Виновные будут вздернуты на рее (в смысле, на доске приказов).
Месяц — тихо. Но тут, как назло, опять юбилей, причем у уважаемого человека. Просьба к генеральному: на один раз отменить сухой закон с обещанием отсутствия последствий. Ну как тут отказать?
На второй раз — был повод, но генерального не спросили, так как был в командировке (все равно не узнает).
На третий — смотри начало нашей истории. Как говорят программисты, цикл.
Мораль простая: непоследовательная кадровая политика (как и любая непоследовательная политика) приводит к тому, что все ее последствия со временем рассасываются сами собой. ЭНТРОПИЯ ВСЕЛЕННОЙ.
Еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна становиться самоцелью. Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы, изменением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра может оказаться вредным.
Жесткость или либерализм
Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной, социально ориентированной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины, но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый — сначала человек, потом уже сотрудник. Отсюда — значительные люфты в оплате труда, дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Это, кстати, не значит, что в компании царит анархия и все бездельничают: напротив, трудовой ритм может быть очень напряженным, а спрос за результаты — суровым.
Жесткая кадровая политика, наоборот, предполагает, что главное — организация, ее интересы, устои и правила. Человек же обязан вписаться в них, если хотите — стать «винтиком». Отсюда — строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие требования при отборе новых сотрудников (в значительной мере — формальные). С сотрудников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.
Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру бизнеса фирмы и стадии ее развития.
Попробуйте вести жесткую политику в организации, где многое зависит от личных талантов и творческого подхода, например, там, где разрабатываются компьютерные программы, делается реклама, снимается кино… Все равно не выйдет, только народ разбежится: творческие люди этого не любят. Зато в банке, в охранной фирме, на стройплощадке, на авиационном предприятии либеральная кадровая политика способна привести к реальной катастрофе (и приводит).
Вот ЧОП поставил двух бойцов охранять чей-то офис ночью (как всегда, случай из практики). Эти «орлы», дабы не скучно было, съели пол-литру, а потом пошли шарить по кабинетам. Нашли шампанское, благо, дело было накануне 8 марта, и устроили пир горой. Наутро их нашел директор фирмы-заказчика в объятиях Морфея. Долго ли такой ЧОП продержится на рынке?
А проблема-то решается просто: кадры надо очень внимательно проверять! Не сегодня же они такое удумали: раз сделали, значит, посчитали, что можно. Следовательно — и раньше должны были быть прецеденты.
Дифференцированность
Кадровая политика фирмы может относиться одинаково ко всем сотрудникам, а может, наоборот, быть очень разной в отношении к различным слоям и группам. Понятно, что целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.
Возможна, например, ситуация, когда в большой многопрофильной компании по отношению к одним применятся либеральная политика, а к другим — жесткая.
Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в компании. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который можно попасть не благодаря служебному положению, а исключительно по реальным заслугам и проявленной лояльности. К «золотому фонду» — особое отношение, привилегии, специальные меры, чтобы с ним не расстаться. К остальным — жесткость, естественный отбор и все прочие «прелести». В числе элиты может оказаться рядовой сотрудник, работающий в фирме со дня ее основания (один из известных мне случаев — Зав. складом), при том, что недавно нанятому руководителю подразделения еще предстоит доказать свою ценность.
А вот совсем другая ситуация. В фирме два продающих подразделения. Одно реализует товар (не важно, какой) многим покупателям мелкими порциями. Другое работает с немногими VIP-клиентами, каждый из которых приносит ощутимую долю дохода.
В первом подразделении люди работают в офисе, отвечая на звонки по телефону. Во втором — выезжают к клиентам лично.
Кадровая политика в первом подразделении: берем с рынка труда более или менее пригодных. Оплата труда — средняя или невысокая (по рынку). Премиальные — в разумных пределах, ежеквартально. Удерживать сотрудников не стараемся, поскольку их легко заменить.
Во втором: нанимаем только тех, кто умеет работать с крупными клиентами; одно из условий — наличие у кандидата связей, позволяющих выйти на нужные круги. Оплата труда — высокая (чтобы не искал лучшей доли). Премии могут быть гигантскими, в зависимости от «сделанного» контракта. За сотрудников держимся всеми силами, проводим «либеральную» политику, потому что уход кого-то из них может означать потерю клиента со всеми вытекающими последствиями.
Мораль (еще раз): кадровая политика — продолжение экономической!
