Революция в компонентном ПО, о которой идет речь в Приложении, состоит, в частности, и в том, чтобы облегчить независимое функционирование и поддержку специализированных модулей, что позволит не затрачивать значительных усилий при появлении очередной обновленной версии системы планирования ресурсов.
Именно эти две задачи — упрощение обмена информацией между разными пакетами ПО и сохранение настроек при обновлении версий — решаются в рамках тех работ, которые Microsoft ведет сегодня совместно с поставщиками прикладных программ. Объединенными усилиями мы стимулируем процессы стандартизации в каждой отрасли, стремясь к тому, чтобы компании получали максимальную отдачу от своих крупномасштабных инвестиций в системы планирования ресурсов и связанные с ними области.
ВЫШЕ МОЩНОСТЬ, МЕНЬШЕ СРОКИ
Чтобы достичь поставленной Compaq цели — функционирования в режиме реального времени, — необходимо повышать мощность вычислительных систем компании. На старых мини-компьютерах расчет каждого цикла планирования занимал 8-10 часов. Переведя систему планирования на самые мощные ПК собственного производства, Compaq сократила это время до 25 минут. Но чтобы обеспечить компании немедленную реакцию на непредвиденные запросы клиентов, нужны работающие полностью в оперативной памяти системы управления базами реального времени. Такие возможности предоставляет новое ПО для 64-разрядных ПК-серверов, позволяющее решать в оперативной памяти самые объемные деловые задачи, которые только могут возникнуть при произвольном комбинировании в запросах 8 тысяч артикулов продукции, 46 регионов продаж, 6 основных производственных центров и 12 оптовых баз Compaq.
Этот пример хорошо иллюстрирует тесную взаимосвязь технологий и бизнеса и то, как возможности современных технологий позволяют внедрять новые бизнес-процессы. Без мощных процессоров и потока электронной информации Compaq просто не смогла бы сократить свои бизнес-циклы. Если вам требуется 8-10 часов на то, чтобы произвести необходимые вычисления, причем в этот период вы не можете ни обновлять базу данных, ни даже обращаться к ней, — то как могут ваши информационные системы отвечать требованиям, которые предъявляются к оперативности в эпоху доставки по принципу «точно-в-срок»?
Технология «публикации и подписки» является еще одним важнейшим компонентом перспективных систем компании Compaq. Она служит связующим звеном между ERP-системами и другими системами планирования. Эта технология позволяет компании надежно извлекать информацию в режиме, близком к реальному времени. Как только информационная система получает подтверждение операции, изменяющей состояние заказа или материальных запасов, она публикует эти изменения на сетевом сервере, который автоматически направляет полученные данные на компьютеры деловых пользователей, которые подписались на такую услугу. Эта технология позволяет Compaq рассылать информацию тем, кто в ней нуждается, не перегружая центральную базу данных.
Более того, технология «публикации и подписки» позволяет применять механизм генерации событий для рассылки извещений всем, кто связан с данной областью бизнеса, включая внешних поставщиков-пользователей экстрасети. Покупателям и поставщикам Compaq не придется постоянно следить за сайтом экстрасети, чтобы не пропустить изменений. Как только этот самый неожиданный заказ на поставку 7 тысяч компьютеров, который упоминался ранее, поступит на обработку в Compaq, и покупатель, и поставщик получат на своих компьютерах уведомление об этом в режиме реального времени.
