Обязанности. Каждый служащий должен
выполнять свои обязанности точно, аккуратно… и без возражений. Тот, кто г
онится за добродетелью, не испытывая при этом наслаждения, вовсе не добр
одетелен. Красный Ц цвет угрозы, огня и ада. Красный Ц цвет тех, кто счита
ет, что если вы испытываете синдром понедельника, то вы безнравственный
человек.

Устойчивость к «ведомостно
й» болезни (белый)

Как-нибудь выйдите из дома дождливым осенним утром в понедельник, не сли
шком рано, чтобы наверняка оказаться в огромной пробке. И тогда посмотри
те по сторонам: вон, та, что шевелит губами, наверняка назначает по мобильн
ику уже пятую встречу; а этот, лысый толстяк с бледной физиономией, пьет во
ду из детской бутылочки; а вот еще одна Ц стиснула зубы и так вцепилась в
руль, что у нее побелели пальцы. Три машины, триста тысяч машин, три миллио
на машин Ц и все тащатся по направлению к стеклянным клетушкам с кондиц
ионерами, эргономичными креслами, столами и экранами. Здесь главную роль
играет одно Ц учетная ведомость.
Эмбэисты
МВA (MasterofBusinessAdministration) Ц мастер делового администрирования. Ц Прим
еч. редактора.
. Когда-то в офисах сидели толстые капиталисты с большими сигарами
в зубах, которые управляли с помощью железного кулака. Теперь их сменили
обученные, произведенные в стерильных условиях мастера делового админ
истрирования, которые любят рассказывать о своих утренних пробежках. Он
и рассуждают о факторах времени, платежеспособности, добавочной стоимо
сти, а некоторые даже осмеливаются вслух произносить такое словосочета
ние, как «стоимость для акционеров». Их мир превратился в огромную учетн
ую ведомость, гибрид клеток человека и таблицы. Но интересует их только о
дно: деньги. Клиенты, служащие, граждане, домашние животные, ландшафты Ц в
се должны расступиться перед цифрой внизу учетной ведомости, которая об
означает прибыль Компании. Это их мир.
Вам действительно кажется странным, что так много людей с трудом перенос
ят утро понедельника? А вы не страдали бы, если бы вас ограничили «ведомос
тной» клеткой?
Нет, отвращение к утру понедельника Ц мощный инструмент для выявления д
остоинств наших организаций. Это чувство Ц основной критерий, который о
пределяет, чем наша компания является и как она работает. Но д
авайте не будем строить иллюзий, что можно создать организацию, которая
не будет вызывать синдрома понедельника. Недуг повсюду, куда ни посмотри
. Он распространился больше, чем необходимо, и превратился в болезнь
учетной ведомости.
Люди, которые именно так судят о синдроме понедельника, говорят, что люба
я депрессия Ц это скрытый протест против существующего экономическог
о порядка и ничего больше (например, клиентов, профессионализма или сотр
удников). Они лишены ключевой ценности, которая наилучшим образом описыв
ается словом «уважение». Именно этого так отчаянно не хватает в наших ко
мпаниях Ц уважения друг к другу и к тем прекрасным вещам, которые мы дела
ем.
Я приберег белый цвет для тех, кто думает именно так. Этот цвет символизир
ует чистоту, девственность и добродетель.

Ипохондрия (синий)

