а гарантии описанного свойства «всегда привносят представление о срочности этой работы. Конечным итогом, естественно, оказывается непоколебимое стремление клиентов снова и снова обращаться именно к вам» [James L.Heskett, W.Earl Sasser, and Christopher W.L.Hart. Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game (New York, Free Press, 1990): 94-95.].
То, что такая организация сферы обслуживания как Promus, не требует, чтобы клиент приводил какие-то обоснования или свидетельства корректности своих претензий, придает значимость его словам. Клиентам это очень нравится — даже если они скептически настроены в отношении вашей способности реализовать такую гарантию. А уж когда вы рассеете его сомнения — клиент будет не просто доволен, а очень доволен.
Не менее важно и то обстоятельство, что такая гарантия создает финансовый стимул как можно более оперативно искоренять источники недостатков. Поскольку гостиница теряет деньги на своих проколах — и не когда-нибудь, в конечном итоге последовательности сложных рыночных процессов, а немедленно, — такую проблему трудно игнорировать или откладывать в долгий ящик. Жесткая привязка жалоб к оплате услуг «понижает зеркало воды и обнажает скрывающиеся под ее поверхностью рифы», о которые разбивается качество вашего обслуживания.
Поскольку исполнение гарантии входит в компетенцию каждого работника, все они чувствуют свою ответственность. Те, кто обеспечивает жизнедеятельность гостиницы час за часом изо дня в день, кто непосредственно определяет высокое или низкое качество обслуживания и на кого возложена функция исполнения гарантии, чувствуют больше ответственности и гордости за свою работу и за свой отель. В дело вступает мнение товарищей по работе — тех, что трудятся на соседних участках. И если уж вы решились предоставить каждому служащему право сделать пребывание постояльца бесплатным — а это очень большая власть для работников низшего уровня, — то лучше заблаговременно позаботиться о повышении их профессионального уровня.
Когда Promus впервые предложила ввести это правило, первой реакцией руководителей некоторых компаний, входящих в ее франчайзинговую сеть, было: «Да вы с ума сошли! Кругом полным-полно клиентов, желающих попользоваться на дармовщинку, — они же нас по миру пустят!» Поэтому сначала Promus внедрила его только в некоторых гостиницах — принадлежащих как основной компании, так и членам франчайзинга. Суммы неоплаченных счетов оказались значительно ниже, чем ожидалось, — в среднем всего около 0,3% от общего оборота. Кроме того, обнаружилось, что «желание вернуться» в тот же отель возникало у клиентов, воспользовавшихся новой гарантией, на 50% чаще среднего.
Вскоре и все остальные участники франчайзинга подхватили начинание.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ ГАРАНТИЙ
Как же при такой схеме донести деньги до кармана, как не разориться? Все дело в технологии. Благодаря применению информационных технологий Promus удается зарегистрировать каждую жалобу клиента и превратить ее в стимул дальнейшего повышения качества сервиса, а также избежать чрезмерного учащения гарантийных случаев.
Жалобы регистрируются централизованно в корпоративной БД гостиничной сети, так что руководство Promus получает возможность проанализировать их и выявить причины, порождающие недовольство клиентов. Благодаря этой схеме очень быстро выявляются повторные жалобы на один и тот же недостаток, имеющий место в конкретной гостинице, — например, на недружелюбное отношение персонала бюро регистрации или на плохую уборку в номерах. В таком случае немедленно проводится работа с менеджерами, в чьей компетенции находятся эти слабые места. Та же самая технология позволяет Promus и выявлять клиентов, поддающихся соблазну злоупотреблять великодушием компании. Постоялец, который переезжает из отеля в отель и везде жалуется на плохое обслуживание, быстро попадает «на карандаш». Такой клиент получает от Promus вежливое письмо с выражениями искреннего сожаления по поводу невозможности для отелей компании удовлетворить его требования к качеству обслуживания и приглашением воспользоваться услугами конкурентов.
