В том, что японские лидеры бизнеса, принимая то или иное решение, действуют (делают вид, что действуют) не от своего лица, а от лица группы, заложена серьёзная проблема. Суть проблемы в том, что конкретное руководящее лицо, рискнувшее и инициировавшее ошибку, не несёт за эту ошибку никакой ответственности, вся ответственность абстрактно переносится на «коллектив», не затрагивая конкретно никого из членов «коллектива». По системе принятия решения «ринги» получается, что весь поддакивающий своему руководителю «коллектив» фактически убеждает руководителя в том, что принимаемое им решение является правильным, а тот, в свою очередь, убеждается в правильности решения вне зависимости от того, является оно правильным на самом деле или не является таковым.
Необоснованный пиетет к власть имущим любого уровня полномочий, формируемый общиной посредством традиционной системы группового принятия решений «ринги», препятствует развитию у японских менеджеров лидерских качеств, необходимых для принятия на себя персональной ответственности за риск администрирования. Японская община с её «групповой логикой» не стимулирует топ-менеджеров корпорации в направлении развития навыков стратегического планирования.
То, что община на пустом месте придаёт действиям руководителей мистический ореол и величественные манеры, освобождая их от ответственности за некоторые дорогостоящие ошибки - полбеды. В конце концов, акционерная форма организации частной предпринимательской деятельности предусматривает, что свои ошибки администратор может какое-то время компенсировать кредитом доверия, который ему предоставлен акционерами, разделившими между собой предпринимательский риск на бессчётное количество частей. Даже с учётом того, что никакой кредит доверия не может быть вечным, и что ошибки руководителя предпринимательской корпорации стоят значительно дороже, чем ошибки индивидуального предпринимателя, действующего на свой страх и риск, администратор должен иметь право на ошибки.
Беда в том, что некомпетентный японский администратор, находящийся под удушливым покровительством общины, неспособен создать в предпринимательской корпорации атмосферу признания личных заслуг, атмосферу, которая позволяет обладающим предпринимательскими способностями сотрудникам не быть как все, позволяет им бунтовать против всех, претендуя на любое место в организационной иерархии вне зависимости от пола, возраста, выслуги лет и наследственных привилегий. Его сакральный авторитет убивает все «стволовые клетки», разрушая внутрикорпоративный баланс инновационных и имитационных процессов. Создать условия для возникновения инноваций внутри общины, без опоры на авторитет лидера-администратора, невозможно в принципе. Община может только оценивать и имитировать. Характеризуя японскую общину, Н.С. Николаева справедливо указывает на то, что «любые инновации могли исходить здесь либо от соседей, либо от другого источника вне общины. Внутри общины они подавлялись. Этим объясняется более поздняя тенденция в поведении японцев ориентироваться на внешние заимствования».
Отсутствие связи с акционерами, ориентация на закрытый рынок труда, архаичная система передачи власти по наследству, «групповая логика» принятия управленческих решений - совокупность этих факторов заблокировала компетенцию высшего корпоративного руководства Японии на неподобающе низком для постиндустриальной экономики уровне. Японские топ-менеджеры отгородили руководимые ими корпорации от мировых рынков капитала и труда. Они образовали вокруг себя изолированные, безжизненные информационные пространства - закрылись в «башнях из слоновой кости», в которых удобно принимать безответственные управленческие решения, основанные на иллюзорных представлениях о том, что происходит во внешнем, быстроменяющемся мире. Управленческие решения, принимаемые в условиях информационной изоляции менеджеров и их неадекватного восприятия реальности, не могли быть предсказуемыми с точки зрения перспектив корпоративного развития (по сути, такие решения менеджеров сродни решениям людей, страдающих аутизмом - серьёзным заболеванием головного мозга, означающим в психиатрии «оторванность ассоциаций от данных опыта, игнорирование действительных отношений»).
Вместо того чтобы стать инициаторами научно-технического прогресса, стратегами, определяющими главные направления планетарного социально-экономического развития, японские топ-менеджеры, страдающие прогрессирующим управленческим «аутизмом», предпочли ориентировать деятельность руководимых ими корпораций на наиболее удачные и прошедшие апробацию технологические решения Запада. Находящиеся вне критики и почти полностью избавленные от конкуренции японские топ-менеджеры не могли мыслить перспективными категориями, они были неспособны поддерживать динамический баланс инновационных и имитационных процессов развития руководимых ими корпораций, неспособны были принимать на себя и вовремя упреждать риски инновационно-имитационного дисбаланса.