Я постоянно слышу, как мамы и папы говорят своим детям: «Не капризничай». М
не кажется, что тем самым они провоцируют в будущем развитие невроза. Дав
айте, продолжайте в том же духе Ц и вы вырастите очередных жертв для гуру
и наставников. Аналогичная «юношеская» драма, даже можно сказать патоло
гия, повторяется по утрам в понедельник в бесчисленных компаниях. Мы сно
ва слышим, как они шепчут и думают: «Не капризничай». Мнение «синих» о стра
дающих от синдрома понедельника далеко не ласковое. «Синие» считают их л
ицемерами и занозами в заднице. Вам крупно не повезло, если вы зарекоменд
овали себя капризным человеком.
Я был знаком с менеджером, который немедленно впадал в ярость при виде ст
радающего подчиненного.
Хорошо, что такое запрещено в наши дни, но я уверен, что больше всего ему хо
телось бы схватить кнут и, подобно надсмотрщику над рабами, выбить из нес
частного подчиненного лень вместе с медлительностью. Именно так думают
о вас «синие»: вы излишне суетитесь, вы с вашим синдромом понедельника не
кто иной, как нытик, играющий на своих страданиях. Вы издаете неоправданн
ые стенания, ибо, честно говоря, легко могли бы справиться с чем угодно и в
ыполнить свою работу, как подобает настоящему мужчине, а также помочь ув
еличить оборот, и он, ваш босс, точно знает, что вам делать: работать, пидор,
работать!
Главная цель, к которой стремится надсмотрщик над рабами, Ц это исполни
тельность. Вас наняли для того, чтобы вы исполняли поручения, и ни для чего
другого. Все остальное можете оставить дома. Такой босс считает, что ваш с
индром понедельника Ц это лень, являющаяся определяющей чертой вашего
характера. Его девиз: не капризничай!
Если вы страдаете от подобной несправедливости, я могу немного утешить в
ас: как узнаем позже, главным героем фарса, который мы называем работой, яв
ляется халявщик. А вы на стороне хороших парней.
Я присудил синий цвет именно таким надсмотрщикам, потому что это цвет во
здуха, дыма, лени, ничегонеделанья.
Теперь мы видим, что всех страдающих от синдрома понедельника вскоре нач
инают считать слабаками или капризулями. В лучшем случае их могли бы наз
вать «жертвой „ведомостной" диктатуры». В третьей главе я более подробно
рассмотрю то, что думают о синдроме понедельника эксперты, почтенные до
ктора и заслуженные профессора в области Науки Процветания и Успеха.

Первые часы в офисе

(Кофейный аппарат в коридоре. Слева па сцене появляется Бланш.)

Роуз: О, доброе утро.
Бланш: Доброе утро.
Роуз: Кофе?
Бланш: Да, пожалуйста.
Роуз: Какой у вас код?
Бланш: 243.
( Роуз вводит код.)
Роуз: Хорошо провела выходные?
Бланш: Как обычно.
Роуз: Ничего такого?…
Бланш: Ничего особенного.
( Роуз протягивает Бланш кофе и наливает чашку себе.)
Бланш: А вы?
Роуз: Навещала родственников.
Бланш: Маму?
Роуз: Да.
Бланш: Она все еще болеет?
Роуз: Как обычно.
( Роуз отпивает кофе.)
Бланш: Как продвигается проект?
Роуз: Не жалуемся. Как дела в вашем отделе?
Бланш: Как обычно.
Роуз: Пойду поработаю дальше.
Бланш: Я тоже.
Роуз: Удачного дня.
Бланш: И вам.

Жалобная песнь мистера Смо
лла

Синдром понедельника Ц это неотъемлемая часть энергичной жизни. Давай
те остановимся на мгновение и послушаем жалобную песнь одного немолодо
го служащего о синдроме понедельника, ибо в его устах он приобретает осо
бую окраску:

Зовут меня, ребята, Джон Смол
л.
Повышать квалификацию я в компанию пришел.
И лет мне уже давно за полтинник.
Но тут я стал прям именинник.
И.о. директора назначили меня,
Велели доходов достичь до…
И чтобы дешево и сердито,
А результаты загребать корытом.

Ну, я, конечно, со своим предло
женьем,
А наш директор в ответ: «Сколько денег?».
Я ему вопрос, а он за свое:
«Сколько денег?». Ё-моё!
Лишь пальцем я двину,
Вопросы долбят в спину:
«Нам это нужно или нет? Сколько денег?
Мы не превысим бюджет?».

Его послушать, так все в шоко
ладе.
Предпринимательство, ответственность
И коллегиальность.
Он мягко стелет, да жестко спать,
А я все терплю, вашу мать!

Джон Смолл Ц зовут меня про
сто.
Я человек, как все, обычного роста.
Я выплатил кредиты за тачку и хату.
Могу работать, как экскаватор,
Но в моей голове места нет -
В ней крутится одно: «Сколько денег?»
«Мы не превысим бюджет?».

Мне кажется, невелико счастье закончить свои дни в качестве преданного с
лужащего. Несомненно, можно многое сказать об этом человеке: ему не следо
вало быть таким тупым, нужно было бороться, уйти из компании и найти другу
ю работу. Но истина в том, что он работает в компании, которая заражена «ве
домостной» болезнью, и именно это вызывает перманентный син
дром понедельника.


