единиц военной техники и высадить морской десант. По заказу правительства в январе 1943 г. Shell произвела и поставила для военных нужд более 10 тыс. тонн легко наносимого химического вещества, обеспечивающего водонепроницаемость.
Председатель Уолтер Сэмюэль оказал поддержку этому быстро расширяющемуся бизнес-сектору, заявив акционерам, что у него нет никаких сомнений в том, что химикаты будут играть все более и более важную роль в послевоенное время.
Второй виконт Берстед – Уолтер Сэмюэль, – конечно, унаследовал титул своего отца и оставался председателем Shell в течение первого мирного года. Но его здоровье стало ухудшаться, и в начале 1946 г., в возрасте 64 лет, он подал своим коллегам-директорам заявление об отставке. Уолтер Сэмюэль, который входил в состав правления компании с 1907 г. и был назначен вторым ее председателем в 49 лет, ушел со своего поста в июле 1946 г. Его преемником стал Фредерик Годбер, ветеран Shell, который начинал свою карьеру при Детердинге в качестве курьера и был посвящен в рыцари в 1942 г.
Новый руководитель Shell часто любил вспоминать, как однажды Детердинг уволил его за то, что он забыл выполнить данное ему поручение, а также случай, когда Маркус Сэмюэль, грозя пальцем, говорил ему о том, что неопрятный почерк подвергает серьезной опасности перспективы его служебного роста.
Годбер, получивший титул пэра в 1956 г., имел обыкновение утверждать, что приобрел знания о бизнесе, тщательно изучая каждое поступавшее письмо. Он оставался председателем Shell в течение 15 лег, и его лидерские качества не раз подвергались испытаниям в быстро меняющемся послевоенном мире. Кроме того, задача Годбера усложнялась тем, что ему приходилось работать в тени гигантов. Во времена правления Маркуса Сэмюэля и Генри Детердинга управление компанией было основано на персоналиях. Уолтер Сэмюэль в действительности играл в деле управления Shell весьма незначительную роль. Он, конечно, был председателем, но каждый знал, что исключительное право принятия всех важных решений остается за Детердингом. Годбер фактически принял бразды правления из рук людей, управленческая идеология которых подразумевала тотальное доминирование.
Сторонник антикоммунистической идеологии, заложенной в Shell Маркусом Сэмюэлем, Генри Детердингом и Уолтером Сэмюэлем, Годбер с болью наблюдал триумф марксизма в Восточной и Центральной Европе, Китае и Северной Корее. Он был в ярости, когда производственные филиалы его компании в Чехословакии, Югославии, Венгрии и Румынии были либо национализированы, либо закрыты.
Но, так или иначе, на повестке дня Годбера стояли более существенные и неотложные проблемы. Компания Shell вышла из войны в тяжелом состоянии. Производственные и терминальные мощности, а также транспорт компании во время войны подвергались обстрелам по всему миру от Западной Европы до Дальнего Востока.
Широкомасштабное восстановление разрушенных войной активов компании требовало огромных финансовых затрат. Но Годбер понимал: если Shell хочет остаться в большой игре, то быстрое и дорогостоящее расширение компании – обязательное условие для захвата и сохранения за собой существенной доли огромного рынка мирного времени, включающего все – от бензина до новых материалов, синтезируемых химиками на основе нефти в военных лабораториях. Таким образом, Годбер пришел к выводу, что Shell испытывает срочную потребность в больших объемах инвестиций, и приступил к немедленному удвоению капитализации компании с 43 млн фунтов (в 1947 г.) до 88 млн фунтов.
При этом он сразу же столкнулся с серьезными трудностями: размер компании Shell, ее стратегическое значение и экономическая важность делали необходимой и обязательной процедуру консультаций с правительствами, борющимися с проблемами разоренных войной экономик, перед принятием конкретных решений, затрагивающих долгосрочное будущее компании.
Годбер и его коллеги-директора обнаружили, что структура Shell может служить препятствием в процессе эффективного восстановления компании. Соотношение долей Royal Dutch/Shell в объединенной компании по-прежнему составляло 60:40, но найти инвестиции на разоренном голландском финансовом рынке не представлялось возможным, и этот факт не внушал оптимизма директорам Shell.
