Кадры и персонал — это штатный состав предприятия, не более и не менее, и я берусь утверждать, что трудовые ресурсы к этим понятиям не сводятся.
Технология ресурсного управления бизнесом вообще очень удобна. Она позволяет довольно точно оценить, чем располагает компания, какие вследствие этого имеет возможности, чего не хватает для реализации ее планов. Ресурсы можно оценивать количественно (например, в денежных единицах), а главное — переводить из одной формы в другую почти с такой же точностью, как в физике один вид энергии переводится в другой.
Какие вообще ресурсы могут быть у компании? Первое, разумеется, — материальные активы, воплощенные в сооружениях, станках, товарных запасах и прочем. Второе — финансовые активы в виде основных и оборотных средств, а также кредитных ресурсов. Уже понятно, что первое и второе можно оценить в одинаковых единицах, скажем, евро, и транслировать из одного вида в другой (например, купить или продать). Для экономиста эти ресурсы — вообще одно и то же.
Далее — нематериальные активы в виде патентов, ноу-хау, торговых марок. Это — интеллектуальные ресурсы, которые также оцениваются рынком и при необходимости транслируются в материальные или финансовые. Сюда же можно отнести и репутацию компании на рынке: она определяет, насколько охотно с ней будут сотрудничать деловые партнеры, например, дадут или не дадут необходимые кредитные ресурсы.
Есть еще менеджерский, или административный, ресурс. Он близок к трудовому, поскольку речь идет уже о людях. Он обеспечивается выстроенной в компании системой управления, личными и деловыми качествами управляющих всех звеньев. Как ни странно, его также можно количественно оценить. Во-первых, подлежит оценке качество принимаемых управленческих решений с точки зрения полученных компанией в их результате прибылей или убытков. Во-вторых, высокий менеджерский потенциал обеспечивает скорость и точность реализации этих решений, что также поддается довольно точной оценке.
Ну, и наконец — предмет нашего разговора, трудовые ресурсы. Как говорилось, они не сводятся к кадровому составу. Я могу, например, нанять рабочих-надомников, не включая их в штат. Могу привлечь на временной основе программистов или консультантов по управлению, чтобы они повысили мой менеджерский ресурс. Наконец, сейчас все больше в моде так называемая аренда персонала, при которой компания отдает «на сторону» бизнес-процессы, которые раньше было принято выполнять собственным штатом.
Вот вам простая задачка. Компания шьет рубашки. Что выгоднее: приобрести швейный цех или раздать работу тем же надомницам со своими машинками?
Стоимость трудовых ресурсов для компании сравнительно легко подсчитать: она складывается из фонда оплаты труда, затрат на содержание рабочих мест, а также — на содержание аппарата, обеспечивающего управление трудовыми ресурсами (на вас то есть). А вот эффективность их эксплуатации (в хорошем смысле слова) — это уже сложнее. Здесь придется анализировать стоимость этих ресурсов на рынке труда, а также вводить критерии оценки результатов работы. Все это мы обсудим ниже в деталях.
Надеюсь, что принципиальное значение слова «ресурсы» стало более понятным. Как выразился вице-президент одного из крупных американских банков:
«Я не управляющий персоналом. Я управляющий бизнесом, ответственный за персонал».
Итак, подводя итоги наших лингвистико-экономических упражнений, признаем, что наиболее точное название для обсуждаемой нами профессии на нормальном современном русском будет звучать как «управляющий трудовыми ресурсами». Примем также сокращение УТР. Однако для гладкости изложения я время от времени все же буду употреблять слова «кадровик» и «управляющий персоналом». Условимся, что в данной книге это синонимы.
У читателя может возникнуть вопрос: а стоит ли городить огород? HRM, кадровик, управляющий трудовыми ресурсами… Какая разница, как называть? Мой ответ прост: один из главных законов менеджмента — единство терминологии. Мы с вами легко договоримся, если будем называть одни и те же вещи одними именами. Во-вторых, вспомним капитана Врунгеля: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». А наш отечественный менеджмент достаточно отличается национально-историческими свойствами, чтобы иметь родную, не заимствованную терминологию.
