Так что если речь идёт не о собственной проблеме этика, он может весьма точно предугадывать реакции людей. В решении проблем этик – своего рода барометр изменений, которые в результате возникнут в межличностных отношениях. Необходимо добавить, что даже лучшее в мире решение сработает лишь на бумаге и потерпит крах, если при его принятии не будет учтено, как воспримут это решение все, кого оно касается (несмотря на то, что мы должны признать: как «логический», так и «этический» стили решения проблем существенно важны). Но, конечно, верно и обратное: если все более или менее довольны найденным выходом, однако проблему он все же не решает, такая ситуация тоже не будет обнадёживать. Рационалы и иррационалы Если последнее из четырех предпочтений человека – рациональность, то в любой ситуации решения проблем он будет по своей природе ориентироваться на само решение. Следовательно, преимущество рационала заключается в том, что ему сравнительно легко прийти к этому решению и воплотить его в жизнь. Однако рациональность может помешать решению проблемы больше, чем какое-либо другое предпочтение, в силу склонности рационала слишком быстро ставить все точки над «i» (то есть делать вывод, прежде чем будут рассмотрены все альтернативы и все варианты воплощения идей). Иными словами, сильная сторона рационала в том, что он видит конец пути и достигает его, но в этом кроется и опасность: завершение процесса может видеться ему более важным, чем качество решения.Достоинство иррационала также может обернуться его слабостью, если, обрабатывая проблему и выработав план действий, он будет и после этого придумывать варианты. С него станется и остановиться на середине выполнения своего решения, чтобы найти альтернативу для другой альтернативы, что не позволит ему осуществлять конкретные действия. Если бы мир был идеален, иррационалам всего-навсего требовалось бы не позволять рационалам торопиться с решениям, а тем, в свою очередь, надо было бы не позволять иррационалам перекраивать свои решения.
Преодоление кризисов Едва ли стоило бы обсуждать все эти подходы, если бы профессиональные проблемы ставились и планировались строго упорядоченно. Разумеется, ничего подобного не происходит. В некоторых организациях кризисное мышление уже стало нормой и их сотрудники успевают лишь реагировать на события, а никак не предвосхищать их. Когда подобное имеет место, человеку от природы свойственно возвращаться к действиям, которые уже проверены опытом. Говоря языком типоведения, можно сказать, что мы полагаемся на свои предпочтения. И несмотря на то, что это может быть удобным, подобная тактика лишает нас возможности использовать все ресурсы, имеющиеся у нас в любой кризисной ситуации.Рассмотрим простой пример – бросание и ловля мяча. Если вы видите летящий мяч, у вас есть время, чтобы оценить варианты: хотите ли вы ловить его «сильной» или «слабой» рукой или обеими вместе? Хотите ли вы вообще его ловить? Кто предупреждён – тот вооружён: имея такую роскошь, как время, вы повышаете свои шансы на успех.Но что, если вы не знаете, что к вам летит мяч? Все вышеперечисленные соображения будут отброшены ради действительно эффективного способа ловли мяча: вам придётся уже не планировать, а реагировать. В большинстве случаев это будет означать, что вы используете руку или для того, чтобы поймать мяч, или для того, чтобы по крайней мере защититься от его удара. Вы поступаете так потому, что этот способ всю жизнь вас выручал.В рабочей обстановке происходит в значительной степени то же самое. Если к нам без всякого предупреждения летит мяч, принявший облик сокращённых сроков сдачи работы, выбывшего из работы сотрудника, потерянной партии товара или неудовлетворённого клиента, мы всегда полагаемся на уже проверенные средства. Посмотрим на это с типоведческих позиций: если вы, например, ISTJ, то вы закроете дверь, обдумаете проблему наедине с собой, выстроите факты по порядку и, сохраняя объективность, сделаете главное – примете решение о том, что вам делать. Ведь даже плохое решение лучше, чем его отсутствие, а назавтра вы сможете пересмотреть его. И напротив, если вы ENFP, то вы предпочтёте поделиться своей проблемой со всеми, кто находится поблизости, поставить её перед всем офисом, провести дискуссию для поиска вариантов, в котором поучаствуют все, и, главное, вы не приступите к делу, если вдруг получите какую-либо новую информацию.Вы можете возразить: «Но зачем менять то, что эффективно работает?» Дело в следующем: вы привыкли доверять тому, что оказывается действенным; возможно, вы даже преуспеваете благодаря этому – и в этом нет ничего плохого. Но мы убеждены, что вы можете действовать ещё успешнее (а заодно понизить свой уровень стресса), если поймёте, насколько ваши действия будут определяться вашим типом личности. (Признайте следующее: если вы счастливы и преуспеваете на работе, вы уже уникальны в своём роде. Как показывают все проведённые исследования, работа и деловое окружение являются главным источником стрессов для большинства людей. И слишком многие из нас стремятся увернуться от трудностей, едва справляются с делами и прямо-таки напрашиваются на различные недуги, начиная от головной боли и заканчивая инфарктами.)