КАК ЕЩЕ БОЛЬШЕ УСКОРИТЬ ВЫХОД НА РЫНОК
Электронные процессы предоставляют возможность резко ускорить выход на рынок предприятиям любой отрасли, хотя для доставки материальной продукции всегда будут требоваться определенные затраты времени и энергии. Николас Негропонте из Массачусетского технологического института предлагает для дифференциации материальной и информационной продукции в электронную эру использовать метафору перемещения атомов (материальная продукция, например автомобили или компьютеры) и битов (электронная продукция, например аналитические финансовые обзоры или выпуски новостей). Производители битов уже сейчас могут пользоваться Интернетом для сокращения времени доставки своих продуктов практически до нуля. «Изготовители атомов» пока что не имеют возможности передавать физические объекты на расстояние в виде излучения, зато они могут воспользоваться скоростью перемещения битов — электронной координирующей информации всех видов — для заметного сокращения времени своей реакции на запросы покупателей. Дело в том, что время, требуемое для производства того или иного товара, почти целиком уходит на координацию работ, а не на собственно процесс изготовления. Например, проведенное британским правительством исследование выявило интересный факт — между добычей партии алюминиевой руды и появлением консервной банки из этого металла на полке бакалейного отдела проходит целый год, причем почти все это время тратится на ожидание бумажных согласований для каждого этапа переработки продукции.
Эффективная информационная система может свести время такого ожидания почти до нуля. Производители материальных товаров смогут убедиться в том, что онлайновые услуги — связанные, подобно информационным продуктам, с перемещением не атомов, а битов — могут стать для потребителей полноценной частью их «продукции», не менее важной, чем поставляемые ими материальные изделия. Скорость доставки и взаимодействия с клиентом, которую обеспечивает Интернет, позволяет эффективно переходить от простой поставки товаров к оказанию услуг, включающих в себя поставку товаров. Сегодня компании-производители товаров должны равняться не только на непосредственных конкурентов, даже самых сильных из них, но и на все компании, лидирующие в сфере услуг. Любая компания-производитель должна заботиться о том, чтобы ее корпоративная культура и инфраструктура обеспечивали возможность оперативного ведения исследовательских и аналитических работ, совместных проектов с партнерами и действий по реализации решений; при этом она должна воспринимать свой вебсайт не как модный аксессуар, а как неотъемлемую часть процессов создания и совершенствования производимой продукции.
В конечном итоге главным фактором, определяющим «скорость» компании, становится ее корпоративная культура. Сотрудники компаний должны изменить свои представления о том, как быстро они должны действовать на своих рабочих местах. Каждый должен осознать тот простой факт, что если его компании не удастся достаточно быстро, и не теряя при этом в качестве, удовлетворить имеющийся потребительский спрос, то это сделает конкурирующая фирма. И как только необходимость энергичных действий укоренится в умах сотрудников компании, электронные технологии помогут обеспечить быстроту ее рефлексов.
Выводы
• Скорость выхода на рынок увеличивается во всех отраслях бизнеса, независимо от того, идет ли речь о продаже материальной или информационной продукции. Использование электронной информации для выхода на рынок раньше других может радикально улучшить вашу конкурентоспособность.
• Главная проблема «ускорения бизнеса» часто лежит не в технической, а в культурной области — все сотрудники компании должны осознать, что ее выживание зависит от способности каждого из них действовать как можно быстрее.
• Внедрение комплексных программных пакетов планирования ресурсов предприятия поможет вам добиться необходимой степени строгости и стандартизированности ваших финансовых данных.
«Электронная нервная система»: контрольные вопросы
• Используете ли вы потоки электронной информации, чтобы сократить время от получения до исполнения заказов, повысить качество, снизить цены?
• Имеются ли у вас электронные каналы связи между производителями, поставщиками, сбытом и другими функциональными подразделениями, позволяющие сократить цикл планирования?
• Имеются ли у вас электронные системы, позволяющие реагировать на изменения в производственном процессе в течение одной восьмичасовой рабочей смены?
III . СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИЕЙ — ЧАСТЬ СТРАТЕГИИ УСПЕХА
10. ПЛОХИЕ НОВОСТИ ДОЛЖНЫ ЛЕТЕТЬ, А НЕ ПОЛЗТИ
Высокоэффективные корпорации — не такие, как прочие. Все они очень боятся поражения. И поэтому уделяют повышенное внимание тому, что происходит на их рынках.