Еще меньший энтузиазм вызывал у них единственный возможный выход – уменьшение доли Royal Dutch и реструктуризация капитала компании в отношении 50:50. Тема реального слияния неоднократно поднималась в истории Shell, и в последний раз обсуждалась в 1942 г., когда после оккупации Нидерландов немецкими войсками голландское правительство перебралось в Лондон.
Все эти проблемы венчало существование установленного британским послевоенным правительством лимита на количество капитала, который частный торгово-промышленный бизнес мог привлечь в качестве инвестиций. И, несмотря на мечту Маркуса Сэмюэля о том, что Shell станет неотъемлемой частью большой имперской машины, компания оставалась все таким же частным предприятием, как магазин на углу улицы. Кроме того, огромные суммы денег направлялись правительством на реконструкцию разрушенной во время бомбежек инфраструктуры практически всех основных британских городов.
В конце концов, после долгих переговоров с участием и британского и голландского правительств, Годбер вынужден был согласиться на то, что он назвал «нижней планкой в 10 млн фунтов» и что подразумевало увеличение капитала Shell до 53 млн фунтов. В своих комментариях по этому поводу он сообщил, что совершенно не доволен полученным результатом, и возложил всю вину на голландское правительство, которое «закопало компанию по пояс».
Данная проблема стала причиной возникновения серьезных трений между британским и голландским правлениями компании. Джон Лаудон, человек, обладавший незаурядными способностями и не меньшим обаянием, который позднее был охарактеризован как «истинный отец Shell в последней трети XX века», говорил, что при решении вопросов в тот период некоторые топ-менеджеры компании действовали «не всегда дипломатично». Другой директор объяснял происходящее воздействием «разрушительной национальной мудрости».
Ирония заключалась в том, что не далее чем через пять лет и без каких-либо значительных трудностей, капитал Shell все же был увеличен до искомых Годбером 88 млн фунтов.
СЫРЬЕВОЙ ГОЛОД
На дипломатические внутрикорпоративные маневры не оставалось времени: проблема нехватки сырья требовала немедленного решения.
В течение многих десятилетий Shell рассматривалась другими нефтяными гигантами и аналитиками как «голодная» компания. С середины 1940-х гг. неспособность удовлетворить свои собственные потребности можно было бы, по крайней мере, частично объяснить разрушением источников нефти в Ост-Индии. Позже вину за недостаток сырья возлагали на ближневосточные источники Shell.
В действительности Shell всегда была более заинтересована в транспортировке и продаже нефти, с чем она, кстати, справлялась лучше, нежели с разведкой и добычей. В конце концов, Маркус Сэмюэль начал бизнес, отгружая и продавая российскую нефть Bnito на Дальнем Востоке. Позже последовали два неудачных проекта – сначала с Moeara Enim, а затем с Гаффи и его месторождением Спиндлтоп, – которые ярко продемонстрировали опасности, подстерегающие продавцов «чужой» нефти.
С тех пор минуло много лет и две мировых войны, когда Годбер в 1948 г. обратил внимание на Gulf Oil – прямого корпоративного потомка разорившейся компании Гаффи. Причиной этому был тот факт, что, хотя доля Shell составляла 11,5 % глобального рынка нефти, и компания производила больше 750 тыс. баррелей в день, она вновь оказалась в привычной ситуации критической нехватки сырья. Shell имела возможность перерабатывать и продавать значительно больше нефти, чем добывала.
Gulf, напротив, была богата сырьем, которое не могла ни переработать, ни продать. В результате эти две компании быстро достигли соглашения, по которому Gulf поставлял сырье Shell, перерабатывавшей и отгружавшей его клиентам. С учетом взаимных издержек и расходов было решено делить прибыль в отношении 50:50.
Этот договор работал настолько хорошо, что партнеры растянули срок его действия почти на четверть века. Без сомнения, свою роль в этом сыграл бум потребительского спроса, отложенный в военный период.