Глава вторая
Дела печальные

Итак, вы страдаете от синдрома понедельника. У одних это длится недолго
Ц всего несколько часов; У других превращается в постоянное ощущение. К
акими факторами это обосновано? Можем ли мы проанализировать ситуацию и
выяснить, откуда происходит синдром понедельника?
Конечно. Мы проведем расследование и узнаем, кто и что ответственны за на
ше отвращение, страх, гнев и печаль. А так как всегда легче указать пальцем
на кого-то другого именно с этого мы и начнем: займемся изучением коллег,
боссов и компании в целом.

Коллеги с гнильцой

Пришло время описать прототипы коллег, вызывающих у нас раздражение. Обы
чно мы говорим об этом только намеками, в завуалированных замечаниях и х
ихикающим шепотком, однако я предпочитаю гораздо более открытый тон. Мы
увидим, что целый ряд коллег может вызвать у нас синдром понедельника. Вс
е эти прототипы перечислены в таблице внизу. Дополнительно к этому я ука
зал в таблице, какое основное чувство вызывают они у других людей. Вполне
очевидно, что все люди разные, и вы сами можете решить, какие эмоции эти пр
ототипы вызывают лично у вас. Как я уже упоминал в первой главе, синдром по
недельника характеризуется наличием определенной доли грусти, так как
вы всегда что-то теряете. В чем именно состоит эта потеря, мы узнаем поздн
ее, однако эта информация включена в таблицу.




Святоша

Этичные коллеги вьются вокруг вас и вашей работы, словно мухи вокруг гни
ющего мяса, мухи, годами не видевшие хорошей пищи и теперь жаждущие препо
дать вам урок. Они рвутся вперед, чтобы поучаствовать в проектах, наиболе
е значимых для компании. Эти коллеги настолько зациклены на Добре, Истин
е и Красоте, что не видят темных сторон вашей организации; нет, они просто
игнорируют это. Такого не должно быть; и горе, если вы осмелитесь в их прис
утствии упомянуть о негативных чертах людей или темных сторонах компан
ии или даже намекнуть на это. Только представьте себе, что вашим коллегам
и боссам расскажут обо всей этой грязи и лжи. Это же будет катастрофа! Поэт
ому этичные люди компании любят затыкать рот (часто с плохо скрываемой а
грессией) всем, кто хоть на йоту сомневается в доктрине корпоративных це
нностей. Они предпочли бы изгнать вас из существующего положения вещей,
а еще лучше Ц из компании, потому что для «такой швали нет места в нашей п
риличной гостинице».
Святоши настолько захвачены святостью имеющихся ценностей и так убежд
ены в нравственной необходимости незамедлительного воплощения их прое
кта и директив, что напрочь лишены способности менять свое мышление и пр
осто не способны обсуждать вопросы морали, как голодные львы, оказавшиес
я в центре стада тучных оленей.
Поклонение этике доходит до фанатизма со всеми вытекающими из этого неп
риятными последствиями: их благими намерениями выстлан путь в ад. Даже с
торонники разумной и честной компании, которая сама по себе совсем не пл
оха, в гораздо большей степени подвержены тоталитарному мышлению, чем он
и могут думать. Все, кто разглагольствует о «желаемой культуре», «предна
значении и благополучии компании», встают на скользкую дорожку. И это ос
обенно проявляется, когда они говорят не от своего имени, а от имени Персо
нала, Компании и Общества: «Опрос среди персонала выявил, что нам обязате
льно следует придерживаться следующих ценностей», после чего на всеобщ
ее обозрение выставляются всем известные старые ценности: открытость, е
динство, командный дух и ориентация на потребителя. Эти люди опасны тем, ч
то напрочь лишены нравственной честности, которая и определяет качеств
о компании. Все, кто хочет создать не только финансово успешную, но и нравс
твенно состоятельную компанию, преуспеют намного больше, если оставят в
сю грязь и сомнительные моменты за бортом.
Поэтому если вас выворачивает от подобного цинизма, не давите в себе это
чувство. Оно является индикатором того, что ваши внутренние измерительн
ые приборы работают исправно.

Завистливая стерва
Впервые опубликова
но в «Intermedial» в августе 2004 г.