Проблема типологического однообразия Мы уже отмечали, что для компаний неизменно актуальна постоянно возникающая проблема – не разнообразие, а однообразие типов личности. Для деловой Америки то, что руководство или бизнес-команда на 100% оказываются представлены рационалами и на целых 90% – логиками, является совершенно нормальным. Их стиль решения проблем нам уже известен: объективно проанализировать ситуацию, продумать её последствия и, самое главное, что-нибудь сделать. Такой стиль решения проблем мы называем «точно в цель». Однако в лучших традициях рационалов вы в результате попадёте в цель, хотя она может оказаться не той, в которую вам надо было попасть.Собрав все эти факты воедино, вы увидите: мир, где преобладают логики-рационалы, постоянно сталкивается с препятствиями в виде известных и неизвестных проблем, а сами логики-рационалы, как это свойственно людям, склонны возвращаться к своим испытанным методам. Все это приводит к развитию такой корпоративной культуры, которая в лучшем случае не сумеет увеличить диапазон своих альтернатив, а в худшем – не будет способна отвечать на трудности сегодняшнего дня, упорно прибегая к вчерашним решениям. Лучше же всего управляются те компании, где помнят об одной истине Джорджа Сантаяны: «Те, кого история ничему не учит, обречены переживать её снова».
Фактор «Z» Идеальная и выгодная для всех методика решения проблем должна сводить к минимуму риск неудачи, повышать успешность деятельности и позволять всем тем, кого затрагивает эта проблема, максимально задействовать свой потенциал и остаться довольными.С помощью типоведения этот идеал можно воплотить в реальность.Максимально эффективный из найденных нами методов решения проблем мы называем «Методом решения проблем „Z“». Разработан он не нами: этот метод увидел свет благодаря Изабель Бриггс-Майерс. Развивая теорию типов личности, она обнаружила, что правильное решение проблемы включает в себя четыре фактора:1. Собирание фактов: воспользуйтесь возможностями сенсорики, чтобы детально проанализировать решаемую задачу.2. Проработка возможностей: воспользуйтесь возможностями интуиции, чтобы просчитать варианты развития событий и решения проблемы.3. Объективный анализ: воспользуйтесь возможностями логики, чтобы рассмотреть эффект от каждого возможного решения проблемы через призму причинно-следственных связей.4. Влияние результата на людей: воспользуйтесь возможностями этики, чтобы оценить, как предлагаемые вами решения подействуют на всех тех, кто вовлечён в проблему.Как вы увидите из приведённой ниже диаграммы, если следовать этому плану, опираясь на предпочтения, выражаемые двумя буквами из середины вашего четырехбуквенного кода (сенсорика – интуиция, логика – этика), вы как бы очертите букву «Z» – отсюда и название этого метода решения проблем.