Та же центральная БД информации о клиентах позволяет Promus отслеживать перемещения регулярных постояльцев ее отелей — тех, кто приносит компании наибольший доход. Если бизнесмен, до некоторого момента регулярно останавливавшийся в четырех-пяти гостиницах сети Promus, вдруг перестанет в них появляться, ему будет направлено специальное льготное предложение, чтобы побудить вернуться в лоно франчайзинга.
БД сведений о клиентах содержит около 30 млн записей и пополняется каждую ночь. Благодаря ей компания получает возможность индивидуализировать обслуживание каждого постояльца. Сотрудник отеля, агент туристического бюро или сотрудник центра бронирования номеров могут получить сведения о предпочтениях конкретного клиента и учесть их. Если останавливаетесь в гостинице сети Promus не в первый раз, вам не придется объяснять сотруднику стола регистрации, что вы предпочитаете номер, где не курят, или определенный размер кровати, или что у вас аллергия на перо и вам требуются специальные подушки.
Promus осуществила разработку и развертывание сквозной инфраструктуры информационного потока. Эта инфраструктура позволяет гостиничной сети использовать собранную информацию не только для обработки заказов или обеспечения предлагаемых клиентам гарантий, но и для расширения доступа рядовых служащих и менеджеров к системам оперативного управления и управления доходами, что позволяет им принимать более качественные решения и вносить улучшения в работу отеля. Учитывая всесторонний характер положительного эффекта, оказываемого этой системой на каждодневные операции участников франчайзинговой сети, в Promus ее называют «метрдотелем в компьютере». Благодаря ее применению затраты на обучение работника бюро регистрации (текучесть кадров на этой должности — гарантированные 100% в год) снизились с 11 до 3 тыс. долл. на человека. Вместо двух недель в формальной обстановке в учебном центре в Мемфисе новые сотрудники бюро регистрации тратят теперь лишь два-три часа непосредственно на рабочем месте, что позволило Promus значительно приблизиться к поставленной цели «Полноценной работы с первого дня».
Теперь служащие из отелей сети выполняют все предписанные им работы — от составления графика использования конференц-зала до подготовки счета и регистрации нового постояльца — совершенно единообразно. Компьютерная процедура регистрации клиента сократилась с прежних двадцати последовательных экранов до трех. Каждый менеджер отеля имеет теперь доступ к данным систем оперативного управления и управления доходами, которыми прежде могли пользоваться лишь представители высшего руководства в Мемфисе. Например, владелец десятка отелей Embassy Suite может теперь каждое утро проверять со своего настольного ПК достижения своих гостиниц за прошедшую ночь, ход выполнения ими плана и где наметилось отставание от графика. Если показатели одного из отелей покажутся ему не слишком благополучными, он сможет тут же отправить управляющему электронное письмо с распоряжением немедленно начать разработку мероприятий по увеличению процента заселения или повышению доходов. Менеджеры, осуществляющие оперативное управление другими отелями Promus, получают всю ту же информацию и могут принять участие в обсуждении, предложить «отстающим» свою помощь.
Эта основанная на ПК архитектура позволяет разрабатывать, по мере изменения потребностей бизнеса, все новые приложения, реализующие дальнейшую информационную и операционную интеграцию офисов Promus и членов ее франчайзинговой сети со сравнительно небольшими затратами на каждом следующем этапе.
Самообучающаяся система продажи гостиничных услуг
Участники франчайзинга Promus имеют доступ к полной информации о доходах компании и могут использовать ее для установления цен на свои услуги. На основе данных о занятости номеров и показателе «доход с доступного номера» (RevPAR) используемая Promus система System 21 рассчитывает оптимальную цену каждого номера на каждую ночь.