Порядочность
А вот это — совсем отдельная тема.
В принципе каждый российский обыватель знает, что политика — дело грязное. Оказывается, это может касаться и кадровой политики…
В последнее время ряд компаний, в том числе известных и разрекламированных (в плане выпускаемого продукта), повадились экономить на сотрудниках, особенно высокооплачиваемых. Технология такая:
• Публикуем объявление о найме высокого менеджмента (в том числе в управление трудовыми ресурсами!) с обязательным указанием нашего брэнда, а также сумм хорошо выше рыночных.
• Снимаем сливки с рынка труда.
• Через месяц с кислой миной сообщаем новичкам, что они «не дотягивают» до ожидаемого эффекта, поэтому компания, так и быть, оставляет их на испытательный срок… но платить заявленную сумму — ну никак не готова. Ну ладно, процентов 70… но никак не больше.
• Еще через месяц: ну совсем позор. Не справляетесь. Ну ладно, на бедность… 50% от заявленного. А человек к тому времени уже оставил место, где ему платили больше и куда его после ухода наверняка обратно не возьмут. Да и место, скорее всего, уже занято.
Есть и гораздо более «тупой» вариант, рассчитанный не на искушенных менеджеров, а на простых «работяг». Просто: берем и не платим. На вопрос: «Когда зарплата?» — отвечаем: «Ну прости, старик, ради Аллаха. Вот прямо сейчас денег нет… но в будущем месяце — точно! С гарантией!»
Человек работает так месяца три, а потом уходит ни с чем. А работа-то сделана! А вакансия-то несложная! Сейчас следующего «лоха» для разводки найдем: вон, за воротами целая очередь стоит.
В общем, я даже не готов назвать это кадровой политикой: это просто подлость, вроде финансовых пирамид. В стране с нормальным трудовым законодательством такие подонки давно бы уже сидели, где им положено (по Глебу Жеглову). Тем не менее, поскольку для современного российского рынка труда такие подвиги — скорее норма, не могу не обратить на них ваше благосклонное внимание.
Что хорошо: у нас есть Интернет. С сайтами, куда обиженные поставляют информацию о недобросовестных работодателях. Адреса, как всегда, не даю: это упражнение на саморазвитие. В любом случае, знать их для кадровика невредно. Например, для проверки причин увольнения с предыдущей работы, заявляемых кандидатом.
А вообще, ребята, проверьте: во всем ли честна ваша кадровая политика?
***
Кадровая политика редко осознается в полной мере (даже там, где есть «Департамент кадровой политики») и еще реже формулируется в письменном виде. Чаще всего про нее можно прочитать в документе, именуемом «Миссия фирмы» (если таковой есть) в главе о «внутренней миссии». То есть то, какой компания желает предстать в глазах своих работников (внутренний пиар). Однако эти положения обычно бывают столь же лозунговыми, бессодержательными и оторванными от жизни, как и вся «миссия».
Бывает, что элементы кадровой политики закрепляются в таких документах, как положение о персонале и памятки для сотрудников. Но мне еще ни разу не довелось увидеть документ, посвященный именно кадровой политике, и внятно, а главное — правдиво ее раскрывающий. Чтобы понять реальную кадровую политику компании, приходится повариться в ее среде, понаблюдать, понять, откуда берутся сотрудники, почему работают хорошо или плохо, кто в компании задерживается, а кто нет.
Можно сказать: нет письменного документа — ну и не надо. Живут без него люди, и даже неплохо живут. Однако представьте себе, насколько проще работать всем причастным к управлению трудовыми ресурсами, если у них перед глазами есть свод принципов, показывающих, что можно и нужно делать с персоналом, а что — нельзя.
Отсутствие четко сформулированной кадровой политики нередко приводит к тому, что высшее руководство компании думает про свои кадры одно, линейный менеджмент — другое, сами сотрудники (про себя и про компанию) — третье, а управляющий персоналом — четвертое. В результате возникают такие коллизии, которых никто из перечисленных действующих лиц и не ждал, и не хотел.
Нужен ли вообще в компании документ под названием «Наша кадровая политика», доступный всем? Думаю, что нет. Хотя бы потому, что многие его позиции могут очень не понравиться персоналу. Например, идея «мы будем выжимать из сотрудников все соки, при этом платя как можно меньше» — вполне реальный и временами оправданный тезис кадровой политики, только вряд ли стоит его афишировать.