Метод решения проблем«Z»
Неважно, каков ваш тип личности – пользоваться этим методом может любой. Помните, что все мы обладаем свойствами каждого из восьми предпочтений – экстраверсии и интроверсии, сенсорики и интуиции, логики и этики, рациональности и иррациональности, но в характере каждого человека преобладает только один компонент из каждой пары. Метод «Z» для более эффективного решения проблем потребует от вас прибегнуть к четырём из этих предпочтений, два из которых окажутся для вас неприоритетными.Впрочем, в момент аврала воспользоваться этой моделью будет сложнее, чем на словах. Как мы уже говорили, если вы знаете, что к вам летит мяч, то можете соответствующим образом к этому подготовиться. Если же вы замечаете это внезапно, то примете меры, которые не могут не подействовать. Таким образом, в состоянии стресса или кризиса:– Сенсорные логики (ST) скорее всего будут опираться на факты (сенсорика), толкуя их аналитически и объективно (логика).– Сенсорные этики (SF) скорее всего будут опираться на факты (сенсорика) и истолковывать факты с точки зрения их воздействия на людей (этика).– Интуитивные этики (NF) скорее всего будут рассматривать возможные альтернативы данной ситуации (интуиция) и истолковывать факты с точки зрения их воздействия на людей (этика).– Интуитивные логики (NT) скорее всего будут рассматривать возможные альтернативы данной ситуации, толкуя их аналитически и объективно (логика).Важно отметить и следующее: несмотря на то, что мы рассматриваем здесь только два из ваших предпочтений, остальные два (экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность) также поучаствуют в решении проблем. Так, экстравертный сенсорный этик отреагирует на проблему иначе, чем интровертный, а рациональный сенсорный этик – иначе, чем иррациональный. Однако все сенсорные этики будут руководствоваться одними и теми же предпочтениями – сенсорикой и этикой.Теперь давайте рассмотрим воображаемый кризис. В пятницу в три часа дня вам звонит один из клиентов, который сообщает: крупная партия товара, отправленная вами для него неделю назад, не прибыла, а к середине дня понедельника товар должен быть у него. Вы понимаете, что неосуществление доставки отразится на том, что этот важный клиент перестанет вести с вами дела, хотя напрямую об этом не говорится. Вариантов у вас нет: вы должны или отыскать партию товара, или отправить новую.Этот кризис, как и все остальные, разражается в самый неподходящий момент. Поскольку дело происходит днём в пятницу, деловая активность уже замедляется и кое-кто даже уходит с работы пораньше. Вместе с тем у вас достаточно людей, чтобы справиться с этим делом. Только вот как с ним справиться?Давайте взглянем на то, как обладатели четырех сочетаний предпочтений вероятнее всего решат эту проблему:– Сенсорные логики (ST) скорее всего воспримут как данность то, что первая партия товара потеряна и что времени на отслеживание её нет. Вариантов для них нет: нужно подготовить и немедленно отправить вторую партию товара, так что всем придётся задержаться допоздна, пока это не будет выполнено.– Сенсорные этики (SF) также спишут со счётов первую партию товара, согласившись с тем, что нет смысла тратить время на её поиски. Утвердившись в этой мысли, они опросят всех сотрудников компании насчёт того, кто из них свободен от важных дел и может задержаться на работе, решив сделать все самим, если никто не придёт им на помощь.– Интуитивные этики (NF) рассмотрят возможность того, что первую партию товара все ещё можно отыскать и тем самым спасти всех от хлопот, связанных с повторной отправкой. Они попытаются организовать и воодушевить к работе команду из своих коллег, чтобы те «впряглись» и принялись за поиски груза.– Интуитивные логики (NT) также попытаются отыскать первую партию товара (поскольку её так или иначе придётся разыскивать) и будут одновременно готовить к отправке вторую партию (поскольку это единственный надёжный вариант). Одновременно интуитивные логики приступят к разработке метода оценки грузоперевозок, чтобы не допустить повторного возникновения подобной ситуации.Каждый из четырех подходов является вполне надёжной кризисной мерой. Трудно сказать, какой из них скорее всего увенчается успехом – каждый имеет на это шансы. Возможно, мы поставили бы на сенсорных логиков, которые найдут самое ясное, прямое и простое решение. Однако плохо то, что их подход больнее всего ударит по сотрудникам, нарушит ход их жизни и, возможно, повлечёт за собой максимальное количество невыходов на работу утром в понедельник. Поэтому можно сделать вывод, что полагаясь только на два своих сильнейших предпочтения, вы либо снизите свои шансы на успешное решение проблемы, либо повысите шансы на то, чтобы оттолкнуть от себя окружающих в процессе решения.Метод «Z», который задействует как свойства предпочтений, так и неприоритетные типологические свойства, повысит ваши шансы на успех, так что вы не нанесёте ущерба делу и не обидите людей.