Гильермо Дж. Мармол, компания McKinsey
У меня охотничий инстинкт на плохие новости. Я должен их отыскать, где бы они ни прятались. Те, кто работает со мной, замечают это. Иногда я получаю электронные письма, которые начинаются с фразы: «Следуя правилу, что плохие новости следует сообщать раньше хороших, вот вам настоящий перл…»
В любой организации — даже в самой лучшей — случаются проколы и ошибки. То оказывается, что ваш продукт не оправдывает надежд. А то вдруг давний клиент удивит вас, перейдя к другому поставщику. Или рынок широко раскроет объятия новому продукту конкурента. С такой плохой новостью, как потеря доли рынка, рано или поздно сталкивается любой производитель.
Внутри компании также немало источников плохих новостей. То выпуск продукта задерживается, то продукт не делает всего того, что от него ожидали, то вы не смогли нанять необходимое количество нужных людей для осуществления ваших планов.
Важнейшее качество хорошего менеджера — решимость грудью встречать любые плохие новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок. Настоящий менеджер сначала выясняет, что плохо, а уже после — что хорошо. Чтобы правильно отреагировать на плохую новость, независимо от того, в какой ситуации вы находитесь, необходимо получить ее как можно раньше.
Смысл концентрации на негативных новостях состоит в том, чтобы иметь возможность как можно скорее приступить к поиску наилучшего выхода из создавшейся ситуации. Как только вы узнали о проблеме, все, кого необходимо привлечь для ее решения, должны быть немедленно включены в работу. Компанию можно оценивать по тому, насколько быстро она мобилизует свои интеллектуальные ресурсы на решение серьезной проблемы. Важная характеристика «электронной нервной системы» компании — насколько быстро плохие новости доходят до кого следует и как скоро эти «кто следует» начинают принимать меры. Электронная технология ускоряет работу корпоративных рефлексов в любой экстренной ситуации.
В прежние дни реакция компаний на негативную информацию неизбежно была замедленной. Руководители часто узнавали о возникших неприятностях только после того, как те успевали перерасти во что-то серьезное, поскольку единственным способом довести до них информацию было оторвать их от других важных дел телефонным звонком. Прежде чем что-то решать с проблемой, приходилось долго рыться в архивах в поисках нужных данных или бегать по комнатам в поисках кого-то, кто имел бы хоть какое-то представление о ситуации. Получив наконец информацию — очень часто запоздавшую и неполную, — люди принимались звонить друг другу или слать факсы, теряя массу времени на каждом шаге этого процесса. И никакой возможности соединить случайные разрозненные сведения в единую картину.
Даже используя одновременно и телефон, и факс, трудно идентифицировать цепочку опасных событий, прежде чем они начнут отражаться на продажах. И даже при централизованном хранении данных на мэйнфреймах оперативный поиск и выборка информации стоят таких трудов, что эти данные редко оказываются особенно полезными в критической ситуации. Сегодня, на заре информационной эры, мы уже можем передавать информацию достаточно быстро, но большинство компаний не держит ключевых сведений о клиентах в одном месте. Хорошо спроектированная электронная нервная система, напротив, действует как сеть станций раннего предупреждения.
ЗАВОЕВАТЬ ВЕСЬ МИР И ВЫЙТИ ИЗ ИГРЫ
Интернет не всегда был высшим приоритетом в стратегии Microsoft. Его выход на сцену решительно перевернул наш бизнес и стал самым важным из незапланированных событий, с какими мы когда-либо сталкивались. В 1995 году ряд экспертов даже выступили с прогнозами, что Интернет вытеснит Microsoft из бизнеса. Это была колоссально плохая новость. Но мы справились — благодаря «электронной нервной системе».