В Соединенных Штатах потребление нефти утроилось, поднявшись с 5,8 млн баррелей в день в 1948 г. до 16,4 млн баррелей в день в 1972 г. Продажи автомобилей с суперскидками, полагавшимися демобилизованным военнослужащим, возросли настолько, что к 1950 г. по дорогам ездило уже 45 млн частных транспортных средств – 60 %-ное увеличение по сравнению с 1945 г. Спрос на синтетические материалы, изготовленные на основе нефти и используемые во многих отраслях промышленности, стал головокружительным.
Даже в разбитой войной Великобритании, где нормирование некоторых предметов потребления сохранялось в течение многих лет, дикая зима 1947 г. – одна из самых длинных и холодных за все время наблюдений, высота сугробов в некоторых сельских районах достигала 20 футов, – вызвала увеличение спроса на нефть для обогрева. Поскольку уголь повсюду в Европе становился все более и более дорогим, уничтожая традиционное для этого сырья ценовое преимущество, нефть рассматривалась как более удобная, менее грязная и более финансово-эффективная альтернатива.
Но самые серьезные изменения, влияющие на нефтяную индустрию и методы ее работы, полным ходом шли в странах, на территории которых находились основные месторождения.
Начиная со смерти в 1935 г. ужасного диктатора Гомеса венесуэльские правительства использовали национальное нефтяное богатство, чтобы улучшить благосостояние всей страны и самых бедных ее жителей. Контракты между Каракасом и Shell и Standard of New Jersey – двумя основными компаниями, ответственными за производство и переработку большей части венесуэльской нефти, – действовали в течение более десяти лет; при этом правительству доставалась основная часть прибыли. Конечно, это не было результатом необъяснимого корпоративного альтруизма: опасения по поводу возможной конфискации витали в воздухе Центральной и Южной Америки, не давая расслабляться сотрудникам, ведущим переговоры. Однако в 1948 г. в силу вступили условия разделения прибыли в равных долях.
В течение четырех лет все страны Ближнего Востока, имеющие запасы нефти (с единственным небольшим исключением в виде Бахрейна), заключили с нефтяными компаниями подобные контракты.
Невиданные ранее новые полномочия, которые предоставляло обладание нефтяными ресурсами, впервые продемонстрированные в Венесуэле и стремительно перенятые странами-производителями нефти в арабском мире, проявились позже в виде запутанной драмы, разыгравшейся в Тегеране и Абадане.
Сразу после войны Иран стал третьим в мире по объему производства нефти, а в Абадане находился самый большой в мире нефтеперерабатывающий завод. Большая часть иранской нефти производилась компанией Anglo-Persian, в которой, как будет описано позже, британское правительство, стремясь обеспечить гарантированные поставки для нужд своего флота, имело контрольный (51 %) пакет акций. Anglo-Persian вела свои операции повсеместно и за несколько лет превратилась в одного из ведущих игроков на рынке нефти.
В соответствии с соглашением от 1933 г. Иран не только получал лицензионные платежи за свою собственную нефть, но имел также и 20 %-ную долю в прибыли Anglo-Persian. Данное условие, по мнению председателя совета директоров компании сэра Уильяма Фразера, было слишком щедрым и свидетельствовало о слабоумии тех бывших управляющих компании, которые пошли на подписание такого договора. А Фрейзер, славившийся тем, что его в равной мере ненавидели и боялись, презирал слабость в любом ее проявлении.
Поначалу Фрейзер довольно равнодушно взирал на то, как вся нефтедобывающая промышленность полетела вверх тормашками из-за новых правительственных соглашений, предусматривающ их разделение прибыли в равных долях.
Его компания и британское правительство зарабатывали на иранской нефти в виде операционной прибыли и налоговых доходов в три раза больше, чем иранские власти получали за счет лицензионных платежей.