Тем не менее я очень рекомендую растущему и честолюбивому управляющему персоналом, намеренному сделать карьеру, попробовать сформулировать кадровую политику компании хотя бы для себя лично (а лучше — обсудить ее с высшим руководством, менеджментом), превратив в итоге в реальный рабочий документ. Пусть он будет частью конфиденциальным. А частью — «пиарошным», например, вводной частью положения о персонале. Главное — реально отдавать себе отчет в том, что и зачем вы делаете.
Кадровая политика должна формулироваться в терминах реальных практик компании и целей, которые ставятся в области управления трудовыми ресурсами. Если вместо этого документ будет состоять из лозунгов типа «мы все одна семья», или «компания — каждому неограниченные возможности для роста», или, например, «люди — наш главный актив», — не стоит тратить время и бумагу. Все равно никто не поверит. А главное: ну, допустим, «семья». Ну и что из этого? Что делать-то надо?
Хотя, признаться, знаю консультантов, делающих неплохие деньги именно на составлении для заказчиков толстых и красивых внутренних деклараций. Но они сделали свое дело, получили гонорар и ушли. А вы-то человек внутренний для компании (я надеюсь). Ведь раскусят и выгонят. К тому же: кому нужна внятная и конструктивная кадровая политика? Вам — в первую очередь!
Не забываем: кадровая политика вторична по отношению к более «высоким» политикам фирмы, но одновременно она нужна для того, чтобы принимать на ее основе конкретные решения по персоналу (найм, вознаграждения, рост, удержание, увольнения, социальный пакет и прочее):
Цели (политики) компании в области рынка и инвестиций —> Кадровая политика —> Менеджерские инструменты реализации кадровой политики
Это означает, что сформулированная вами кадровая политика должна не только в явном виде соответствовать главным целям компании, но и еще реализовывать себя, имея продолжение в документах, практиках, процедурах. Иначе ей — грош цена, нечего и возиться.
Кадровая политика — не Закон Божий, который раз и навсегда. Со временем она, естественно, устареет. Ее придется пересматривать, надо только ловить момент: когда.
Так вот, дабы не быть голословным, привожу текст, мною лично составленный по заказу одной компании. Принятый как руководство к действиям, и ныне работающий, ибо прошло всего два года. Я имею на это право, так как возможность публикации с заказчиком не оговаривалась.
Само собой, документ полностью обезличен.
Я не выдаю его за образец и тем более за идеал. Просто — как я это вижу. Готов для критики.
Для тех, кто хочет, маленькие упражнения.
1. Как бы вы оценили кадровую политику этой компании с точки зрения осознанности, последовательности, либерализма, дифференцированности?
2. Какие конкретно пункты документа подтверждают вашу оценку?
3. Как вы думаете, на каком этапе своего развития находится эта фирма?
4. Есть ли это документ для всеобщего ознакомления или только для узкого круга менеджмента?
5. Какие из пунктов вам представляются конкретными и практичными, а какие — размытыми, скорее декларативными?
6. До какой степени заявленная фирмой кадровая политика является честной?
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ «PER ASPERA AD ASTRA»
Идеология и основные принципы
Договорные отношения между работниками и фирмой как работодателем.
Отношения между сотрудниками и работодателем строятся на основе соглашения о продукте (результате), который фирма приобретает у сотрудника, и вознаграждения за него.
Приобретаемые фирмой результаты работы описываются в виде трудового портфеля сотрудника, а оплата — в виде плана формирования вознаграждения (ПФВ). Форма и содержание этих документов различаются для бизнес-единиц и функциональных подразделений, а также для разных категорий персонала.
Использование ресурсов в соответствии с личным потенциалом сотрудников.
Для реализации своих целей фирма нуждается в сотрудниках, обладающих способностями и личным потенциалом в следующих направлениях:
? способность к решению бизнес-задач в практической работе с клиентами и поставщиками, а также по организации производства (определяется энергетикой, деловой хваткой, опытом);
? управленческий потенциал: организаторские и административные способности, умение и желание руководить работой других;
? потенциал специалиста (эксперта): знания, навыки, опыт в областях, востребованных фирмой;
? инновационный потенциал: способность и желание изучать и создавать новое, находить нестандартные решения.