System 21 использует сведения о текущей занятости свободных номеров и об их бронировании, а также накопленную статистику их сдачи. Если бронирование идет вяло, система предложит больше номеров по сниженной цене; а если клиенты приходят один за другим, больше номеров предлагается по стандартным для них ценам. Это ПО может оценить, например, что выгоднее: сдать номер на две ночи немедленно или оставить его свободным в надежде, что на другой день его снимут сразу на четыре дня. System 21 способна предупредить служащего о том, что предстоящей ночью ожидается мало новых постояльцев, и посоветовать перевести постоянного клиента в лучшие апартаменты. Работник, занимающийся сдачей и бронированием номеров, может получить от системы рекомендации для принятия любого решения в пределах своей компетенции.
Персонал стола регистрации часто сталкивается с шантажом «искателей низких цен», утверждающих, будто они могут получить номер по более дешевым расценкам на соседней улице. Решение нужно принимать немедленно, и System 21 «подставляет плечо» и в этой ситуации. Персонал отелей Promus всегда может предложить самую низкую цену, не жертвуя прибылью предприятия. И заверить клиента в том, что лучшего предложения в данный момент и в данной ситуации ему никто не сделает.
Информация о каждом снятом номере и о каждой транзакции поступает в центральную БД Promus, так что персонал отелей компании и участников франчайзинга соединяет свои сведения для принятия более выгодных решений. «Наши участники получают некоторую рациональную основу для принятия решений, вместо того чтобы вступать в игру с клиентом или пытаться угадать верную цену, — объясняет директор службы информационного обеспечения Promus Тим Харви. — Мы стремимся к тому, чтобы каждый участник франчайзинга получал выгоду от самообучения системы в целом».
СБОР ПЛОХИХ НОВОСТЕЙ И ОБРАЩЕНИЕ ИХ В ХОРОШИЕ
Большинство компаний, занимающихся розничной торговлей, исповедуют иные подходы к гарантиям для клиентов, нежели поставщики гостиничных услуг с их «скоропортящимся товаром», масса которого ограничена определенным числом номеров на тот или иной день. Microsoft предлагает своим клиентам стандартную гарантию возврата денег в случае отказа от покупки в течение первых 30 дней. Как и Promus, однако, мы осознаем важность применения технологических средств для преобразования поступающих от клиентов отрицательных импульсов в усовершенствования со всей возможной оперативностью.
Мы начали собирать данные о проблемах своих пользователей через инженеров службы поддержки еще в 1985 году, а предпринимать шаги по созданию регулярного цикла обратной связи — в 1991-м. Сначала мы использовали телефон, но затем разработали ряд специальных инструментов для сбора данных по таким каналам, как электронная почта, группы новостей Интернета и Сеть. Следующим шагом стала консолидация данных. А сегодня мы используем уже третье поколение компьютерных средств поддержки обратной связи с клиентами. В системе служб технической поддержки Microsoft Technical Services есть специальная группа Product Improvement (PI), занимающаяся обращением плохих новостей в хорошие.
Эта группа — полномочный представитель клиента внутри нашей компании. Ее сотрудники целыми днями перерабатывают потоки плохих новостей — и некоторое количество хороших. Их единственная задача состоит в том, чтобы донести до кого следует претензии клиентов, которые те, возможно, совсем не хотели бы слышать — но надо. Работники группы PI анализируют реакцию клиентов и лоббируют их интересы в части исправления ошибок и реализации новых функций. В результате наш программный продукт приходит в гораздо более полное соответствие их запросам. Таким образом, хотя организационно эта группа входит в состав служб поддержки пользователей, занимается она совсем другим делом — совершенствованием продуктов.
Группа PI использует для управления обработкой и анализом сообщений об инцидентах — которых ежегодно поступает по 7-8 млн — специальный инструментарий, позволяющий извлечь из всей этой массы осмысленную информацию. Примерно 6 млн из них приходится на обращения в службу поддержки, в основном телефонные, но также и по Сети. Еще 1 млн поступает через службу Premier, обеспечивающую поддержкой самого высшего уровня наших наиболее требовательных корпоративных клиентов. Остальные данные собираются из различных других источников. Инженеры службы поддержки по телефону вводят полученные сведения в БД по ходу своей основной работы. Сообщения о проблемах, поступающие по электронным каналам, попадают в нее напрямую. Содержание электронных писем легко преобразуется в структурированный формат этой БД.