Применение метода«Z» на практике Давайте взглянем на то, как метод «Z» мог сработать в только что рассмотренной ситуации.1. Собирание фактов: Начните с фактического анализа ситуации, стараясь предельно углубиться в специфику. В данном случае факты таковы: по сообщению клиента, груз не прибыл. Каковы практические подробности дела? Что могут сказать о грузе его даты и сроки отправки, график его пути и сообщения персонала? Не ошибается ли клиент? Может быть, товар уже у него на складе, просто накладные выписаны так, что его направили не туда? Какую точную информацию может предоставить вам перевозчик груза? Опять-таки будьте внимательны к подробностям.2. Проработка возможностей: Теперь, когда вы располагаете собранной информацией, настало время выяснить, что все это означает. В данном случае факты приводят вас к выводу: вы отправили груз правильно, однако на склад клиента он до сих пор не прибыл. Сколько у вас вариантов объяснений для случившегося? Тень подозрения, что вполне вероятно, упадёт на перевозчика партии товара, однако это лишь одна из возможностей. Второй вариант развития событий таков: груз был доставлен по назначению, однако на складах у клиента его поместили не туда и в нужное место он не попал. Третий, хотя и менее правдоподобный, вариант заключается в том, что груз «исчез» из трейлера и попал в руки банды грабителей. И наконец, вполне возможно, что ответа на поставленный вопрос вы не найдёте и вам придётся собирать и отправлять вторую партию товара.3. Объективный анализ: Итак, вы внимательно рассмотрели все альтернативы. Исходя из требований реальности, вы должны собрать и отправить дополнительную партию товара, и с каждой секундой шансы на то, что вам придётся это сделать, постепенно возрастают. Вам потребуется подобрать персонал, чтобы отправить груз к концу дня, даже если всем придётся задержаться на работе до семи или восьми часов вечера. Вы знаете, что кое-кто здорово расстроится из-за того, что придётся посвятить вечер пятницы работе, но такова жизнь и работу необходимо выполнить. Второе решение заключается в том, что если все дело и вправду в организованной (или неорганизованной) преступной группе, захватившей ваш груз, то вы ничего не можете сделать, чтобы помочь клиенту немедленно решить проблему. Вместе с тем примите к сведению и то, что есть смысл заняться версией о доставке груза в неверное место, поскольку раньше подобное уже случалось, так что, если вы вовремя найдёте и доставите первую партию товара, это окажется для вас гораздо выгоднее. И ваш последний объективный вывод заключается в том, что вы должны сделать все необходимое, поскольку имеете дело со столь важным клиентом, потерять которого вы не можете себе позволить.4. Влияние результата на людей: Прежде чем вы примете окончательное решение по поводу того, что вам делать, важно выяснить, как различные варианты развития событий скажутся на вашем персонале. По своему предыдущему опыту вы уже знаете, что одни сотрудники будут готовы помочь, а другие – нет. Итак, опрос вашего персонала покажет вам, достаточно ли у вас рабочей силы для действий по каждому сценарию, так чтобы никто не испортил себе выходные. Опрашивая сотрудников, вы преследуете и другую цель: выясняете, до какой степени каждый из них верен клиентам, проекту, компании и всему остальному и что может побудить его на дополнительные усилия (или вызвать в нем раздражение по поводу работы в целом). Например, кто-то рад бы помочь, но не может этого сделать, поскольку уже договорился о чем-то с семьёй, и тогда вы решаете, что этот человек может принести пользу в первые несколько часов кризиса, а затем его следует заменить кем-то ещё.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
Преодоление кризисов Едва ли стоило бы обсуждать все эти подходы, если бы профессиональные проблемы ставились и планировались строго упорядоченно. Разумеется, ничего подобного не происходит. В некоторых организациях кризисное мышление уже стало нормой и их сотрудники успевают лишь реагировать на события, а никак не предвосхищать их. Когда подобное имеет место, человеку от природы свойственно возвращаться к действиям, которые уже проверены опытом. Говоря языком типоведения, можно сказать, что мы полагаемся на свои предпочтения. И несмотря на то, что это может быть удобным, подобная тактика лишает нас возможности использовать все ресурсы, имеющиеся у нас в любой кризисной ситуации.Рассмотрим простой пример – бросание и ловля мяча. Если вы видите летящий мяч, у вас есть время, чтобы оценить варианты: хотите ли вы ловить его «сильной» или «слабой» рукой или обеими вместе? Хотите ли вы вообще его ловить? Кто предупреждён – тот вооружён: имея такую роскошь, как время, вы повышаете свои шансы на успех.Но что, если вы не знаете, что к вам летит мяч? Все вышеперечисленные соображения будут отброшены ради действительно эффективного способа ловли мяча: вам придётся уже не планировать, а реагировать. В большинстве случаев это будет означать, что вы используете руку или для того, чтобы поймать мяч, или для того, чтобы по крайней мере защититься от его удара. Вы поступаете так потому, что этот способ всю жизнь вас выручал.В рабочей обстановке происходит в значительной степени то же самое. Если к нам без всякого предупреждения летит мяч, принявший облик сокращённых сроков сдачи работы, выбывшего из работы сотрудника, потерянной партии товара или неудовлетворённого клиента, мы всегда полагаемся на уже проверенные средства. Посмотрим на это с типоведческих позиций: если вы, например, ISTJ, то вы закроете дверь, обдумаете проблему наедине с собой, выстроите факты по порядку и, сохраняя объективность, сделаете главное – примете решение о том, что вам делать. Ведь даже плохое решение лучше, чем его отсутствие, а назавтра вы сможете пересмотреть его. И напротив, если вы ENFP, то вы предпочтёте поделиться своей проблемой со всеми, кто находится поблизости, поставить её перед всем офисом, провести дискуссию для поиска вариантов, в котором поучаствуют все, и, главное, вы не приступите к делу, если вдруг получите какую-либо новую информацию.Вы можете возразить: «Но зачем менять то, что эффективно работает?» Дело в следующем: вы привыкли доверять тому, что оказывается действенным; возможно, вы даже преуспеваете благодаря этому – и в этом нет ничего плохого. Но мы убеждены, что вы можете действовать ещё успешнее (а заодно понизить свой уровень стресса), если поймёте, насколько ваши действия будут определяться вашим типом личности. (Признайте следующее: если вы счастливы и преуспеваете на работе, вы уже уникальны в своём роде. Как показывают все проведённые исследования, работа и деловое окружение являются главным источником стрессов для большинства людей. И слишком многие из нас стремятся увернуться от трудностей, едва справляются с делами и прямо-таки напрашиваются на различные недуги, начиная от головной боли и заканчивая инфарктами.)