Sic.
ЧТО ЭТО ВСЕ-ТАКИ ЗА ПРОФЕССИЯ?
Найди что-нибудь, что тебе нравится делать, а потом найди кого-нибудь, кто будет тебе за это платить.
Лучший совет, который можно дать юношеству
Глава, в которой автор пытается напугать читателя, но, начав за упокой, кончает все-таки за здравие. Далее новичок может сделать вывод, стоит ли браться за эту работу, а тот, кто уже взялся, — подумать о своей дальнейшей судьбе. В конце концов оказывается, что спасение утопающих — их собственная сверхзадача, в связи с чем автор рассказывает длинную историю из жизни и предлагает читателю заняться самоопределением
В одном англоязычном журнале для HRMов мне попалась короткая (две страницы) статья с длинным названием «Будьте добры, может, мне все-таки кто-нибудь объяснит, чем занимается управляющий персоналом?». Она состояла в перечислении ровно 100 (!!!) дел, которыми он-таки занимается.
Когда я в последнее десятилетие советской власти служил в одном засекреченном почтовом ящике (где и занимался чтением иностранных источников с целью внедрить их разработки в нашу кадровую практику), у нас бытовало мнение, что все проблемы управления персоналом сводятся к трем:
A. Как заставить работать лейтенанта?
Б. Куда девать разведенного полковника?
B. Как отправить на пенсию генерала?
Позиция Б была особо животрепещущей, так как развод считался первым шагом к измене Родине.
После Второй буржуазной революции, попав в тогда еще совсем юную российскую бизнес-среду, я узнал, что в ней таких проблем всего две:
А. Как найти ребят с головами и с ногами, чтобы они приносили деньги компании (проблема рекрутинга )?
Б. Как сделать, чтобы эти головастые-ногастые не додумались снять кассу и смыться (проблема стибринга и свалинга) ?
В действительности у современного нашего управляющего трудовыми ресурсами всего около десятка основных занятий, и в конце главы мы их перечислим. Какие из них оказываются главными, какие второстепенными, зависит от организации, где работает УТР, а также от его личных способностей, приоритетов и амбиций. Сейчас же поговорим о том, что должен знать каждый. Это касается в первую голову тех, кто либо только подумывает связать себя с этой профессией, либо уже приступил и начал разбираться, что к чему.
Для начала позвольте задать вам несколько вопросов. Понимаете ли вы, что на этой работе всегда будете «крайним»?
Это значит, что если, скажем, отдел продаж вашей фирмы приносит серьезную прибыль, то пироги и пышки за это получают его руководитель и коммерческий директор. При этом никто из руководства компании не вспомнит, что обоих героев нашли и привели в компанию именно вы. Зато, если упомянутая служба (или любая другая) не дает ожидаемых результатов, то виноваты будете прежде всего вы, так как не сумели подобрать хороший персонал.
С другой стороны, к вам всегда будут обращаться с проблемами и задачами, с которыми никто в компании не может или не желает справиться.
Например, начальник подразделения X считает, что его сотрудникам необходимо поднять зарплату. К кому он пойдет с такой идеей? К своему руководству? Как же! Охота подставляться. Он постарается сделать это вашими руками.
Или другая ситуация: непотопляемый авианосец. То есть имеется сотрудник (или, чаще, сотрудница), который всему личному составу поперек горла, но начальство почему-то упорно не желает с ним (с ней) расстаться. Опять у всего коллектива вы — последняя надежда.
Наконец, руководство компании готовит явно непопулярную меру. Вроде того, чтобы отменить оплату бензина для сотрудников, сократить какой-нибудь отдел или хотя бы ввести в фирме дежурства по выходным. Как вы полагаете, кому поручат объявить об этом коллективу?
Мечтаете ли вы о «звездной» карьере?
Если нет, то правильно делаете. Потому что для серьезного карьерного взлета надо заниматься, скажем, рекламой, финансами, организацией сбыта или, на худой конец, производством, словом, тем, что приносит компании явную ощутимую прибыль.