Извлечение данных осуществляется статистически представительными выборками по каждому продукту, которые затем обрабатываются для повышения точности и распределяются по категориям. Каждой проблеме приписывается вес, соответствующий частоте ее упоминания и времени, которое клиенту приходится затрачивать на поиск выхода из ситуации в каждом случае ее проявления. В результате наиболее значимые недостатки «всплывают на поверхность» — либо в качестве проблемы конкретного продукта, как, например, высокая частота возникновения затруднений с Сетью у пользователей Windows, либо в качестве проблемы группы продуктов, как, например, сложность администрирования файлов в продуктах интегрированного комплекта Microsoft Office.
Обращения клиентов не всегда бывают порождены негативными причинами. Среди них встречается также множество «пожеланий». Иногда мы просто ничем не можем помочь, как, например, в случае с тем парнем, что просил устроить ему свидание с кинозвездой Сандрой Баллок. Удовлетворение некоторых других просьб вполне в наших силах, и если мы этого не делаем, то просто потому, что не хотим. К этой категории относятся, в частности, просьбы об экскурсии по моему дому. Встречаются и такие обращения, что просто ставят нас в тупик, — так, один парень спрашивал, почему ему никак не удается добраться на полетном тренажере Microsoft Flight Simulator до островов Фиджи. Позднее выяснилось, что координаты для ввода в программу он брал с карты на занавеске, висящей у него в душевой кабине, которая к земной географии не имела никакого отношения.
Значительно больше внимания мы уделяем пожеланиям, относящимся к конкретным функциональным возможностям наших продуктов. А уж они сыплются на нас как из рога изобилия: и непосредственно от клиентов, и через торговых представителей, и через специалистов по технической поддержке клиентов. По всем возможным каналам, включая Сеть, электронную почту, обычную почту и факс, их поступает ежемесячно более 10 тыс.
Анализируя и обобщая данные, сотрудники группы PI составляют для каждой группы разработчиков отдельный, упорядоченный по степени важности список проблем и рекомендаций по внесению в продукты изменений, включая расширение набора функциональных возможностей. Этот структурированный и документированный сигнал обратной связи от пользователей поступает разработчикам достаточно быстро, чтобы они успели внести коррективы или реализовать дополнительные возможности уже в ближайшей новой версии продукта. Иллюстрацией работы этой схемы может служить случай, когда в сентябре 1997 года мы выпустили браузер Internet Explorer 4.0, а два месяца спустя — его модернизированную версию, дополнительно приспособленную для использования людьми с ограниченными физическими возможностями. Помимо прочего, в этой версии было исправлено 6 из 10 недостатков, на которые клиенты успели пожаловаться за столь короткий промежуток времени.
Сработать так оперативно удалось благодаря тому, что группа PI каждое утро составляла отчет о недостатках продукта, доставляющих пользователям больше всего неприятностей и отнимающих у них больше всего времени, и передавала его в группу разработчиков Internet Explorer. Решение каждой проблемы поручалось одному или нескольким конкретным специалистам. Благодаря внесенным исправлениям после выпуска модернизированной версии IE 4.0 количество звонков в службу поддержки сократилось на 20%.
Этот постоянный интерактивный процесс мониторинга и реагирования идет по всем нашим основным продуктам.