Если вам приходится кормить массу завистливых коллег, то вам самому оста
нется немного. Зависть и сверхзависть Ц сильные чувства, которые обязат
ельно присутствуют в рабочем коллективе. Однажды я поступил на работу в
одну компанию, и мои новые коллеги спросили меня: «Ну… и что вы собираетес
ь здесь делать? Каков будет ваш вклад?». Зависть не только сильное чувство
, некоторые даже сравнивают его с жалостью! Иногда такие коллеги делают з
аинтересованное лицо и превращаются в саму искренность и сочувствие. Ка
к вам это? Завистники больше всего обращают внимание на ваше процветание
и состояние, проводят сравнение с собой и приходят к выводу: я менее счаст
лив, чем он. Сочувствующие типы проделывают то же самое, но с точностью до
наоборот: они, прежде всего, концентрируются на ваших невзгодах и приход
ят к выводу, что вы страдаете больше, чем они. Завистливые или сочувствующ
ие люди всегда думают о себе и никогда Ц о других, кроме тех случаев, когд
а проводят сравнения
Предлагаю всем почитать «Тускуланские беседы» Цицерона (И
збранные сочинения. М., 1975) Ц классический труд об эмоциях.
.
Но больше всего проблем доставляет нам завистливая стерва, потому что он
а не просто завидует нашему состоянию, а попрекает нас им, говоря, что это
вовсе не наша заслуга. «Вы преуспели, но тогда у вас было больше возможнос
тей, вы самостоятельно подбирали людей, У вас были крестный отец или крес
тная мать, защищавшие вас в трудные минуты», Ц поют в унисон завистливые
коллеги.

Лизоблюд

Он кивает тогда, когда кивает босс, ходит, копируя его походку, говорит, по
дражая его речи. Лизоблюд. Коллега, который больше печется о будущей рабо
те, чем о текущей. Все на своих местах, думает он, садится за идеально чисты
й стол, достает ручку с золотым пером и открывает изящный портфель, чтобы
вынуть бумажник из телячьей кожи. Лизоблюд выглядывает в окно и смотрит
на свой красивый автомобиль, сверкающий в лучах солнца. Ничего, что он пок
а стоит в третьем ряду, однако это совсем рядом от главного входа Компани
и. Через три-четыре года он получит одно из тех престижных парковочных ме
ст, где для каждого предусмотрены таблички с именами. Он корректен, пункт
уален и вежлив. Ни одного резкого замечания, ни тени одобрения или осужде
ния на лице. Все контакты только по делу, ни одной потерянной минуты. Лизоб
люд быстро становится лидером команды, координатором или менеджером пр
ограммы. Единственное, что его беспокоит, Ц вовремя достичь поставленн
ой цели и не выйти за пределы бюджета. Он идет по своему пути и в болезни и в
здравии. Вот почему нам следует опасаться лизоблюда. В организации всегд
а присутствует доля здорового параноидального отношения: оно защищает
нас от ненужных страданий. Раньше такое отношение называли благоразуми
ем или, иначе, осторожностью. Оно особенно уместно, когда имеешь дело с лиз
облюдами.

Халявщик

Вы только что преодолели весь стыд, заглушили горечь утра понедельника б
есчисленным количеством чашек черного кофе, и вдруг вы встречаете мужчи
ну или женщину, которые артистично изображают бурную деятельность, при э
том ничего не делая. У вас тут же начинается рецидив синдрома понедельни
ка, вызванный возмущением и завистью. Почему шея вновь начинает пульсиро
вать от боли? Халявщик двуличен. С одной стороны, он или она Ц само воплощ
ение трудолюбия: бумаги разлетаются в разные стороны, файлы перемещаютс
я, а пальцы долбят по клавиатуре с бешеной скоростью. С другой стороны, он
или она Ц эксперт в области мнимых недомоганий: «У меня спина просто отв
аливается, в желудке все бурлит, да еще и голова раскалывается от боли». Эт
о сродни плачу Иеремии, они наслаждаются своими несчастьями. Потупив гла
за, они шепотом жалуются каждому, кто проявляет интерес к Великому Страд
анию: «Мама действительно совсем плоха, жена действительно хочет меня бр
осить. Мои соседи действительно постоянно так шумят, что я практически н
е сплю».
Халявщик надоедлив, неуклюж, он убивает любое удовольствие, которое друг
ие могут испытывать, выполняя свою работу (если только подобное удовольс
твие может существовать, что весьма сомнительно в нынешнем экономическ
ом климате). Для халявщика нет ничего лучше, чем увидеть нас, рыдающих, у ег
о ног, словно у ног Иисуса на каком-нибудь средневековом полотне. Мы можем
присвоить халявщику синий цвет.
1 2 3 4 5 6 7 8 9