цифра — мертвая цифра, а цифра в электронной форме способна рождать мысли и действия.
РАСШИРЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Переход на электронные рельсы полностью преображает бизнес. Без современной информационной системы компания, специализирующаяся на замене масла в двигателях автомобилей клиентов, не сможет расширить обслуживаемую территорию с помощью специальных предложений, сделанных в правильно (с точки зрения привлечения новых клиентов) выбранное время или с помощью подобранных по категориям клиентов льгот. Предприятия компании Coca-Cola, использующие интеллектуальные торговые автоматы, могут служить хорошим примером как сбора данных «с самого начала» в электронной форме, так и создания новой бизнес-модели. На базе автоматов для продажи кока-колы возникли самостоятельные торговые точки, способные рекламировать свои товары, заказывать их и проводить в жизнь собственные специальные предложения для покупателей. Без электронной исходной основы все это было бы невозможно. В будущем интеллектуальные машины, поддерживающие связь с центром из удаленных точек, получат гораздо большее распространение.
СЕТЬ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ
Помимо прочего, электронные технологии позволяют создать сеть партнерских отношений, обеспечивающую дополнительное повышение качества обслуживания клиентов. Можно даже создать виртуальную компанию, в которой общие системы ведения коммерции, оперативного управления и управления знаниями охватывают и объединяют всех партнеров. В результате фирмы, с которыми вы ведете общие дела, оказываются лучше интегрированы с вами, больше выигрывают от ваших успехов и естественным образом оказываются заинтересованы в обслуживании тех же самых тщательно отслеживаемых стереотипов поведения клиентов, что и вы. Если информационные системы ориентированы на стимулирование обмена информацией между поставщиком и клиентом, то как отдельные деловые процессы, так и вся система снабжения в целом неизбежно выстраиваются наиболее эффективным образом. Движение заказов по принципу «точно-в-срок» может быть реализовано в любой отрасли.
Электронные технологии позволяют создать единое информационное пространство, в котором партнеров не разделяют никакие барьеры; однако требуются крупные изменения в корпоративных умонастроениях и культуре, чтобы вместо местоимения «они» для обозначения поставщиков стало употребляться местоимение «мы». В традиционной модели ведения бизнеса их часто просто терпят как неизбежное зло, а отнюдь не признают интегральным компонентом процесса обслуживания клиентов. Старый термин цепочка снабжения подразумевает наличие линейной последовательности связей между продавцом, дистрибьютором, перевозчиком и производителем. Сегодняшний же подход лучше описывается новым термином «сеть повышения ценности» — то есть сеть партнерских связей, пронизанная электронными информационными потоками. Каждый, как-либо соприкасающийся с продуктом, непременно должен вносить свою лепту в увеличение его ценности, а информационные потоки движутся не только в обратном, но и в прямом направлении.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59