24 августа 1995 года мы выпустили Windows 95 — рассчитанный на широкого потребителя программный продукт, с которым были связаны наши самые грандиозные надежды, — и сделали это с самой большой помпой в истории компьютерной отрасли. Освещение в прессе было грандиозным — сотни статей в течение нескольких месяцев перед анонсом. Нас называли непобедимыми: ведь мы оставили конкурентов по производству настольных продуктов далеко позади. Журнал Windows писал: «В этом году — к худу ли, к добру ли — компания Microsoft выиграла войну». Редакционная статья в журнале Time гласила, что Microsoft превратилась в «центр притяжения компьютерной вселенной».[Mike Elgan. «The Day That Windows 95 Ships Is Sure to Be V-Day for Microsoft». Windows 6, № 1 (январь 1995): 61; Elizabeth Valk Long. «To Our Readers». Time 45, № 23 (июнь 1995): 44] Сама церемония представления Windows 95 стала сюжетом множества телевизионных репортажей.
Но не прошло и пары месяцев, как пресса развернулась в другом направлении. Интернет ворвался в массовое сознание, в котором сформировалось представление о том, что Microsoft нет места на этом новом празднике жизни. Теперь журналы писали, что мы «не справились». Что Интернет знаменует наш закат. Что прозябавшие прежде в ничтожестве конкуренты вытолкнут Microsoft с арены бизнеса. Аналитик Рик Шерлунд из компании Goldman Sachs, давний специалист по Microsoft, попал в заголовки новостей, когда в середине ноября понизил свои рекомендации в отношении наших акций на основании «отсутствия развитой Интернет-стратегии». Пол Саффо, аналитик из Научно-исследовательского института будущего в Менло-Парке, штат Калифорния, суммировал взгляды многих обозревателей, сказав: «Волна повернула против всего, что построила Microsoft» [Доклад Dow Jones News Service, 16 ноября 1995. Опубликован целым рядом газет.]. К концу осени феномен Интернета затмил Windows 95, заняв место выпуска этой ОС в роли события года отрасли высоких технологий.
7 декабря 1995 года мы провели первый семинар Internet Strategy Day по вопросам нашей стратегии в области Интернета, на котором обнародовали список технологий, разрабатываемых для интеграции поддержки Всемирной сети в наши основные программные продукты. В течение следующего года поддержка Интернета была внедрена во все наши основные программы, а кроме того, был создан ряд новых, с самого начала ориентированных именно на него. Теперь мы лидируем в ряде важных областей Интернета, и все больше пользователей применяют наш браузер. Ни одна компания не сможет захватить доминирования в этой сети сетей, но Microsoft заняла в ней весьма достойное место.
Сегодня мне часто приходится слышать от представителей прессы и от клиентов вопрос — как удалось нашей компании настолько быстро сделать разворот на сто восемьдесят градусов?
Во-первых, наше отношение к Интернету было не таким пренебрежительным, как могло показаться со стороны. Мы не понаслышке знали об этой сети. В нашем списке ближайших дел значилась разработка целого ряда Интернет-технологий. Еще в 1991 году мы пригласили специалиста по межсетевому взаимодействию Дж. Алларда для надзора за совместимостью разрабатываемых нами технологий. Microsoft была в числе основателей или первых членов нескольких Интернет-ассоциаций. К середине 1993 года мы встроили поддержку базового протокола работы в Интернете в нашу ОС Windows NT — как в серверную, так и в настольную редакции. Кроме того, мы уже тогда далеко продвинулись в разработке своего подхода к построению электронной оперативной службы, который впоследствии реализовался в MSN.
В коридоре второго корпуса штаб-квартиры компании был устроен Интернет-сайт. Специально, чтобы убедиться в совместимости наших Интернет-технологий с множеством внешних систем, мы опубликовали на нем несколько модернизированную ОС MS-DOS. Дж. Аллард вытаскивал каждого, от недавно нанятого менеджера по продажам до вице-президента группы по платформам Пола Марица, в холл второго корпуса, чтобы популяризировать свою деятельность и открыть людям глаза на потенциал Интернета. За десять недель с нашего сайта было загружено вдвое больше копий операционной системы, чем с сайта CompuServe, — столь высокий уровень активности посетителей говорил о том, что назревает нечто значительное.