Кроме того, мы доводим информацию до всех заинтересованных сотрудников через корпоративную интрасеть. В ней используется интеграция веб-страниц с электронной почтой. Любой служащий Microsoft может зайти на наш веб-сайт и выяснить текущее состояние работы по всем жалобам и обращениям клиентов по любому из наших основных продуктов. Сразу после выпуска новой программы группа PI начинает распространять отчеты о первой реакции пользователей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
То, что такая организация сферы обслуживания как Promus, не требует, чтобы клиент приводил какие-то обоснования или свидетельства корректности своих претензий, придает значимость его словам. Клиентам это очень нравится — даже если они скептически настроены в отношении вашей способности реализовать такую гарантию. А уж когда вы рассеете его сомнения — клиент будет не просто доволен, а очень доволен.
Не менее важно и то обстоятельство, что такая гарантия создает финансовый стимул как можно более оперативно искоренять источники недостатков. Поскольку гостиница теряет деньги на своих проколах — и не когда-нибудь, в конечном итоге последовательности сложных рыночных процессов, а немедленно, — такую проблему трудно игнорировать или откладывать в долгий ящик. Жесткая привязка жалоб к оплате услуг «понижает зеркало воды и обнажает скрывающиеся под ее поверхностью рифы», о которые разбивается качество вашего обслуживания.
Поскольку исполнение гарантии входит в компетенцию каждого работника, все они чувствуют свою ответственность. Те, кто обеспечивает жизнедеятельность гостиницы час за часом изо дня в день, кто непосредственно определяет высокое или низкое качество обслуживания и на кого возложена функция исполнения гарантии, чувствуют больше ответственности и гордости за свою работу и за свой отель. В дело вступает мнение товарищей по работе — тех, что трудятся на соседних участках. И если уж вы решились предоставить каждому служащему право сделать пребывание постояльца бесплатным — а это очень большая власть для работников низшего уровня, — то лучше заблаговременно позаботиться о повышении их профессионального уровня.
Когда Promus впервые предложила ввести это правило, первой реакцией руководителей некоторых компаний, входящих в ее франчайзинговую сеть, было: «Да вы с ума сошли! Кругом полным-полно клиентов, желающих попользоваться на дармовщинку, — они же нас по миру пустят!» Поэтому сначала Promus внедрила его только в некоторых гостиницах — принадлежащих как основной компании, так и членам франчайзинга. Суммы неоплаченных счетов оказались значительно ниже, чем ожидалось, — в среднем всего около 0,3% от общего оборота. Кроме того, обнаружилось, что «желание вернуться» в тот же отель возникало у клиентов, воспользовавшихся новой гарантией, на 50% чаще среднего.
Вскоре и все остальные участники франчайзинга подхватили начинание.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ ГАРАНТИЙ
Как же при такой схеме донести деньги до кармана, как не разориться? Все дело в технологии. Благодаря применению информационных технологий Promus удается зарегистрировать каждую жалобу клиента и превратить ее в стимул дальнейшего повышения качества сервиса, а также избежать чрезмерного учащения гарантийных случаев.
Жалобы регистрируются централизованно в корпоративной БД гостиничной сети, так что руководство Promus получает возможность проанализировать их и выявить причины, порождающие недовольство клиентов. Благодаря этой схеме очень быстро выявляются повторные жалобы на один и тот же недостаток, имеющий место в конкретной гостинице, — например, на недружелюбное отношение персонала бюро регистрации или на плохую уборку в номерах. В таком случае немедленно проводится работа с менеджерами, в чьей компетенции находятся эти слабые места. Та же самая технология позволяет Promus и выявлять клиентов, поддающихся соблазну злоупотреблять великодушием компании. Постоялец, который переезжает из отеля в отель и везде жалуется на плохое обслуживание, быстро попадает «на карандаш». Такой клиент получает от Promus вежливое письмо с выражениями искреннего сожаления по поводу невозможности для отелей компании удовлетворить его требования к качеству обслуживания и приглашением воспользоваться услугами конкурентов.