В целях более эффективного использования трудовых ресурсов фирма формирует трудовые портфели специалистов исходя из возможностей, обеспеченных их личным потенциалом. Задачи бизнес-единиц (в частности аналитические и организационно-управленческие), не покрываемые трудовыми портфелями действующих сотрудников, передаются функциональным подразделениям фирмы, что учитывается в бюджетах бизнес-единиц. Если наличных ресурсов фирмы оказывается недостаточно для решения этих задач, принимается решение об открытии вакансий.
Мотивация персонала
Мотивация сотрудников на достижение конкретных результатов обеспечивается:
? гибкой системой оплаты труда, сочетающей элементы социальной гарантии и зависимости вознаграждения от результатов работы сотрудника, подразделения, фирмы в целом;
? возможностями для сотрудников к профессиональному, служебному и материальному росту за счет инициативы, выбора фронта и объема работ в соответствии с личными способностями, возможностями и интересами.
Развитие кадрового потенциала фирмы
Деловые возможности фирмы улучшаются за счет роста личного потенциала сотрудников, дозволяющего им решать более сложные и разнообразные задачи, повышать эффективность своей работы. С этой целью фирма использует различные формы развития своего кадрового потенциала.
? Вовлечение специалистов в процесс управления фирмой и бизнес-единицами путем участия в методических совещаниях, в работе экспертного совета.
? Разработка фирмой и передача специалистам эффективных методик маркетинговой работы и экономического анализа.
? Предоставление фирмой специалистам информационных услуг (банк данных маркетинговой информации).
? Включение в трудовые портфели специалистов задач, требующих дополнительной высокой квалификации (маркетинг, планирование, оценка результатов своей деятельности).
? Поощрение специалистов к разработке самостоятельных проектов, участию в работе различных направлений (бизнес-единиц).
Развитие личного потенциала сотрудников отражается в форме должностного роста (в соответствии со штатным расписанием) и изменениях ПФВ.
Распределение задач и ответственности
Задачи управления трудовыми ресурсами распределяется между структурными и функциональными единицами фирмы.
Высшее руководство фирмы определяет приоритеты кадровой политики, утверждает штатное расписание, вакансии и планы кадрового комплектования, трудовые портфели и ПФВ сотрудников, ассигнования в бюджеты бизнес-единиц, направленные на людские ресурсы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Месяц — тихо. Но тут, как назло, опять юбилей, причем у уважаемого человека. Просьба к генеральному: на один раз отменить сухой закон с обещанием отсутствия последствий. Ну как тут отказать?
На второй раз — был повод, но генерального не спросили, так как был в командировке (все равно не узнает).
На третий — смотри начало нашей истории. Как говорят программисты, цикл.
Мораль простая: непоследовательная кадровая политика (как и любая непоследовательная политика) приводит к тому, что все ее последствия со временем рассасываются сами собой. ЭНТРОПИЯ ВСЕЛЕННОЙ.
Еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна становиться самоцелью. Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы, изменением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра может оказаться вредным.
Жесткость или либерализм
Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной, социально ориентированной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины, но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый — сначала человек, потом уже сотрудник. Отсюда — значительные люфты в оплате труда, дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Это, кстати, не значит, что в компании царит анархия и все бездельничают: напротив, трудовой ритм может быть очень напряженным, а спрос за результаты — суровым.
Жесткая кадровая политика, наоборот, предполагает, что главное — организация, ее интересы, устои и правила. Человек же обязан вписаться в них, если хотите — стать «винтиком». Отсюда — строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие требования при отборе новых сотрудников (в значительной мере — формальные). С сотрудников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.
Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру бизнеса фирмы и стадии ее развития.
Попробуйте вести жесткую политику в организации, где многое зависит от личных талантов и творческого подхода, например, там, где разрабатываются компьютерные программы, делается реклама, снимается кино… Все равно не выйдет, только народ разбежится: творческие люди этого не любят. Зато в банке, в охранной фирме, на стройплощадке, на авиационном предприятии либеральная кадровая политика способна привести к реальной катастрофе (и приводит).
Вот ЧОП поставил двух бойцов охранять чей-то офис ночью (как всегда, случай из практики). Эти «орлы», дабы не скучно было, съели пол-литру, а потом пошли шарить по кабинетам. Нашли шампанское, благо, дело было накануне 8 марта, и устроили пир горой. Наутро их нашел директор фирмы-заказчика в объятиях Морфея. Долго ли такой ЧОП продержится на рынке?