Но не хочу никого вводить в заблуждение. В 1993 году мы не концентрировались на Интернете. Всемирная сеть занимала лишь пятое или шестое место среди прочих приоритетов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
Именно эти две задачи — упрощение обмена информацией между разными пакетами ПО и сохранение настроек при обновлении версий — решаются в рамках тех работ, которые Microsoft ведет сегодня совместно с поставщиками прикладных программ. Объединенными усилиями мы стимулируем процессы стандартизации в каждой отрасли, стремясь к тому, чтобы компании получали максимальную отдачу от своих крупномасштабных инвестиций в системы планирования ресурсов и связанные с ними области.
ВЫШЕ МОЩНОСТЬ, МЕНЬШЕ СРОКИ
Чтобы достичь поставленной Compaq цели — функционирования в режиме реального времени, — необходимо повышать мощность вычислительных систем компании. На старых мини-компьютерах расчет каждого цикла планирования занимал 8-10 часов. Переведя систему планирования на самые мощные ПК собственного производства, Compaq сократила это время до 25 минут. Но чтобы обеспечить компании немедленную реакцию на непредвиденные запросы клиентов, нужны работающие полностью в оперативной памяти системы управления базами реального времени. Такие возможности предоставляет новое ПО для 64-разрядных ПК-серверов, позволяющее решать в оперативной памяти самые объемные деловые задачи, которые только могут возникнуть при произвольном комбинировании в запросах 8 тысяч артикулов продукции, 46 регионов продаж, 6 основных производственных центров и 12 оптовых баз Compaq.
Этот пример хорошо иллюстрирует тесную взаимосвязь технологий и бизнеса и то, как возможности современных технологий позволяют внедрять новые бизнес-процессы. Без мощных процессоров и потока электронной информации Compaq просто не смогла бы сократить свои бизнес-циклы. Если вам требуется 8-10 часов на то, чтобы произвести необходимые вычисления, причем в этот период вы не можете ни обновлять базу данных, ни даже обращаться к ней, — то как могут ваши информационные системы отвечать требованиям, которые предъявляются к оперативности в эпоху доставки по принципу «точно-в-срок»?
Технология «публикации и подписки» является еще одним важнейшим компонентом перспективных систем компании Compaq. Она служит связующим звеном между ERP-системами и другими системами планирования. Эта технология позволяет компании надежно извлекать информацию в режиме, близком к реальному времени. Как только информационная система получает подтверждение операции, изменяющей состояние заказа или материальных запасов, она публикует эти изменения на сетевом сервере, который автоматически направляет полученные данные на компьютеры деловых пользователей, которые подписались на такую услугу. Эта технология позволяет Compaq рассылать информацию тем, кто в ней нуждается, не перегружая центральную базу данных.
Более того, технология «публикации и подписки» позволяет применять механизм генерации событий для рассылки извещений всем, кто связан с данной областью бизнеса, включая внешних поставщиков-пользователей экстрасети. Покупателям и поставщикам Compaq не придется постоянно следить за сайтом экстрасети, чтобы не пропустить изменений. Как только этот самый неожиданный заказ на поставку 7 тысяч компьютеров, который упоминался ранее, поступит на обработку в Compaq, и покупатель, и поставщик получат на своих компьютерах уведомление об этом в режиме реального времени.
КАК ЕЩЕ БОЛЬШЕ УСКОРИТЬ ВЫХОД НА РЫНОК
Электронные процессы предоставляют возможность резко ускорить выход на рынок предприятиям любой отрасли, хотя для доставки материальной продукции всегда будут требоваться определенные затраты времени и энергии. Николас Негропонте из Массачусетского технологического института предлагает для дифференциации материальной и информационной продукции в электронную эру использовать метафору перемещения атомов (материальная продукция, например автомобили или компьютеры) и битов (электронная продукция, например аналитические финансовые обзоры или выпуски новостей). Производители битов уже сейчас могут пользоваться Интернетом для сокращения времени доставки своих продуктов практически до нуля. «Изготовители атомов» пока что не имеют возможности передавать физические объекты на расстояние в виде излучения, зато они могут воспользоваться скоростью перемещения битов — электронной координирующей информации всех видов — для заметного сокращения времени своей реакции на запросы покупателей. Дело в том, что время, требуемое для производства того или иного товара, почти целиком уходит на координацию работ, а не на собственно процесс изготовления. Например, проведенное британским правительством исследование выявило интересный факт — между добычей партии алюминиевой руды и появлением консервной банки из этого металла на полке бакалейного отдела проходит целый год, причем почти все это время тратится на ожидание бумажных согласований для каждого этапа переработки продукции.