Недостаточность управленческих компетенций в высших этажах корпоративного управления невозможно полностью компенсировать системой «ринги» и копированием наиболее прогрессивных западных технологий. Хозяйственная община, вооружённая концепцией «Lean Production», способна, при определённых институциональных условиях, выжать из любой известной, апробированной и заимствованной технологии весь её потенциал, но внести в технологию системные изменения, перевести технологию на более высокий, межотраслевой уровень, или создать принципиально новую технологическую отрасль община не способна. Отсутствие навыков стратегического мышления у высшего корпоративного (и государственного) руководства, и то, что крупные японские корпорации, слабо зависящие от акционеров, могут сколь угодно долго вести неприбыльный бизнес, неизбежно приводит японскую экономику к необратимому отраслевому дисбалансу - созданию избыточных производственных мощностей в депрессивных отраслях и дефициту капиталовложений в отраслях, находящихся на подъёме.
Стержень японской экономики - японская корпорация («кэйрэцу»), с её системой субконтрактных отношений, втягивающих в себя огромное количество малых и средних фирм - умертвляет дух предпринимательства не только во всех своих штатных сотрудниках. Под её умертвляющим воздействием оказывается практически всё население страны. Следует ещё раз подчеркнуть, что распространяется это умертвляющее воздействие не столько из-за «политики японского правительства», как считают многие исследователи японского менеджмента, сколько из-за власти японской общины, поддерживающей низкокачественную связь корпоративного администрирования с индивидуальным предпринимательством.
Общинные отношения - это данность, с которой надо обязательно считаться при реформировании японской экономики. Самые лучшие рекомендации самых маститых в мире экономистов будут для японской экономики совершенно бесполезны до тех пор, пока хозяйственная община не будет трансформирована в более качественное состояние. Игнорировать влияние власти японской общины на все стороны жизни японского общества ни в коем случае нельзя. Можно конечно попытаться низвести японскую общину на более низкий, «китайский» уровень семейственности, или попытаться уничтожить общинные отношения так, как это попытались сделать в своё время большевики, однако замена общинной власти властью приказной, бюрократической, вряд ли повысит уровень предпринимательской активности японцев.
Хозяйственная община будет трансформирована в более качественное состояние, если её власть будет локализована в деятельности рекомендательного управленческого органа, представляющего собой своеобразный Ассессмент-центр, который бы организовывал постоянный мониторинг процесса реализации возможностей высшего руководства корпорации совмещать предпринимательский потенциал корпорации с её ресурсной базой. В случае если такой ассессмент-центр, как центр общинной власти, будет неотчуждаем от интересов общины, состоящей из работников-акционеров, объединённых по принципу «один акционер - один голос», он будет приносить для предпринимательской корпорации двойную пользу.
Во-первых, оценивая деятельность лидера-администратора на посту генерального директора корпорации, и деятельность назначившего его на этот пост совета директоров, такой ассессмент-центр будет подготавливать для акционеров подробные отчёты о результатах своих оценок. Во-вторых, он будет предоставлять топ-менеджерам отчёты о результатах оценки ресурсной базы корпорации и отчёты о результатах первичной оценки эвристических (предпринимательских) проектов, предлагаемых сотрудниками корпорации к реализации.
Объективность этих оценок не должна вызывать сомнений, поскольку она предустановленна самой природой. «Хотя природа и не занимается квантификацией, она умеет считать. Существует много двоичных структур: два глаза, симметричность тела млекопитающих, два пола, обеспечивающих размножение». Научиться у природы считать и оценивать можно.
Община, в отличие от бюрократического аппарата, неспособна к установлению точной меры индивидуализации трудовых заслуг в пределах рационального целого. Эту меру устанавливает, под свою персональную ответственность, администратор, делая это с помощью возглавляемого им бюрократического аппарата. Община не должна посягать на формальную власть в корпорации. Её задача - помочь топ-менеджерам получить достаточное количество информации о последствиях принимаемых ими стратегических решений, сделав эту помощь максимально гласной и притягательной для акционеров. Организованная в направлении решения этой задачи община работников-акционеров, выступая надёжным заслоном против безволия и некомпетентности высшего руководства японских корпораций, будет способствовать неуклонному повышению качества администрирования. При высоком уровне качества администрирования станет возможным предельно точное ранжирование предпринимательских заслуг и эвристических (творческих) достижений работников корпорации. Таким образом, трансформация японской хозяйственной общины в более качественное состояние позволит в полной мере реализовать принцип «от каждого по способности, каждому по труду», распространив его не только на энергетическую, но также на управленческую и на эвристическую составляющие труда.
Полная реализация принципа «от каждого по способности, каждому по труду» позволит сформировать основную и главную потребность человека коммунистического общества - потребность в труде. Формирование этой потребности будет происходить не только вследствие технического и общественного прогресса, превращения труда из рутинного в интересный, яркий, творческий процесс, не только вследствие того, что в процессе создания условий для всестороннего развития личности будет происходить формирование психики нового работника - работника-творца, ориентирующегося на новые, коммунистические отношения и ценности, но ещё и потому, что, вне зависимости от мотивации работника, мера творческой составляющей труда будет определяться также точно, как и мера его энергетической составляющей. Переход к принципу «от каждого по способности, каждому по потребностям» станет возможен только при полном сохранении содержания, заложенного в принципе «от каждого по способности, каждому по труду».