Как? Но ведь люди, персонал — они же и есть те, кто эту прибыль приносит?! Если вы так подумали, значит, плохо прочитали ответ на предыдущий вопрос.
Мне неоднократно приходилось сталкиваться с предпринимателями и менеджерами высшего звена, более или менее довольными тем, как идет бизнес. Но ни разу с таким, который был бы доволен своим персоналом.
Чтобы сделать карьеру, надо добиться выдающихся успехов в ведении бизнеса. В управлении персоналом это бывает, но крайне редко кто-то из руководства оценит ваши достижения: им всегда будет казаться, что сделано мало. Максимум, могут похвалить, если вы в чем-то проявите себя лучше, чем ваш предшественник на этом посту.
«Звездная» карьера светит управляющему персоналом лишь в достаточно крупной организации (с тысячами сотрудников), притом если ее высшее руководство достаточно «продвинуто», чтобы оценить вашу роль. В большинстве же случаев, повторяю, вы будете оставаться на роли человека, возможно, ценного, возможно, даже необходимого… Но никак не героя местного значения.
По той же причине, кстати, не шибко рассчитывайте на шикарную иномарку, квартиру в элитном доме, отдых на Гавайях и все такое прочее. Это все предназначено для тех, кто прямо и непосредственно приносит компании деньги. Вы же — ну, кто знает, может быть, и без вас все шло бы не хуже…
На самом деле большинство известных мне успешных управляющих трудовыми ресурсами делали карьеру не в одной компании, а в нескольких, меняя место работы, когда чувствовали, что «переросли» его.
Знаете ли вы, какие профессии психологи считают самыми нервными?
Отвечу сразу: профессии коммуникативные, то есть требующие постоянного общения с людьми.
Готовы ли вы ежедневно проводить собеседования с тремя-пятью кандидатами на работу (не знаю, как другие, я лично больше просто не выдерживаю), а в промежутках получать инструкции от начальства, приводить в чувство злостного «опоздуна», одного уволить, другого поздравить с днем рождения, а на десерт побеседовать с начальником отдела о прохождении испытательного срока новым менеджером?
Для управляющего персоналом коммуникативная составляющая работы имеет еще один приятный аспект: быть всеобщей жилеткой. Мало того, что вышестоящие будут использовать вас для того, что не хотят или не могут делать сами. Рядовые сотрудники будут постоянно обращаться к вам со всеми вопросами или проблемами, с которыми по тем или иным причинам не хотят идти к своему непосредственному начальству.
И вот после всего этого вы вечером являетесь домой, в родную семью… А там вас, само собой, тоже начинают «грузить». Вы способны выдержать такой ритм годами?
Если вы, прочитав эти вопросы и ответы на них, уже готовы сказать: «Да на кой мне все это надо?», захлопнуть книжку и отправиться на курсы фотомоделей или бухгалтеров, то не торопитесь. Пожалуйста, доберитесь до конца главы.
Вот еще несколько важных вопросов.
Вы по натуре спринтер или стайер? То есть вам удобнее добиваться результата за счет мощного «рывка» или за счет размеренного «выкладывания» на пути к цели с разгонами и торможениями? В первом случае управление персоналом не для вас: здесь спринтерский стиль не дает результата. Зато во втором — эта та работа, какую вам надо.
Нравится ли вам быть постоянно нужным, находиться в курсе событий и в центре внимания окружающих? Если да, то эта профессия для вас, ибо, как я выше отметил, кадровик — это затычка для каждой бочки в организации. Для кого-то это бремя, а для кого-то, наоборот, смысл существования.