Эффективная информационная система может свести время такого ожидания почти до нуля. Производители материальных товаров смогут убедиться в том, что онлайновые услуги — связанные, подобно информационным продуктам, с перемещением не атомов, а битов — могут стать для потребителей полноценной частью их «продукции», не менее важной, чем поставляемые ими материальные изделия. Скорость доставки и взаимодействия с клиентом, которую обеспечивает Интернет, позволяет эффективно переходить от простой поставки товаров к оказанию услуг, включающих в себя поставку товаров. Сегодня компании-производители товаров должны равняться не только на непосредственных конкурентов, даже самых сильных из них, но и на все компании, лидирующие в сфере услуг. Любая компания-производитель должна заботиться о том, чтобы ее корпоративная культура и инфраструктура обеспечивали возможность оперативного ведения исследовательских и аналитических работ, совместных проектов с партнерами и действий по реализации решений; при этом она должна воспринимать свой вебсайт не как модный аксессуар, а как неотъемлемую часть процессов создания и совершенствования производимой продукции.
В конечном итоге главным фактором, определяющим «скорость» компании, становится ее корпоративная культура. Сотрудники компаний должны изменить свои представления о том, как быстро они должны действовать на своих рабочих местах. Каждый должен осознать тот простой факт, что если его компании не удастся достаточно быстро, и не теряя при этом в качестве, удовлетворить имеющийся потребительский спрос, то это сделает конкурирующая фирма. И как только необходимость энергичных действий укоренится в умах сотрудников компании, электронные технологии помогут обеспечить быстроту ее рефлексов.
Выводы
• Скорость выхода на рынок увеличивается во всех отраслях бизнеса, независимо от того, идет ли речь о продаже материальной или информационной продукции. Использование электронной информации для выхода на рынок раньше других может радикально улучшить вашу конкурентоспособность.
• Главная проблема «ускорения бизнеса» часто лежит не в технической, а в культурной области — все сотрудники компании должны осознать, что ее выживание зависит от способности каждого из них действовать как можно быстрее.
• Внедрение комплексных программных пакетов планирования ресурсов предприятия поможет вам добиться необходимой степени строгости и стандартизированности ваших финансовых данных.
«Электронная нервная система»: контрольные вопросы
• Используете ли вы потоки электронной информации, чтобы сократить время от получения до исполнения заказов, повысить качество, снизить цены?
• Имеются ли у вас электронные каналы связи между производителями, поставщиками, сбытом и другими функциональными подразделениями, позволяющие сократить цикл планирования?
• Имеются ли у вас электронные системы, позволяющие реагировать на изменения в производственном процессе в течение одной восьмичасовой рабочей смены?
III . СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИЕЙ — ЧАСТЬ СТРАТЕГИИ УСПЕХА
10. ПЛОХИЕ НОВОСТИ ДОЛЖНЫ ЛЕТЕТЬ, А НЕ ПОЛЗТИ
Высокоэффективные корпорации — не такие, как прочие. Все они очень боятся поражения. И поэтому уделяют повышенное внимание тому, что происходит на их рынках.