Та же центральная БД информации о клиентах позволяет Promus отслеживать перемещения регулярных постояльцев ее отелей — тех, кто приносит компании наибольший доход. Если бизнесмен, до некоторого момента регулярно останавливавшийся в четырех-пяти гостиницах сети Promus, вдруг перестанет в них появляться, ему будет направлено специальное льготное предложение, чтобы побудить вернуться в лоно франчайзинга.
БД сведений о клиентах содержит около 30 млн записей и пополняется каждую ночь. Благодаря ей компания получает возможность индивидуализировать обслуживание каждого постояльца. Сотрудник отеля, агент туристического бюро или сотрудник центра бронирования номеров могут получить сведения о предпочтениях конкретного клиента и учесть их. Если останавливаетесь в гостинице сети Promus не в первый раз, вам не придется объяснять сотруднику стола регистрации, что вы предпочитаете номер, где не курят, или определенный размер кровати, или что у вас аллергия на перо и вам требуются специальные подушки.
Promus осуществила разработку и развертывание сквозной инфраструктуры информационного потока. Эта инфраструктура позволяет гостиничной сети использовать собранную информацию не только для обработки заказов или обеспечения предлагаемых клиентам гарантий, но и для расширения доступа рядовых служащих и менеджеров к системам оперативного управления и управления доходами, что позволяет им принимать более качественные решения и вносить улучшения в работу отеля. Учитывая всесторонний характер положительного эффекта, оказываемого этой системой на каждодневные операции участников франчайзинговой сети, в Promus ее называют «метрдотелем в компьютере». Благодаря ее применению затраты на обучение работника бюро регистрации (текучесть кадров на этой должности — гарантированные 100% в год) снизились с 11 до 3 тыс. долл. на человека. Вместо двух недель в формальной обстановке в учебном центре в Мемфисе новые сотрудники бюро регистрации тратят теперь лишь два-три часа непосредственно на рабочем месте, что позволило Promus значительно приблизиться к поставленной цели «Полноценной работы с первого дня».
Теперь служащие из отелей сети выполняют все предписанные им работы — от составления графика использования конференц-зала до подготовки счета и регистрации нового постояльца — совершенно единообразно. Компьютерная процедура регистрации клиента сократилась с прежних двадцати последовательных экранов до трех. Каждый менеджер отеля имеет теперь доступ к данным систем оперативного управления и управления доходами, которыми прежде могли пользоваться лишь представители высшего руководства в Мемфисе. Например, владелец десятка отелей Embassy Suite может теперь каждое утро проверять со своего настольного ПК достижения своих гостиниц за прошедшую ночь, ход выполнения ими плана и где наметилось отставание от графика. Если показатели одного из отелей покажутся ему не слишком благополучными, он сможет тут же отправить управляющему электронное письмо с распоряжением немедленно начать разработку мероприятий по увеличению процента заселения или повышению доходов. Менеджеры, осуществляющие оперативное управление другими отелями Promus, получают всю ту же информацию и могут принять участие в обсуждении, предложить «отстающим» свою помощь.
Эта основанная на ПК архитектура позволяет разрабатывать, по мере изменения потребностей бизнеса, все новые приложения, реализующие дальнейшую информационную и операционную интеграцию офисов Promus и членов ее франчайзинговой сети со сравнительно небольшими затратами на каждом следующем этапе.
Самообучающаяся система продажи гостиничных услуг
Участники франчайзинга Promus имеют доступ к полной информации о доходах компании и могут использовать ее для установления цен на свои услуги. На основе данных о занятости номеров и показателе «доход с доступного номера» (RevPAR) используемая Promus система System 21 рассчитывает оптимальную цену каждого номера на каждую ночь.