Хорошо известный среди бизнесменов как опытный переговорщик, Фрейзер, по складу своего характера, совершенно не обладал навыками тонкой дипломатии, которые так необходимы при ведении переговоров с правительственными чиновниками. В Уайтхолле Фрейзера считали грубым и упрямым диктатором, презирающим политических деятелей и государственных служащих, советы которых он воспринимал, как несанкционированное вмешательство профанов в его дела. Но в конце 1940-х гг. даже Фрейзер вынужден был признать, что ему и его компании грозят серьезные неприятности. Нарастающее напряжение «холодной войны», начавшееся с блокады Берлина, скоро переросло в военный конфликт, связанный с вторжением Северной Кореи на юг. В Иране, где все большую поддержку получал коммунист Тадей Пати, начались пограничные столкновения между советскими и иранскими войсками. Кроме того, так же, как ранее в Венесуэле, в Иране стали все громче звучать требования о национализации нефтяной промышленности.
Фрейзер был крайне обеспокоен этими событиями и предложил иранскому правительству заключить новое концессионное соглашение, предусматривающее увеличенные лицензионные платежи и крупную единовременную выплату наличными. Правительство приняло новые условия, но почти год не передавало их на утверждение в иранский парламент из-за вполне обоснованных опасений, что оппозиция разорвет их в клочья. Когда, наконец, соглашение было вынесено на рассмотрение, оно вызвало ярость. Среди криков протеста еще громче зазвучали требования о том, чтобы нефтедобывающая промышленность была немедленно национализирована.
Оппозицию по данному вопросу возглавлял эксцентричный председатель парламентского нефтяного комитета, старый радикал Мохаммед Мосаддык – юрист, обладавший актерским талантом и привычкой решать деловые вопросы, лежа в пижаме на своей кровати.
Соединенные Штаты, глубоко обеспокоенные ухудшающейся ситуацией вокруг вооруженного конфликта в Корее и серьезным сокращением своих внутренних нефтяных ресурсов, убеждали британское правительство в необходимости надавить на Фрейзера, с тем чтобы он как можно быстрее пошел на уступки, которые заставили бы иранцев принять его предложение. Фрейзер, вполне предсказуемо для всех, кто его знал, уперся. С британским правительством он спорил; американское – просто игнорировал.
Однако он не мог игнорировать Мосаддыка. Самый страшный кошмар Anglo-Persian стал реальностью, когда в апреле 1951 г. иранский парламент избрал этого старого смутьяна премьер-министром.
Теперь Фрейзер был вынужден предложить иранцам раздел прибыли в соотношении 50:50, но было, конечно, слишком поздно, потому что Мосаддык определенно был назначен премьер-министром с целью национализировать Anglo-Persian.
Затем последовали интенсивные переговоры между Мосаддыком, британцами и американцами. В какой-то момент, после беспрецедентных 80 часов переговоров, казалось, что американские дипломаты нашли формулу победы. Делая акцент на голландском происхождении Royal Dutch/Shell, они предложили, чтобы эта компания управляла нефтеперерабатывающим заводом в Абадане, a Anglo-Persian покупала нефть на условиях 50:50.
ДЕНЬ НЕНАВИСТИ
Мосаддык дал свое согласие с единственным условием: ни один англичанин не должен участвовать в управлении заводом. В конце концов, совсем недавно в Иране в качестве общенационального праздника был учрежден «День ненависти к британскому правительству». Организованный обладающим огромной политической мощью аятоллой Кашани, он оказался чрезвычайно популярным.
С национализацией нефтяных месторождений производство сократилось с 660 тыс. до жалких 20 тыс. баррелей в день, главным образом из-за эффективности британского эмбарго. Фактически британский кабинет министров обсуждал возможность военных действий против Ирана. Такое предложение внес министр обороны Эммануель Шинвелл, высказывавший пророческие опасения по поводу того, что, если позволить Тегерану «избежать наказания», то в скором времени и другие ближневосточные правительства – например, в Египте, – могут пойти на повторение иранского опыта. Однако вариант вмешательства вооруженных сил был исключен.