Предпочитаете ли вы в работе четко отлаженный алгоритм или, наоборот, непредсказуемость, необходимость все время учиться новому, самостоятельных решений, собственных изобретений? Для классического кадровика, описанного в предыдущей главе, каждый рабочий день похож на предыдущий и последующий. Для современного управляющего трудовыми ресурсами все наоборот: можешь строить планы на завтра, но знай, что они вряд ли реализуются. УТР предполагает, а деловая жизнь располагает…
Наконец, хотите ли вы быть полностью уверены в своей востребованности? Ну кто же скажет «нет»… Так вот, специалисты по управлению персоналом будут востребованы в каждой организации, где есть персонал. Так что безработица вам светит только в случае глобального экономического кризиса, но и тогда вы понадобитесь, ведь придется кому-то штаты сокращать. Или — если ваши собственные деловые и личные качества почему-то не нравятся работодателям. Но последнее уже в ваших руках.
Я хочу сказать этим, что, хотя ремесло это не сахар и не мед, в нем есть много привлекательных сторон, которые и придают ему столь широкую популярность. Кто предупрежден, тот вооружен.
***
Какова же все-таки позиция управляющего персоналом в коммерческой организации? Мне лично она больше всего напоминает должность заводского главного инженера или главного технолога. Те отвечают за нормальную работу машин и выполнение технологических процессов, а мы — за то же самое в отношении трудовых ресурсов. Еще — снабженца, поскольку УТР также отвечает за покупку предприятием нужных ресурсов.
Однако есть три существенных отличия.
Во-первых, главный инженер бывает только там, где есть реальное производство, то есть из чего-то делают что-то, поскольку там есть машины.
Управляющие персоналом есть везде, поскольку организации бывают без машин, а без людей — нет.
Во-вторых, круг обязанностей и ответственности главного инженера отработан столетием, хорошо понятен и очевиден каждому, кто знает, что такое завод. С УТР все наоборот: круг его обязанностей в разных организациях сильно различается. И зачастую не ясен до конца ни руководству компании, ни самому кадровику.
Вот, например: кто должен определять, сколько платить тому или иному сотруднику? А чья задача оценить квалификацию кандидата на вакансию менеджера по продажам: кадровика или будущего руководителя этого менеджера? А теперь такой вопрос: вы вызываете сотрудника в отдел кадров для заполнения документов, а его непосредственный начальник не отпускает, так как поручил ему срочное задание. Чья возьмет?
То-то же.
Наконец, чтобы стать главным инженером, необходимо специальное образование и стаж работы на предприятии. Вы когда-нибудь видели главного инженера — педагога, психолога или социолога по образованию? А отставного майора КГБ? Я — нет. А управляющих персоналом — сколько угодно, пожалуйста. Есть у тебя справка об окончании курсов и опыт работы два-три года — ты вообще король. Нет — и это не всегда обязательно.
Главный же парадокс этой должности: кем управляет управляющий персоналом? В компании все — персонал. Это что значит, он начальник над всеми!
На поверку оказывается с точностью до наоборот: если мы посмотрим на организационную структуру среднего предприятия, то управляющему персоналом в лучшем случае непосредственно подчинен только собственный отдел, то есть от 1 до 5 человек. А во многих организациях ему предоставляется управлять только собственной персоной.
Из этого парадокса, кстати, вытекают многие описанные выше особенности этого ремесла, как положительные, так и отрицательные.
Проблема разрешается довольно просто.
В большинстве современных российских бизнес-организаций управляющий персоналом является основным, а зачастую — единственным носителем знаний и умений в этой области. Поэтому его позиция определяется тем, как он сумеет организовать менеджмент трудовых ресурсов и, главное, — поставить сам себя в организации.
Лично мне приходилось наблюдать на практике четыре вида кадровиков, из которых только один можно считать полноценным управляющим трудовыми ресурсами. Должности этих людей в организациях могут именоваться как угодно: от начальника отдела кадров до директора по персоналу. Названия мои собственные, чисто условные, поэтому прошу никого не обижаться. Хотя я иногда и ехидничаю, для каждого из них существуют организации, где они могут чувствовать себя комфортно и работать с пользой для дела.