Характеризуя предпринимательский тип поведения, Й. Шумпетер справедливо указывал на то, что «экономическая сторона дела сама по себе для предпринимателя совершенно безразлична», величина прибыли, деньги его совершенно не интересуют. Однако внеэкономическая мотивация предпринимателя вовсе не означает, что его достижения можно не оплачивать. Любой выступающий предпринимателем работник-творец должен получить заработанные им деньги все до копейки, и должен затем сам решать, нужны они ему в том количестве, которое он заработал, или нет. «Цель организации, помимо её собственного выживания, заключается в удовлетворении потребностей её членов при одновременном служении интересам окружающей среды. Индивиды вступают в организацию, преследуя свои личные интересы. Если организация не помогает им удовлетворить их нужды, то они не будут преданно и самоотверженно служить ей. Убедить целеустремленных участников такой же целеустремленной социальной системы бескорыстно жертвовать своими интересами в течение некоторого времени, в принципе, можно. Но весьма маловероятно, чтобы они согласились принять это как образ жизни. Должна существовать система обмена, благодаря которой стремление человека к своей личной выгоде будет подкрепляться размером его вклада в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня, равно как и потребностей других участников».
При определении универсального критерия, позволяющего ранжировать всех работников-творцов по их предпринимательскому вкладу (вкладу в удовлетворение потребностей системы более высокого уровня), следует исходить из того, что «как для отдельного индивида, так и для общества, всесторонность его развития, его потребления и его деятельности зависит от сбережения времени. Всякая экономия в конечном счёте сводится к экономии времени». Следует также принимать во внимание то, что в оценке трудовых достижений работников-творцов, нацеливающих свои предпринимательские замыслы на улучшение потребительских свойств конкретных товаров и услуг, важна не мера затрат общественного труда, к оценке которой чаще всего призывали создатели трудовой теории стоимости, а мера именно экономии общественного труда. То есть товары и услуги обладают тем большей экономической ценностью, чем более они увеличивают богатство человеческих качеств, измеримое способностями человека к трудосбережению в процессе безопасного практического освоения им всех внутренних (телесно-физических и духовно-психических) и внешних (природных) ресурсов.
3.4 Диалектические основания эффективного стратегического планирования
«Что-то существенное препятствовало инновациям и обновлению японской экономики» - с этой мыслью, высказанной одним из гуру современного стратегического менеджмента, согласится, пожалуй, любой специалист, проанализировавший конкурентоспособность сегодняшней Японии.
Отмечая успехи японских корпораций в деле повышения операционной эффективности производства, М. Портер справедливо указывает на то, что «операционная эффективность - это только один из двух способов достижения превосходства. Второй способ - это разработка конкурентной стратегии, которая позволяет побеждать на основе уникального позиционирования, предлагая оригинальную продукцию или услуги». «Операционная эффективность выражается в стремлении делать примерно то же, что и конкуренты, но лучше. Сущность конкуренции на основе стратегии в том, чтобы действовать иначе».
Вместе с тем, Портер признаёт, что стратегия - «это не только выбор уникального позиционирования и особых действий, но и компромисс по поводу того, как именно компания будет создавать потребительскую стоимость». «Хотя внимание к клиентам - безусловный плюс, проблема в том, что японские менеджеры, сформировавшие тенденцию удовлетворять любые запросы любого клиента, убеждены, будто любые запросы клиентов одинаково обоснованны». Портер подчёркивает, что «в центре стратегии - решение о том, чего не следует делать. Выбор целевой группы клиентов, ассортимента и потребностей, которые будет удовлетворять компания, очень важен при определении стратегии. Но не менее важно и решение не обслуживать какие-то группы клиентов, не стремиться удовлетворять другие потребности и не предлагать какие-то виды продукции и услуг». К сожалению, эти идеи не обрамлены философскими выводами о том, какие потребности удовлетворять надо, а какие - не надо. Принимая решение «не обслуживать», «не стремиться» и «не предлагать», компании, по Портеру, вовсе не обязательно должны брать на себя ответственность за возвышение потребностей. Компания может решить удовлетворять как возвышенные, цивилизованные, так и низменные, варварские потребности. Главное - чтобы решение было оригинальным, непохожим ни на какие другие. Единственной причиной, по которой компаниям не следует «позиционировать себя слишком широко» является то, что «оригинальную индивидуальную стратегию гораздо труднее имитировать».
М. Портер не ставит себе задачу определения универсальных параметров стратегической уникальности (оригинальности).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31