В октябре 1951 г. всеобщие выборы в Великобритании закончились победой консерваторов, и в состав правительства возвратились премьер-министр Уинстон Черчилль и министр иностранных дел Энтони Идеи. Последний был человеком, получившим классическое образование в Итоне и любимцем публики, обладавшим бесконечным обаянием, что делало его антитезой Фрейзера.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Председатель Уолтер Сэмюэль оказал поддержку этому быстро расширяющемуся бизнес-сектору, заявив акционерам, что у него нет никаких сомнений в том, что химикаты будут играть все более и более важную роль в послевоенное время.
Второй виконт Берстед – Уолтер Сэмюэль, – конечно, унаследовал титул своего отца и оставался председателем Shell в течение первого мирного года. Но его здоровье стало ухудшаться, и в начале 1946 г., в возрасте 64 лет, он подал своим коллегам-директорам заявление об отставке. Уолтер Сэмюэль, который входил в состав правления компании с 1907 г. и был назначен вторым ее председателем в 49 лет, ушел со своего поста в июле 1946 г. Его преемником стал Фредерик Годбер, ветеран Shell, который начинал свою карьеру при Детердинге в качестве курьера и был посвящен в рыцари в 1942 г.
Новый руководитель Shell часто любил вспоминать, как однажды Детердинг уволил его за то, что он забыл выполнить данное ему поручение, а также случай, когда Маркус Сэмюэль, грозя пальцем, говорил ему о том, что неопрятный почерк подвергает серьезной опасности перспективы его служебного роста.
Годбер, получивший титул пэра в 1956 г., имел обыкновение утверждать, что приобрел знания о бизнесе, тщательно изучая каждое поступавшее письмо. Он оставался председателем Shell в течение 15 лег, и его лидерские качества не раз подвергались испытаниям в быстро меняющемся послевоенном мире. Кроме того, задача Годбера усложнялась тем, что ему приходилось работать в тени гигантов. Во времена правления Маркуса Сэмюэля и Генри Детердинга управление компанией было основано на персоналиях. Уолтер Сэмюэль в действительности играл в деле управления Shell весьма незначительную роль. Он, конечно, был председателем, но каждый знал, что исключительное право принятия всех важных решений остается за Детердингом. Годбер фактически принял бразды правления из рук людей, управленческая идеология которых подразумевала тотальное доминирование.
Сторонник антикоммунистической идеологии, заложенной в Shell Маркусом Сэмюэлем, Генри Детердингом и Уолтером Сэмюэлем, Годбер с болью наблюдал триумф марксизма в Восточной и Центральной Европе, Китае и Северной Корее. Он был в ярости, когда производственные филиалы его компании в Чехословакии, Югославии, Венгрии и Румынии были либо национализированы, либо закрыты.
Но, так или иначе, на повестке дня Годбера стояли более существенные и неотложные проблемы. Компания Shell вышла из войны в тяжелом состоянии. Производственные и терминальные мощности, а также транспорт компании во время войны подвергались обстрелам по всему миру от Западной Европы до Дальнего Востока.
Широкомасштабное восстановление разрушенных войной активов компании требовало огромных финансовых затрат. Но Годбер понимал: если Shell хочет остаться в большой игре, то быстрое и дорогостоящее расширение компании – обязательное условие для захвата и сохранения за собой существенной доли огромного рынка мирного времени, включающего все – от бензина до новых материалов, синтезируемых химиками на основе нефти в военных лабораториях. Таким образом, Годбер пришел к выводу, что Shell испытывает срочную потребность в больших объемах инвестиций, и приступил к немедленному удвоению капитализации компании с 43 млн фунтов (в 1947 г.) до 88 млн фунтов.
При этом он сразу же столкнулся с серьезными трудностями: размер компании Shell, ее стратегическое значение и экономическая важность делали необходимой и обязательной процедуру консультаций с правительствами, борющимися с проблемами разоренных войной экономик, перед принятием конкретных решений, затрагивающих долгосрочное будущее компании.
Годбер и его коллеги-директора обнаружили, что структура Shell может служить препятствием в процессе эффективного восстановления компании. Соотношение долей Royal Dutch/Shell в объединенной компании по-прежнему составляло 60:40, но найти инвестиции на разоренном голландском финансовом рынке не представлялось возможным, и этот факт не внушал оптимизма директорам Shell.