«Бюрократ» . Это, как правило, персонаж «из бывших» (см. описание нашего советского кадровика в первой главе). Свою миссию, как и вообще смысл работы с персоналом, видит прежде всего в правильной организации учетов и документооборота. На каждого сотрудника заводится полноценное личное дело, куда заносятся все подробности его производственной, а иногда и личной жизни.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Технология ресурсного управления бизнесом вообще очень удобна. Она позволяет довольно точно оценить, чем располагает компания, какие вследствие этого имеет возможности, чего не хватает для реализации ее планов. Ресурсы можно оценивать количественно (например, в денежных единицах), а главное — переводить из одной формы в другую почти с такой же точностью, как в физике один вид энергии переводится в другой.
Какие вообще ресурсы могут быть у компании? Первое, разумеется, — материальные активы, воплощенные в сооружениях, станках, товарных запасах и прочем. Второе — финансовые активы в виде основных и оборотных средств, а также кредитных ресурсов. Уже понятно, что первое и второе можно оценить в одинаковых единицах, скажем, евро, и транслировать из одного вида в другой (например, купить или продать). Для экономиста эти ресурсы — вообще одно и то же.
Далее — нематериальные активы в виде патентов, ноу-хау, торговых марок. Это — интеллектуальные ресурсы, которые также оцениваются рынком и при необходимости транслируются в материальные или финансовые. Сюда же можно отнести и репутацию компании на рынке: она определяет, насколько охотно с ней будут сотрудничать деловые партнеры, например, дадут или не дадут необходимые кредитные ресурсы.
Есть еще менеджерский, или административный, ресурс. Он близок к трудовому, поскольку речь идет уже о людях. Он обеспечивается выстроенной в компании системой управления, личными и деловыми качествами управляющих всех звеньев. Как ни странно, его также можно количественно оценить. Во-первых, подлежит оценке качество принимаемых управленческих решений с точки зрения полученных компанией в их результате прибылей или убытков. Во-вторых, высокий менеджерский потенциал обеспечивает скорость и точность реализации этих решений, что также поддается довольно точной оценке.
Ну, и наконец — предмет нашего разговора, трудовые ресурсы. Как говорилось, они не сводятся к кадровому составу. Я могу, например, нанять рабочих-надомников, не включая их в штат. Могу привлечь на временной основе программистов или консультантов по управлению, чтобы они повысили мой менеджерский ресурс. Наконец, сейчас все больше в моде так называемая аренда персонала, при которой компания отдает «на сторону» бизнес-процессы, которые раньше было принято выполнять собственным штатом.
Вот вам простая задачка. Компания шьет рубашки. Что выгоднее: приобрести швейный цех или раздать работу тем же надомницам со своими машинками?
Стоимость трудовых ресурсов для компании сравнительно легко подсчитать: она складывается из фонда оплаты труда, затрат на содержание рабочих мест, а также — на содержание аппарата, обеспечивающего управление трудовыми ресурсами (на вас то есть). А вот эффективность их эксплуатации (в хорошем смысле слова) — это уже сложнее. Здесь придется анализировать стоимость этих ресурсов на рынке труда, а также вводить критерии оценки результатов работы. Все это мы обсудим ниже в деталях.
Надеюсь, что принципиальное значение слова «ресурсы» стало более понятным. Как выразился вице-президент одного из крупных американских банков:
«Я не управляющий персоналом. Я управляющий бизнесом, ответственный за персонал».
Итак, подводя итоги наших лингвистико-экономических упражнений, признаем, что наиболее точное название для обсуждаемой нами профессии на нормальном современном русском будет звучать как «управляющий трудовыми ресурсами». Примем также сокращение УТР. Однако для гладкости изложения я время от времени все же буду употреблять слова «кадровик» и «управляющий персоналом». Условимся, что в данной книге это синонимы.
У читателя может возникнуть вопрос: а стоит ли городить огород? HRM, кадровик, управляющий трудовыми ресурсами… Какая разница, как называть? Мой ответ прост: один из главных законов менеджмента — единство терминологии. Мы с вами легко договоримся, если будем называть одни и те же вещи одними именами. Во-вторых, вспомним капитана Врунгеля: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». А наш отечественный менеджмент достаточно отличается национально-историческими свойствами, чтобы иметь родную, не заимствованную терминологию.