Гильермо Дж. Мармол, компания McKinsey
У меня охотничий инстинкт на плохие новости. Я должен их отыскать, где бы они ни прятались. Те, кто работает со мной, замечают это. Иногда я получаю электронные письма, которые начинаются с фразы: «Следуя правилу, что плохие новости следует сообщать раньше хороших, вот вам настоящий перл…»
В любой организации — даже в самой лучшей — случаются проколы и ошибки. То оказывается, что ваш продукт не оправдывает надежд. А то вдруг давний клиент удивит вас, перейдя к другому поставщику. Или рынок широко раскроет объятия новому продукту конкурента. С такой плохой новостью, как потеря доли рынка, рано или поздно сталкивается любой производитель.
Внутри компании также немало источников плохих новостей. То выпуск продукта задерживается, то продукт не делает всего того, что от него ожидали, то вы не смогли нанять необходимое количество нужных людей для осуществления ваших планов.
Важнейшее качество хорошего менеджера — решимость грудью встречать любые плохие новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок. Настоящий менеджер сначала выясняет, что плохо, а уже после — что хорошо. Чтобы правильно отреагировать на плохую новость, независимо от того, в какой ситуации вы находитесь, необходимо получить ее как можно раньше.
Смысл концентрации на негативных новостях состоит в том, чтобы иметь возможность как можно скорее приступить к поиску наилучшего выхода из создавшейся ситуации. Как только вы узнали о проблеме, все, кого необходимо привлечь для ее решения, должны быть немедленно включены в работу. Компанию можно оценивать по тому, насколько быстро она мобилизует свои интеллектуальные ресурсы на решение серьезной проблемы. Важная характеристика «электронной нервной системы» компании — насколько быстро плохие новости доходят до кого следует и как скоро эти «кто следует» начинают принимать меры. Электронная технология ускоряет работу корпоративных рефлексов в любой экстренной ситуации.
В прежние дни реакция компаний на негативную информацию неизбежно была замедленной. Руководители часто узнавали о возникших неприятностях только после того, как те успевали перерасти во что-то серьезное, поскольку единственным способом довести до них информацию было оторвать их от других важных дел телефонным звонком. Прежде чем что-то решать с проблемой, приходилось долго рыться в архивах в поисках нужных данных или бегать по комнатам в поисках кого-то, кто имел бы хоть какое-то представление о ситуации. Получив наконец информацию — очень часто запоздавшую и неполную, — люди принимались звонить друг другу или слать факсы, теряя массу времени на каждом шаге этого процесса. И никакой возможности соединить случайные разрозненные сведения в единую картину.
Даже используя одновременно и телефон, и факс, трудно идентифицировать цепочку опасных событий, прежде чем они начнут отражаться на продажах. И даже при централизованном хранении данных на мэйнфреймах оперативный поиск и выборка информации стоят таких трудов, что эти данные редко оказываются особенно полезными в критической ситуации. Сегодня, на заре информационной эры, мы уже можем передавать информацию достаточно быстро, но большинство компаний не держит ключевых сведений о клиентах в одном месте. Хорошо спроектированная электронная нервная система, напротив, действует как сеть станций раннего предупреждения.
ЗАВОЕВАТЬ ВЕСЬ МИР И ВЫЙТИ ИЗ ИГРЫ
Интернет не всегда был высшим приоритетом в стратегии Microsoft. Его выход на сцену решительно перевернул наш бизнес и стал самым важным из незапланированных событий, с какими мы когда-либо сталкивались. В 1995 году ряд экспертов даже выступили с прогнозами, что Интернет вытеснит Microsoft из бизнеса. Это была колоссально плохая новость. Но мы справились — благодаря «электронной нервной системе».
24 августа 1995 года мы выпустили Windows 95 — рассчитанный на широкого потребителя программный продукт, с которым были связаны наши самые грандиозные надежды, — и сделали это с самой большой помпой в истории компьютерной отрасли. Освещение в прессе было грандиозным — сотни статей в течение нескольких месяцев перед анонсом. Нас называли непобедимыми: ведь мы оставили конкурентов по производству настольных продуктов далеко позади. Журнал Windows писал: «В этом году — к худу ли, к добру ли — компания Microsoft выиграла войну». Редакционная статья в журнале Time гласила, что Microsoft превратилась в «центр притяжения компьютерной вселенной».[Mike Elgan. «The Day That Windows 95 Ships Is Sure to Be V-Day for Microsoft». Windows 6, № 1 (январь 1995): 61; Elizabeth Valk Long. «To Our Readers». Time 45, № 23 (июнь 1995): 44] Сама церемония представления Windows 95 стала сюжетом множества телевизионных репортажей.