Еще меньший энтузиазм вызывал у них единственный возможный выход – уменьшение доли Royal Dutch и реструктуризация капитала компании в отношении 50:50. Тема реального слияния неоднократно поднималась в истории Shell, и в последний раз обсуждалась в 1942 г., когда после оккупации Нидерландов немецкими войсками голландское правительство перебралось в Лондон.
Все эти проблемы венчало существование установленного британским послевоенным правительством лимита на количество капитала, который частный торгово-промышленный бизнес мог привлечь в качестве инвестиций. И, несмотря на мечту Маркуса Сэмюэля о том, что Shell станет неотъемлемой частью большой имперской машины, компания оставалась все таким же частным предприятием, как магазин на углу улицы. Кроме того, огромные суммы денег направлялись правительством на реконструкцию разрушенной во время бомбежек инфраструктуры практически всех основных британских городов.
В конце концов, после долгих переговоров с участием и британского и голландского правительств, Годбер вынужден был согласиться на то, что он назвал «нижней планкой в 10 млн фунтов» и что подразумевало увеличение капитала Shell до 53 млн фунтов. В своих комментариях по этому поводу он сообщил, что совершенно не доволен полученным результатом, и возложил всю вину на голландское правительство, которое «закопало компанию по пояс».
Данная проблема стала причиной возникновения серьезных трений между британским и голландским правлениями компании. Джон Лаудон, человек, обладавший незаурядными способностями и не меньшим обаянием, который позднее был охарактеризован как «истинный отец Shell в последней трети XX века», говорил, что при решении вопросов в тот период некоторые топ-менеджеры компании действовали «не всегда дипломатично». Другой директор объяснял происходящее воздействием «разрушительной национальной мудрости».
Ирония заключалась в том, что не далее чем через пять лет и без каких-либо значительных трудностей, капитал Shell все же был увеличен до искомых Годбером 88 млн фунтов.
СЫРЬЕВОЙ ГОЛОД
На дипломатические внутрикорпоративные маневры не оставалось времени: проблема нехватки сырья требовала немедленного решения.
В течение многих десятилетий Shell рассматривалась другими нефтяными гигантами и аналитиками как «голодная» компания. С середины 1940-х гг. неспособность удовлетворить свои собственные потребности можно было бы, по крайней мере, частично объяснить разрушением источников нефти в Ост-Индии. Позже вину за недостаток сырья возлагали на ближневосточные источники Shell.
В действительности Shell всегда была более заинтересована в транспортировке и продаже нефти, с чем она, кстати, справлялась лучше, нежели с разведкой и добычей. В конце концов, Маркус Сэмюэль начал бизнес, отгружая и продавая российскую нефть Bnito на Дальнем Востоке. Позже последовали два неудачных проекта – сначала с Moeara Enim, а затем с Гаффи и его месторождением Спиндлтоп, – которые ярко продемонстрировали опасности, подстерегающие продавцов «чужой» нефти.
С тех пор минуло много лет и две мировых войны, когда Годбер в 1948 г. обратил внимание на Gulf Oil – прямого корпоративного потомка разорившейся компании Гаффи. Причиной этому был тот факт, что, хотя доля Shell составляла 11,5 % глобального рынка нефти, и компания производила больше 750 тыс. баррелей в день, она вновь оказалась в привычной ситуации критической нехватки сырья. Shell имела возможность перерабатывать и продавать значительно больше нефти, чем добывала.
Gulf, напротив, была богата сырьем, которое не могла ни переработать, ни продать. В результате эти две компании быстро достигли соглашения, по которому Gulf поставлял сырье Shell, перерабатывавшей и отгружавшей его клиентам. С учетом взаимных издержек и расходов было решено делить прибыль в отношении 50:50.
Этот договор работал настолько хорошо, что партнеры растянули срок его действия почти на четверть века. Без сомнения, свою роль в этом сыграл бум потребительского спроса, отложенный в военный период.