А проблема-то решается просто: кадры надо очень внимательно проверять! Не сегодня же они такое удумали: раз сделали, значит, посчитали, что можно. Следовательно — и раньше должны были быть прецеденты.
Дифференцированность
Кадровая политика фирмы может относиться одинаково ко всем сотрудникам, а может, наоборот, быть очень разной в отношении к различным слоям и группам. Понятно, что целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.
Возможна, например, ситуация, когда в большой многопрофильной компании по отношению к одним применятся либеральная политика, а к другим — жесткая.
Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в компании. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который можно попасть не благодаря служебному положению, а исключительно по реальным заслугам и проявленной лояльности. К «золотому фонду» — особое отношение, привилегии, специальные меры, чтобы с ним не расстаться. К остальным — жесткость, естественный отбор и все прочие «прелести». В числе элиты может оказаться рядовой сотрудник, работающий в фирме со дня ее основания (один из известных мне случаев — Зав. складом), при том, что недавно нанятому руководителю подразделения еще предстоит доказать свою ценность.
А вот совсем другая ситуация. В фирме два продающих подразделения. Одно реализует товар (не важно, какой) многим покупателям мелкими порциями. Другое работает с немногими VIP-клиентами, каждый из которых приносит ощутимую долю дохода.
В первом подразделении люди работают в офисе, отвечая на звонки по телефону. Во втором — выезжают к клиентам лично.
Кадровая политика в первом подразделении: берем с рынка труда более или менее пригодных. Оплата труда — средняя или невысокая (по рынку). Премиальные — в разумных пределах, ежеквартально. Удерживать сотрудников не стараемся, поскольку их легко заменить.
Во втором: нанимаем только тех, кто умеет работать с крупными клиентами; одно из условий — наличие у кандидата связей, позволяющих выйти на нужные круги. Оплата труда — высокая (чтобы не искал лучшей доли). Премии могут быть гигантскими, в зависимости от «сделанного» контракта. За сотрудников держимся всеми силами, проводим «либеральную» политику, потому что уход кого-то из них может означать потерю клиента со всеми вытекающими последствиями.
Мораль (еще раз): кадровая политика — продолжение экономической!
Порядочность
А вот это — совсем отдельная тема.
В принципе каждый российский обыватель знает, что политика — дело грязное. Оказывается, это может касаться и кадровой политики…
В последнее время ряд компаний, в том числе известных и разрекламированных (в плане выпускаемого продукта), повадились экономить на сотрудниках, особенно высокооплачиваемых. Технология такая:
• Публикуем объявление о найме высокого менеджмента (в том числе в управление трудовыми ресурсами!) с обязательным указанием нашего брэнда, а также сумм хорошо выше рыночных.
• Снимаем сливки с рынка труда.
• Через месяц с кислой миной сообщаем новичкам, что они «не дотягивают» до ожидаемого эффекта, поэтому компания, так и быть, оставляет их на испытательный срок… но платить заявленную сумму — ну никак не готова. Ну ладно, процентов 70… но никак не больше.
• Еще через месяц: ну совсем позор. Не справляетесь. Ну ладно, на бедность… 50% от заявленного. А человек к тому времени уже оставил место, где ему платили больше и куда его после ухода наверняка обратно не возьмут. Да и место, скорее всего, уже занято.
Есть и гораздо более «тупой» вариант, рассчитанный не на искушенных менеджеров, а на простых «работяг». Просто: берем и не платим. На вопрос: «Когда зарплата?» — отвечаем: «Ну прости, старик, ради Аллаха. Вот прямо сейчас денег нет… но в будущем месяце — точно! С гарантией!»
Человек работает так месяца три, а потом уходит ни с чем. А работа-то сделана! А вакансия-то несложная! Сейчас следующего «лоха» для разводки найдем: вон, за воротами целая очередь стоит.
В общем, я даже не готов назвать это кадровой политикой: это просто подлость, вроде финансовых пирамид. В стране с нормальным трудовым законодательством такие подонки давно бы уже сидели, где им положено (по Глебу Жеглову). Тем не менее, поскольку для современного российского рынка труда такие подвиги — скорее норма, не могу не обратить на них ваше благосклонное внимание.
Что хорошо: у нас есть Интернет. С сайтами, куда обиженные поставляют информацию о недобросовестных работодателях. Адреса, как всегда, не даю: это упражнение на саморазвитие. В любом случае, знать их для кадровика невредно. Например, для проверки причин увольнения с предыдущей работы, заявляемых кандидатом.