System 21 использует сведения о текущей занятости свободных номеров и об их бронировании, а также накопленную статистику их сдачи. Если бронирование идет вяло, система предложит больше номеров по сниженной цене; а если клиенты приходят один за другим, больше номеров предлагается по стандартным для них ценам. Это ПО может оценить, например, что выгоднее: сдать номер на две ночи немедленно или оставить его свободным в надежде, что на другой день его снимут сразу на четыре дня. System 21 способна предупредить служащего о том, что предстоящей ночью ожидается мало новых постояльцев, и посоветовать перевести постоянного клиента в лучшие апартаменты. Работник, занимающийся сдачей и бронированием номеров, может получить от системы рекомендации для принятия любого решения в пределах своей компетенции.
Персонал стола регистрации часто сталкивается с шантажом «искателей низких цен», утверждающих, будто они могут получить номер по более дешевым расценкам на соседней улице. Решение нужно принимать немедленно, и System 21 «подставляет плечо» и в этой ситуации. Персонал отелей Promus всегда может предложить самую низкую цену, не жертвуя прибылью предприятия. И заверить клиента в том, что лучшего предложения в данный момент и в данной ситуации ему никто не сделает.
Информация о каждом снятом номере и о каждой транзакции поступает в центральную БД Promus, так что персонал отелей компании и участников франчайзинга соединяет свои сведения для принятия более выгодных решений. «Наши участники получают некоторую рациональную основу для принятия решений, вместо того чтобы вступать в игру с клиентом или пытаться угадать верную цену, — объясняет директор службы информационного обеспечения Promus Тим Харви. — Мы стремимся к тому, чтобы каждый участник франчайзинга получал выгоду от самообучения системы в целом».
СБОР ПЛОХИХ НОВОСТЕЙ И ОБРАЩЕНИЕ ИХ В ХОРОШИЕ
Большинство компаний, занимающихся розничной торговлей, исповедуют иные подходы к гарантиям для клиентов, нежели поставщики гостиничных услуг с их «скоропортящимся товаром», масса которого ограничена определенным числом номеров на тот или иной день. Microsoft предлагает своим клиентам стандартную гарантию возврата денег в случае отказа от покупки в течение первых 30 дней. Как и Promus, однако, мы осознаем важность применения технологических средств для преобразования поступающих от клиентов отрицательных импульсов в усовершенствования со всей возможной оперативностью.
Мы начали собирать данные о проблемах своих пользователей через инженеров службы поддержки еще в 1985 году, а предпринимать шаги по созданию регулярного цикла обратной связи — в 1991-м. Сначала мы использовали телефон, но затем разработали ряд специальных инструментов для сбора данных по таким каналам, как электронная почта, группы новостей Интернета и Сеть. Следующим шагом стала консолидация данных. А сегодня мы используем уже третье поколение компьютерных средств поддержки обратной связи с клиентами. В системе служб технической поддержки Microsoft Technical Services есть специальная группа Product Improvement (PI), занимающаяся обращением плохих новостей в хорошие.
Эта группа — полномочный представитель клиента внутри нашей компании. Ее сотрудники целыми днями перерабатывают потоки плохих новостей — и некоторое количество хороших. Их единственная задача состоит в том, чтобы донести до кого следует претензии клиентов, которые те, возможно, совсем не хотели бы слышать — но надо. Работники группы PI анализируют реакцию клиентов и лоббируют их интересы в части исправления ошибок и реализации новых функций. В результате наш программный продукт приходит в гораздо более полное соответствие их запросам. Таким образом, хотя организационно эта группа входит в состав служб поддержки пользователей, занимается она совсем другим делом — совершенствованием продуктов.
Группа PI использует для управления обработкой и анализом сообщений об инцидентах — которых ежегодно поступает по 7-8 млн — специальный инструментарий, позволяющий извлечь из всей этой массы осмысленную информацию. Примерно 6 млн из них приходится на обращения в службу поддержки, в основном телефонные, но также и по Сети. Еще 1 млн поступает через службу Premier, обеспечивающую поддержкой самого высшего уровня наших наиболее требовательных корпоративных клиентов. Остальные данные собираются из различных других источников. Инженеры службы поддержки по телефону вводят полученные сведения в БД по ходу своей основной работы. Сообщения о проблемах, поступающие по электронным каналам, попадают в нее напрямую. Содержание электронных писем легко преобразуется в структурированный формат этой БД.