В Соединенных Штатах потребление нефти утроилось, поднявшись с 5,8 млн баррелей в день в 1948 г. до 16,4 млн баррелей в день в 1972 г. Продажи автомобилей с суперскидками, полагавшимися демобилизованным военнослужащим, возросли настолько, что к 1950 г. по дорогам ездило уже 45 млн частных транспортных средств – 60 %-ное увеличение по сравнению с 1945 г. Спрос на синтетические материалы, изготовленные на основе нефти и используемые во многих отраслях промышленности, стал головокружительным.
Даже в разбитой войной Великобритании, где нормирование некоторых предметов потребления сохранялось в течение многих лет, дикая зима 1947 г. – одна из самых длинных и холодных за все время наблюдений, высота сугробов в некоторых сельских районах достигала 20 футов, – вызвала увеличение спроса на нефть для обогрева. Поскольку уголь повсюду в Европе становился все более и более дорогим, уничтожая традиционное для этого сырья ценовое преимущество, нефть рассматривалась как более удобная, менее грязная и более финансово-эффективная альтернатива.
Но самые серьезные изменения, влияющие на нефтяную индустрию и методы ее работы, полным ходом шли в странах, на территории которых находились основные месторождения.
Начиная со смерти в 1935 г. ужасного диктатора Гомеса венесуэльские правительства использовали национальное нефтяное богатство, чтобы улучшить благосостояние всей страны и самых бедных ее жителей. Контракты между Каракасом и Shell и Standard of New Jersey – двумя основными компаниями, ответственными за производство и переработку большей части венесуэльской нефти, – действовали в течение более десяти лет; при этом правительству доставалась основная часть прибыли. Конечно, это не было результатом необъяснимого корпоративного альтруизма: опасения по поводу возможной конфискации витали в воздухе Центральной и Южной Америки, не давая расслабляться сотрудникам, ведущим переговоры. Однако в 1948 г. в силу вступили условия разделения прибыли в равных долях.
В течение четырех лет все страны Ближнего Востока, имеющие запасы нефти (с единственным небольшим исключением в виде Бахрейна), заключили с нефтяными компаниями подобные контракты.
Невиданные ранее новые полномочия, которые предоставляло обладание нефтяными ресурсами, впервые продемонстрированные в Венесуэле и стремительно перенятые странами-производителями нефти в арабском мире, проявились позже в виде запутанной драмы, разыгравшейся в Тегеране и Абадане.
Сразу после войны Иран стал третьим в мире по объему производства нефти, а в Абадане находился самый большой в мире нефтеперерабатывающий завод. Большая часть иранской нефти производилась компанией Anglo-Persian, в которой, как будет описано позже, британское правительство, стремясь обеспечить гарантированные поставки для нужд своего флота, имело контрольный (51 %) пакет акций. Anglo-Persian вела свои операции повсеместно и за несколько лет превратилась в одного из ведущих игроков на рынке нефти.
В соответствии с соглашением от 1933 г. Иран не только получал лицензионные платежи за свою собственную нефть, но имел также и 20 %-ную долю в прибыли Anglo-Persian. Данное условие, по мнению председателя совета директоров компании сэра Уильяма Фразера, было слишком щедрым и свидетельствовало о слабоумии тех бывших управляющих компании, которые пошли на подписание такого договора. А Фрейзер, славившийся тем, что его в равной мере ненавидели и боялись, презирал слабость в любом ее проявлении.
Поначалу Фрейзер довольно равнодушно взирал на то, как вся нефтедобывающая промышленность полетела вверх тормашками из-за новых правительственных соглашений, предусматривающ их разделение прибыли в равных долях.
Его компания и британское правительство зарабатывали на иранской нефти в виде операционной прибыли и налоговых доходов в три раза больше, чем иранские власти получали за счет лицензионных платежей.