А вообще, ребята, проверьте: во всем ли честна ваша кадровая политика?
***
Кадровая политика редко осознается в полной мере (даже там, где есть «Департамент кадровой политики») и еще реже формулируется в письменном виде. Чаще всего про нее можно прочитать в документе, именуемом «Миссия фирмы» (если таковой есть) в главе о «внутренней миссии». То есть то, какой компания желает предстать в глазах своих работников (внутренний пиар). Однако эти положения обычно бывают столь же лозунговыми, бессодержательными и оторванными от жизни, как и вся «миссия».
Бывает, что элементы кадровой политики закрепляются в таких документах, как положение о персонале и памятки для сотрудников. Но мне еще ни разу не довелось увидеть документ, посвященный именно кадровой политике, и внятно, а главное — правдиво ее раскрывающий. Чтобы понять реальную кадровую политику компании, приходится повариться в ее среде, понаблюдать, понять, откуда берутся сотрудники, почему работают хорошо или плохо, кто в компании задерживается, а кто нет.
Можно сказать: нет письменного документа — ну и не надо. Живут без него люди, и даже неплохо живут. Однако представьте себе, насколько проще работать всем причастным к управлению трудовыми ресурсами, если у них перед глазами есть свод принципов, показывающих, что можно и нужно делать с персоналом, а что — нельзя.
Отсутствие четко сформулированной кадровой политики нередко приводит к тому, что высшее руководство компании думает про свои кадры одно, линейный менеджмент — другое, сами сотрудники (про себя и про компанию) — третье, а управляющий персоналом — четвертое. В результате возникают такие коллизии, которых никто из перечисленных действующих лиц и не ждал, и не хотел.
Нужен ли вообще в компании документ под названием «Наша кадровая политика», доступный всем? Думаю, что нет. Хотя бы потому, что многие его позиции могут очень не понравиться персоналу. Например, идея «мы будем выжимать из сотрудников все соки, при этом платя как можно меньше» — вполне реальный и временами оправданный тезис кадровой политики, только вряд ли стоит его афишировать.
Тем не менее я очень рекомендую растущему и честолюбивому управляющему персоналом, намеренному сделать карьеру, попробовать сформулировать кадровую политику компании хотя бы для себя лично (а лучше — обсудить ее с высшим руководством, менеджментом), превратив в итоге в реальный рабочий документ. Пусть он будет частью конфиденциальным. А частью — «пиарошным», например, вводной частью положения о персонале. Главное — реально отдавать себе отчет в том, что и зачем вы делаете.
Кадровая политика должна формулироваться в терминах реальных практик компании и целей, которые ставятся в области управления трудовыми ресурсами. Если вместо этого документ будет состоять из лозунгов типа «мы все одна семья», или «компания — каждому неограниченные возможности для роста», или, например, «люди — наш главный актив», — не стоит тратить время и бумагу. Все равно никто не поверит. А главное: ну, допустим, «семья». Ну и что из этого? Что делать-то надо?
Хотя, признаться, знаю консультантов, делающих неплохие деньги именно на составлении для заказчиков толстых и красивых внутренних деклараций. Но они сделали свое дело, получили гонорар и ушли. А вы-то человек внутренний для компании (я надеюсь). Ведь раскусят и выгонят. К тому же: кому нужна внятная и конструктивная кадровая политика? Вам — в первую очередь!
Не забываем: кадровая политика вторична по отношению к более «высоким» политикам фирмы, но одновременно она нужна для того, чтобы принимать на ее основе конкретные решения по персоналу (найм, вознаграждения, рост, удержание, увольнения, социальный пакет и прочее):
Цели (политики) компании в области рынка и инвестиций —> Кадровая политика —> Менеджерские инструменты реализации кадровой политики
Это означает, что сформулированная вами кадровая политика должна не только в явном виде соответствовать главным целям компании, но и еще реализовывать себя, имея продолжение в документах, практиках, процедурах. Иначе ей — грош цена, нечего и возиться.
Кадровая политика — не Закон Божий, который раз и навсегда. Со временем она, естественно, устареет. Ее придется пересматривать, надо только ловить момент: когда.