Но не прошло и пары месяцев, как пресса развернулась в другом направлении. Интернет ворвался в массовое сознание, в котором сформировалось представление о том, что Microsoft нет места на этом новом празднике жизни. Теперь журналы писали, что мы «не справились». Что Интернет знаменует наш закат. Что прозябавшие прежде в ничтожестве конкуренты вытолкнут Microsoft с арены бизнеса. Аналитик Рик Шерлунд из компании Goldman Sachs, давний специалист по Microsoft, попал в заголовки новостей, когда в середине ноября понизил свои рекомендации в отношении наших акций на основании «отсутствия развитой Интернет-стратегии». Пол Саффо, аналитик из Научно-исследовательского института будущего в Менло-Парке, штат Калифорния, суммировал взгляды многих обозревателей, сказав: «Волна повернула против всего, что построила Microsoft» [Доклад Dow Jones News Service, 16 ноября 1995. Опубликован целым рядом газет.]. К концу осени феномен Интернета затмил Windows 95, заняв место выпуска этой ОС в роли события года отрасли высоких технологий.
7 декабря 1995 года мы провели первый семинар Internet Strategy Day по вопросам нашей стратегии в области Интернета, на котором обнародовали список технологий, разрабатываемых для интеграции поддержки Всемирной сети в наши основные программные продукты. В течение следующего года поддержка Интернета была внедрена во все наши основные программы, а кроме того, был создан ряд новых, с самого начала ориентированных именно на него. Теперь мы лидируем в ряде важных областей Интернета, и все больше пользователей применяют наш браузер. Ни одна компания не сможет захватить доминирования в этой сети сетей, но Microsoft заняла в ней весьма достойное место.
Сегодня мне часто приходится слышать от представителей прессы и от клиентов вопрос — как удалось нашей компании настолько быстро сделать разворот на сто восемьдесят градусов?
Во-первых, наше отношение к Интернету было не таким пренебрежительным, как могло показаться со стороны. Мы не понаслышке знали об этой сети. В нашем списке ближайших дел значилась разработка целого ряда Интернет-технологий. Еще в 1991 году мы пригласили специалиста по межсетевому взаимодействию Дж. Алларда для надзора за совместимостью разрабатываемых нами технологий. Microsoft была в числе основателей или первых членов нескольких Интернет-ассоциаций. К середине 1993 года мы встроили поддержку базового протокола работы в Интернете в нашу ОС Windows NT — как в серверную, так и в настольную редакции. Кроме того, мы уже тогда далеко продвинулись в разработке своего подхода к построению электронной оперативной службы, который впоследствии реализовался в MSN.
В коридоре второго корпуса штаб-квартиры компании был устроен Интернет-сайт. Специально, чтобы убедиться в совместимости наших Интернет-технологий с множеством внешних систем, мы опубликовали на нем несколько модернизированную ОС MS-DOS. Дж. Аллард вытаскивал каждого, от недавно нанятого менеджера по продажам до вице-президента группы по платформам Пола Марица, в холл второго корпуса, чтобы популяризировать свою деятельность и открыть людям глаза на потенциал Интернета. За десять недель с нашего сайта было загружено вдвое больше копий операционной системы, чем с сайта CompuServe, — столь высокий уровень активности посетителей говорил о том, что назревает нечто значительное.
Но не хочу никого вводить в заблуждение. В 1993 году мы не концентрировались на Интернете. Всемирная сеть занимала лишь пятое или шестое место среди прочих приоритетов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59