Хорошо известный среди бизнесменов как опытный переговорщик, Фрейзер, по складу своего характера, совершенно не обладал навыками тонкой дипломатии, которые так необходимы при ведении переговоров с правительственными чиновниками. В Уайтхолле Фрейзера считали грубым и упрямым диктатором, презирающим политических деятелей и государственных служащих, советы которых он воспринимал, как несанкционированное вмешательство профанов в его дела. Но в конце 1940-х гг. даже Фрейзер вынужден был признать, что ему и его компании грозят серьезные неприятности. Нарастающее напряжение «холодной войны», начавшееся с блокады Берлина, скоро переросло в военный конфликт, связанный с вторжением Северной Кореи на юг. В Иране, где все большую поддержку получал коммунист Тадей Пати, начались пограничные столкновения между советскими и иранскими войсками. Кроме того, так же, как ранее в Венесуэле, в Иране стали все громче звучать требования о национализации нефтяной промышленности.
Фрейзер был крайне обеспокоен этими событиями и предложил иранскому правительству заключить новое концессионное соглашение, предусматривающее увеличенные лицензионные платежи и крупную единовременную выплату наличными. Правительство приняло новые условия, но почти год не передавало их на утверждение в иранский парламент из-за вполне обоснованных опасений, что оппозиция разорвет их в клочья. Когда, наконец, соглашение было вынесено на рассмотрение, оно вызвало ярость. Среди криков протеста еще громче зазвучали требования о том, чтобы нефтедобывающая промышленность была немедленно национализирована.
Оппозицию по данному вопросу возглавлял эксцентричный председатель парламентского нефтяного комитета, старый радикал Мохаммед Мосаддык – юрист, обладавший актерским талантом и привычкой решать деловые вопросы, лежа в пижаме на своей кровати.
Соединенные Штаты, глубоко обеспокоенные ухудшающейся ситуацией вокруг вооруженного конфликта в Корее и серьезным сокращением своих внутренних нефтяных ресурсов, убеждали британское правительство в необходимости надавить на Фрейзера, с тем чтобы он как можно быстрее пошел на уступки, которые заставили бы иранцев принять его предложение. Фрейзер, вполне предсказуемо для всех, кто его знал, уперся. С британским правительством он спорил; американское – просто игнорировал.
Однако он не мог игнорировать Мосаддыка. Самый страшный кошмар Anglo-Persian стал реальностью, когда в апреле 1951 г. иранский парламент избрал этого старого смутьяна премьер-министром.
Теперь Фрейзер был вынужден предложить иранцам раздел прибыли в соотношении 50:50, но было, конечно, слишком поздно, потому что Мосаддык определенно был назначен премьер-министром с целью национализировать Anglo-Persian.
Затем последовали интенсивные переговоры между Мосаддыком, британцами и американцами. В какой-то момент, после беспрецедентных 80 часов переговоров, казалось, что американские дипломаты нашли формулу победы. Делая акцент на голландском происхождении Royal Dutch/Shell, они предложили, чтобы эта компания управляла нефтеперерабатывающим заводом в Абадане, a Anglo-Persian покупала нефть на условиях 50:50.
ДЕНЬ НЕНАВИСТИ
Мосаддык дал свое согласие с единственным условием: ни один англичанин не должен участвовать в управлении заводом. В конце концов, совсем недавно в Иране в качестве общенационального праздника был учрежден «День ненависти к британскому правительству». Организованный обладающим огромной политической мощью аятоллой Кашани, он оказался чрезвычайно популярным.
С национализацией нефтяных месторождений производство сократилось с 660 тыс. до жалких 20 тыс. баррелей в день, главным образом из-за эффективности британского эмбарго. Фактически британский кабинет министров обсуждал возможность военных действий против Ирана. Такое предложение внес министр обороны Эммануель Шинвелл, высказывавший пророческие опасения по поводу того, что, если позволить Тегерану «избежать наказания», то в скором времени и другие ближневосточные правительства – например, в Египте, – могут пойти на повторение иранского опыта. Однако вариант вмешательства вооруженных сил был исключен.
В октябре 1951 г. всеобщие выборы в Великобритании закончились победой консерваторов, и в состав правительства возвратились премьер-министр Уинстон Черчилль и министр иностранных дел Энтони Идеи. Последний был человеком, получившим классическое образование в Итоне и любимцем публики, обладавшим бесконечным обаянием, что делало его антитезой Фрейзера.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34