Так вот, дабы не быть голословным, привожу текст, мною лично составленный по заказу одной компании. Принятый как руководство к действиям, и ныне работающий, ибо прошло всего два года. Я имею на это право, так как возможность публикации с заказчиком не оговаривалась.
Само собой, документ полностью обезличен.
Я не выдаю его за образец и тем более за идеал. Просто — как я это вижу. Готов для критики.
Для тех, кто хочет, маленькие упражнения.
1. Как бы вы оценили кадровую политику этой компании с точки зрения осознанности, последовательности, либерализма, дифференцированности?
2. Какие конкретно пункты документа подтверждают вашу оценку?
3. Как вы думаете, на каком этапе своего развития находится эта фирма?
4. Есть ли это документ для всеобщего ознакомления или только для узкого круга менеджмента?
5. Какие из пунктов вам представляются конкретными и практичными, а какие — размытыми, скорее декларативными?
6. До какой степени заявленная фирмой кадровая политика является честной?
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ «PER ASPERA AD ASTRA»
Идеология и основные принципы
Договорные отношения между работниками и фирмой как работодателем.
Отношения между сотрудниками и работодателем строятся на основе соглашения о продукте (результате), который фирма приобретает у сотрудника, и вознаграждения за него.
Приобретаемые фирмой результаты работы описываются в виде трудового портфеля сотрудника, а оплата — в виде плана формирования вознаграждения (ПФВ). Форма и содержание этих документов различаются для бизнес-единиц и функциональных подразделений, а также для разных категорий персонала.
Использование ресурсов в соответствии с личным потенциалом сотрудников.
Для реализации своих целей фирма нуждается в сотрудниках, обладающих способностями и личным потенциалом в следующих направлениях:
? способность к решению бизнес-задач в практической работе с клиентами и поставщиками, а также по организации производства (определяется энергетикой, деловой хваткой, опытом);
? управленческий потенциал: организаторские и административные способности, умение и желание руководить работой других;
? потенциал специалиста (эксперта): знания, навыки, опыт в областях, востребованных фирмой;
? инновационный потенциал: способность и желание изучать и создавать новое, находить нестандартные решения.
В целях более эффективного использования трудовых ресурсов фирма формирует трудовые портфели специалистов исходя из возможностей, обеспеченных их личным потенциалом. Задачи бизнес-единиц (в частности аналитические и организационно-управленческие), не покрываемые трудовыми портфелями действующих сотрудников, передаются функциональным подразделениям фирмы, что учитывается в бюджетах бизнес-единиц. Если наличных ресурсов фирмы оказывается недостаточно для решения этих задач, принимается решение об открытии вакансий.
Мотивация персонала
Мотивация сотрудников на достижение конкретных результатов обеспечивается:
? гибкой системой оплаты труда, сочетающей элементы социальной гарантии и зависимости вознаграждения от результатов работы сотрудника, подразделения, фирмы в целом;
? возможностями для сотрудников к профессиональному, служебному и материальному росту за счет инициативы, выбора фронта и объема работ в соответствии с личными способностями, возможностями и интересами.
Развитие кадрового потенциала фирмы
Деловые возможности фирмы улучшаются за счет роста личного потенциала сотрудников, дозволяющего им решать более сложные и разнообразные задачи, повышать эффективность своей работы. С этой целью фирма использует различные формы развития своего кадрового потенциала.
? Вовлечение специалистов в процесс управления фирмой и бизнес-единицами путем участия в методических совещаниях, в работе экспертного совета.
? Разработка фирмой и передача специалистам эффективных методик маркетинговой работы и экономического анализа.
? Предоставление фирмой специалистам информационных услуг (банк данных маркетинговой информации).
? Включение в трудовые портфели специалистов задач, требующих дополнительной высокой квалификации (маркетинг, планирование, оценка результатов своей деятельности).
? Поощрение специалистов к разработке самостоятельных проектов, участию в работе различных направлений (бизнес-единиц).
Развитие личного потенциала сотрудников отражается в форме должностного роста (в соответствии со штатным расписанием) и изменениях ПФВ.
Распределение задач и ответственности
Задачи управления трудовыми ресурсами распределяется между структурными и функциональными единицами фирмы.
Высшее руководство фирмы определяет приоритеты кадровой политики, утверждает штатное расписание, вакансии и планы кадрового комплектования, трудовые портфели и ПФВ сотрудников, ассигнования в бюджеты бизнес-единиц, направленные на людские ресурсы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38