Sic.
ЧТО ЭТО ВСЕ-ТАКИ ЗА ПРОФЕССИЯ?
Найди что-нибудь, что тебе нравится делать, а потом найди кого-нибудь, кто будет тебе за это платить.
Лучший совет, который можно дать юношеству
Глава, в которой автор пытается напугать читателя, но, начав за упокой, кончает все-таки за здравие. Далее новичок может сделать вывод, стоит ли браться за эту работу, а тот, кто уже взялся, — подумать о своей дальнейшей судьбе. В конце концов оказывается, что спасение утопающих — их собственная сверхзадача, в связи с чем автор рассказывает длинную историю из жизни и предлагает читателю заняться самоопределением
В одном англоязычном журнале для HRMов мне попалась короткая (две страницы) статья с длинным названием «Будьте добры, может, мне все-таки кто-нибудь объяснит, чем занимается управляющий персоналом?». Она состояла в перечислении ровно 100 (!!!) дел, которыми он-таки занимается.
Когда я в последнее десятилетие советской власти служил в одном засекреченном почтовом ящике (где и занимался чтением иностранных источников с целью внедрить их разработки в нашу кадровую практику), у нас бытовало мнение, что все проблемы управления персоналом сводятся к трем:
A. Как заставить работать лейтенанта?
Б. Куда девать разведенного полковника?
B. Как отправить на пенсию генерала?
Позиция Б была особо животрепещущей, так как развод считался первым шагом к измене Родине.
После Второй буржуазной революции, попав в тогда еще совсем юную российскую бизнес-среду, я узнал, что в ней таких проблем всего две:
А. Как найти ребят с головами и с ногами, чтобы они приносили деньги компании (проблема рекрутинга )?
Б. Как сделать, чтобы эти головастые-ногастые не додумались снять кассу и смыться (проблема стибринга и свалинга) ?
В действительности у современного нашего управляющего трудовыми ресурсами всего около десятка основных занятий, и в конце главы мы их перечислим. Какие из них оказываются главными, какие второстепенными, зависит от организации, где работает УТР, а также от его личных способностей, приоритетов и амбиций. Сейчас же поговорим о том, что должен знать каждый. Это касается в первую голову тех, кто либо только подумывает связать себя с этой профессией, либо уже приступил и начал разбираться, что к чему.
Для начала позвольте задать вам несколько вопросов. Понимаете ли вы, что на этой работе всегда будете «крайним»?
Это значит, что если, скажем, отдел продаж вашей фирмы приносит серьезную прибыль, то пироги и пышки за это получают его руководитель и коммерческий директор. При этом никто из руководства компании не вспомнит, что обоих героев нашли и привели в компанию именно вы. Зато, если упомянутая служба (или любая другая) не дает ожидаемых результатов, то виноваты будете прежде всего вы, так как не сумели подобрать хороший персонал.
С другой стороны, к вам всегда будут обращаться с проблемами и задачами, с которыми никто в компании не может или не желает справиться.
Например, начальник подразделения X считает, что его сотрудникам необходимо поднять зарплату. К кому он пойдет с такой идеей? К своему руководству? Как же! Охота подставляться. Он постарается сделать это вашими руками.
Или другая ситуация: непотопляемый авианосец. То есть имеется сотрудник (или, чаще, сотрудница), который всему личному составу поперек горла, но начальство почему-то упорно не желает с ним (с ней) расстаться. Опять у всего коллектива вы — последняя надежда.
Наконец, руководство компании готовит явно непопулярную меру. Вроде того, чтобы отменить оплату бензина для сотрудников, сократить какой-нибудь отдел или хотя бы ввести в фирме дежурства по выходным. Как вы полагаете, кому поручат объявить об этом коллективу?
Мечтаете ли вы о «звездной» карьере?
Если нет, то правильно делаете. Потому что для серьезного карьерного взлета надо заниматься, скажем, рекламой, финансами, организацией сбыта или, на худой конец, производством, словом, тем, что приносит компании явную ощутимую прибыль.