Извлечение данных осуществляется статистически представительными выборками по каждому продукту, которые затем обрабатываются для повышения точности и распределяются по категориям. Каждой проблеме приписывается вес, соответствующий частоте ее упоминания и времени, которое клиенту приходится затрачивать на поиск выхода из ситуации в каждом случае ее проявления. В результате наиболее значимые недостатки «всплывают на поверхность» — либо в качестве проблемы конкретного продукта, как, например, высокая частота возникновения затруднений с Сетью у пользователей Windows, либо в качестве проблемы группы продуктов, как, например, сложность администрирования файлов в продуктах интегрированного комплекта Microsoft Office.
Обращения клиентов не всегда бывают порождены негативными причинами. Среди них встречается также множество «пожеланий». Иногда мы просто ничем не можем помочь, как, например, в случае с тем парнем, что просил устроить ему свидание с кинозвездой Сандрой Баллок. Удовлетворение некоторых других просьб вполне в наших силах, и если мы этого не делаем, то просто потому, что не хотим. К этой категории относятся, в частности, просьбы об экскурсии по моему дому. Встречаются и такие обращения, что просто ставят нас в тупик, — так, один парень спрашивал, почему ему никак не удается добраться на полетном тренажере Microsoft Flight Simulator до островов Фиджи. Позднее выяснилось, что координаты для ввода в программу он брал с карты на занавеске, висящей у него в душевой кабине, которая к земной географии не имела никакого отношения.
Значительно больше внимания мы уделяем пожеланиям, относящимся к конкретным функциональным возможностям наших продуктов. А уж они сыплются на нас как из рога изобилия: и непосредственно от клиентов, и через торговых представителей, и через специалистов по технической поддержке клиентов. По всем возможным каналам, включая Сеть, электронную почту, обычную почту и факс, их поступает ежемесячно более 10 тыс.
Анализируя и обобщая данные, сотрудники группы PI составляют для каждой группы разработчиков отдельный, упорядоченный по степени важности список проблем и рекомендаций по внесению в продукты изменений, включая расширение набора функциональных возможностей. Этот структурированный и документированный сигнал обратной связи от пользователей поступает разработчикам достаточно быстро, чтобы они успели внести коррективы или реализовать дополнительные возможности уже в ближайшей новой версии продукта. Иллюстрацией работы этой схемы может служить случай, когда в сентябре 1997 года мы выпустили браузер Internet Explorer 4.0, а два месяца спустя — его модернизированную версию, дополнительно приспособленную для использования людьми с ограниченными физическими возможностями. Помимо прочего, в этой версии было исправлено 6 из 10 недостатков, на которые клиенты успели пожаловаться за столь короткий промежуток времени.
Сработать так оперативно удалось благодаря тому, что группа PI каждое утро составляла отчет о недостатках продукта, доставляющих пользователям больше всего неприятностей и отнимающих у них больше всего времени, и передавала его в группу разработчиков Internet Explorer. Решение каждой проблемы поручалось одному или нескольким конкретным специалистам. Благодаря внесенным исправлениям после выпуска модернизированной версии IE 4.0 количество звонков в службу поддержки сократилось на 20%.
Этот постоянный интерактивный процесс мониторинга и реагирования идет по всем нашим основным продуктам.
Кроме того, мы доводим информацию до всех заинтересованных сотрудников через корпоративную интрасеть. В ней используется интеграция веб-страниц с электронной почтой. Любой служащий Microsoft может зайти на наш веб-сайт и выяснить текущее состояние работы по всем жалобам и обращениям клиентов по любому из наших основных продуктов. Сразу после выпуска новой программы группа PI начинает распространять отчеты о первой реакции пользователей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59