Как? Но ведь люди, персонал — они же и есть те, кто эту прибыль приносит?! Если вы так подумали, значит, плохо прочитали ответ на предыдущий вопрос.
Мне неоднократно приходилось сталкиваться с предпринимателями и менеджерами высшего звена, более или менее довольными тем, как идет бизнес. Но ни разу с таким, который был бы доволен своим персоналом.
Чтобы сделать карьеру, надо добиться выдающихся успехов в ведении бизнеса. В управлении персоналом это бывает, но крайне редко кто-то из руководства оценит ваши достижения: им всегда будет казаться, что сделано мало. Максимум, могут похвалить, если вы в чем-то проявите себя лучше, чем ваш предшественник на этом посту.
«Звездная» карьера светит управляющему персоналом лишь в достаточно крупной организации (с тысячами сотрудников), притом если ее высшее руководство достаточно «продвинуто», чтобы оценить вашу роль. В большинстве же случаев, повторяю, вы будете оставаться на роли человека, возможно, ценного, возможно, даже необходимого… Но никак не героя местного значения.
По той же причине, кстати, не шибко рассчитывайте на шикарную иномарку, квартиру в элитном доме, отдых на Гавайях и все такое прочее. Это все предназначено для тех, кто прямо и непосредственно приносит компании деньги. Вы же — ну, кто знает, может быть, и без вас все шло бы не хуже…
На самом деле большинство известных мне успешных управляющих трудовыми ресурсами делали карьеру не в одной компании, а в нескольких, меняя место работы, когда чувствовали, что «переросли» его.
Знаете ли вы, какие профессии психологи считают самыми нервными?
Отвечу сразу: профессии коммуникативные, то есть требующие постоянного общения с людьми.
Готовы ли вы ежедневно проводить собеседования с тремя-пятью кандидатами на работу (не знаю, как другие, я лично больше просто не выдерживаю), а в промежутках получать инструкции от начальства, приводить в чувство злостного «опоздуна», одного уволить, другого поздравить с днем рождения, а на десерт побеседовать с начальником отдела о прохождении испытательного срока новым менеджером?
Для управляющего персоналом коммуникативная составляющая работы имеет еще один приятный аспект: быть всеобщей жилеткой. Мало того, что вышестоящие будут использовать вас для того, что не хотят или не могут делать сами. Рядовые сотрудники будут постоянно обращаться к вам со всеми вопросами или проблемами, с которыми по тем или иным причинам не хотят идти к своему непосредственному начальству.
И вот после всего этого вы вечером являетесь домой, в родную семью… А там вас, само собой, тоже начинают «грузить». Вы способны выдержать такой ритм годами?
Если вы, прочитав эти вопросы и ответы на них, уже готовы сказать: «Да на кой мне все это надо?», захлопнуть книжку и отправиться на курсы фотомоделей или бухгалтеров, то не торопитесь. Пожалуйста, доберитесь до конца главы.
Вот еще несколько важных вопросов.
Вы по натуре спринтер или стайер? То есть вам удобнее добиваться результата за счет мощного «рывка» или за счет размеренного «выкладывания» на пути к цели с разгонами и торможениями? В первом случае управление персоналом не для вас: здесь спринтерский стиль не дает результата. Зато во втором — эта та работа, какую вам надо.
Нравится ли вам быть постоянно нужным, находиться в курсе событий и в центре внимания окружающих? Если да, то эта профессия для вас, ибо, как я выше отметил, кадровик — это затычка для каждой бочки в организации. Для кого-то это бремя, а для кого-то, наоборот, смысл существования.
Предпочитаете ли вы в работе четко отлаженный алгоритм или, наоборот, непредсказуемость, необходимость все время учиться новому, самостоятельных решений, собственных изобретений? Для классического кадровика, описанного в предыдущей главе, каждый рабочий день похож на предыдущий и последующий. Для современного управляющего трудовыми ресурсами все наоборот: можешь строить планы на завтра, но знай, что они вряд ли реализуются. УТР предполагает, а деловая жизнь располагает…
Наконец, хотите ли вы быть полностью уверены в своей востребованности? Ну кто же скажет «нет»… Так вот, специалисты по управлению персоналом будут востребованы в каждой организации, где есть персонал. Так что безработица вам светит только в случае глобального экономического кризиса, но и тогда вы понадобитесь, ведь придется кому-то штаты сокращать. Или — если ваши собственные деловые и личные качества почему-то не нравятся работодателям. Но последнее уже в ваших руках.
Я хочу сказать этим, что, хотя ремесло это не сахар и не мед, в нем есть много привлекательных сторон, которые и придают ему столь широкую популярность. Кто предупрежден, тот вооружен.
***
Какова же все-таки позиция управляющего персоналом в коммерческой организации? Мне лично она больше всего напоминает должность заводского главного инженера или главного технолога. Те отвечают за нормальную работу машин и выполнение технологических процессов, а мы — за то же самое в отношении трудовых ресурсов. Еще — снабженца, поскольку УТР также отвечает за покупку предприятием нужных ресурсов.
Однако есть три существенных отличия.
Во-первых, главный инженер бывает только там, где есть реальное производство, то есть из чего-то делают что-то, поскольку там есть машины.
Управляющие персоналом есть везде, поскольку организации бывают без машин, а без людей — нет.
Во-вторых, круг обязанностей и ответственности главного инженера отработан столетием, хорошо понятен и очевиден каждому, кто знает, что такое завод. С УТР все наоборот: круг его обязанностей в разных организациях сильно различается. И зачастую не ясен до конца ни руководству компании, ни самому кадровику.
Вот, например: кто должен определять, сколько платить тому или иному сотруднику? А чья задача оценить квалификацию кандидата на вакансию менеджера по продажам: кадровика или будущего руководителя этого менеджера? А теперь такой вопрос: вы вызываете сотрудника в отдел кадров для заполнения документов, а его непосредственный начальник не отпускает, так как поручил ему срочное задание. Чья возьмет?
То-то же.
Наконец, чтобы стать главным инженером, необходимо специальное образование и стаж работы на предприятии. Вы когда-нибудь видели главного инженера — педагога, психолога или социолога по образованию? А отставного майора КГБ? Я — нет. А управляющих персоналом — сколько угодно, пожалуйста. Есть у тебя справка об окончании курсов и опыт работы два-три года — ты вообще король. Нет — и это не всегда обязательно.
Главный же парадокс этой должности: кем управляет управляющий персоналом? В компании все — персонал. Это что значит, он начальник над всеми!
На поверку оказывается с точностью до наоборот: если мы посмотрим на организационную структуру среднего предприятия, то управляющему персоналом в лучшем случае непосредственно подчинен только собственный отдел, то есть от 1 до 5 человек. А во многих организациях ему предоставляется управлять только собственной персоной.
Из этого парадокса, кстати, вытекают многие описанные выше особенности этого ремесла, как положительные, так и отрицательные.
Проблема разрешается довольно просто.
В большинстве современных российских бизнес-организаций управляющий персоналом является основным, а зачастую — единственным носителем знаний и умений в этой области. Поэтому его позиция определяется тем, как он сумеет организовать менеджмент трудовых ресурсов и, главное, — поставить сам себя в организации.
Лично мне приходилось наблюдать на практике четыре вида кадровиков, из которых только один можно считать полноценным управляющим трудовыми ресурсами. Должности этих людей в организациях могут именоваться как угодно: от начальника отдела кадров до директора по персоналу. Названия мои собственные, чисто условные, поэтому прошу никого не обижаться. Хотя я иногда и ехидничаю, для каждого из них существуют организации, где они могут чувствовать себя комфортно и работать с пользой для дела.
«Бюрократ» . Это, как правило, персонаж «из бывших» (см. описание нашего советского кадровика в первой главе). Свою миссию, как и вообще смысл работы с персоналом, видит прежде всего в правильной организации учетов и документооборота. На каждого сотрудника заводится полноценное личное дело, куда заносятся все подробности его производственной, а иногда и личной жизни.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38