Проблема типологического однообразия Мы уже отмечали, что для компаний неизменно актуальна постоянно возникающая проблема – не разнообразие, а однообразие типов личности. Для деловой Америки то, что руководство или бизнес-команда на 100% оказываются представлены рационалами и на целых 90% – логиками, является совершенно нормальным. Их стиль решения проблем нам уже известен: объективно проанализировать ситуацию, продумать её последствия и, самое главное, что-нибудь сделать. Такой стиль решения проблем мы называем «точно в цель». Однако в лучших традициях рационалов вы в результате попадёте в цель, хотя она может оказаться не той, в которую вам надо было попасть.Собрав все эти факты воедино, вы увидите: мир, где преобладают логики-рационалы, постоянно сталкивается с препятствиями в виде известных и неизвестных проблем, а сами логики-рационалы, как это свойственно людям, склонны возвращаться к своим испытанным методам. Все это приводит к развитию такой корпоративной культуры, которая в лучшем случае не сумеет увеличить диапазон своих альтернатив, а в худшем – не будет способна отвечать на трудности сегодняшнего дня, упорно прибегая к вчерашним решениям. Лучше же всего управляются те компании, где помнят об одной истине Джорджа Сантаяны: «Те, кого история ничему не учит, обречены переживать её снова».
Фактор «Z» Идеальная и выгодная для всех методика решения проблем должна сводить к минимуму риск неудачи, повышать успешность деятельности и позволять всем тем, кого затрагивает эта проблема, максимально задействовать свой потенциал и остаться довольными.С помощью типоведения этот идеал можно воплотить в реальность.Максимально эффективный из найденных нами методов решения проблем мы называем «Методом решения проблем „Z“». Разработан он не нами: этот метод увидел свет благодаря Изабель Бриггс-Майерс. Развивая теорию типов личности, она обнаружила, что правильное решение проблемы включает в себя четыре фактора:1. Собирание фактов: воспользуйтесь возможностями сенсорики, чтобы детально проанализировать решаемую задачу.2. Проработка возможностей: воспользуйтесь возможностями интуиции, чтобы просчитать варианты развития событий и решения проблемы.3. Объективный анализ: воспользуйтесь возможностями логики, чтобы рассмотреть эффект от каждого возможного решения проблемы через призму причинно-следственных связей.4. Влияние результата на людей: воспользуйтесь возможностями этики, чтобы оценить, как предлагаемые вами решения подействуют на всех тех, кто вовлечён в проблему.Как вы увидите из приведённой ниже диаграммы, если следовать этому плану, опираясь на предпочтения, выражаемые двумя буквами из середины вашего четырехбуквенного кода (сенсорика – интуиция, логика – этика), вы как бы очертите букву «Z» – отсюда и название этого метода решения проблем.
Метод решения проблем«Z»
Неважно, каков ваш тип личности – пользоваться этим методом может любой. Помните, что все мы обладаем свойствами каждого из восьми предпочтений – экстраверсии и интроверсии, сенсорики и интуиции, логики и этики, рациональности и иррациональности, но в характере каждого человека преобладает только один компонент из каждой пары. Метод «Z» для более эффективного решения проблем потребует от вас прибегнуть к четырём из этих предпочтений, два из которых окажутся для вас неприоритетными.Впрочем, в момент аврала воспользоваться этой моделью будет сложнее, чем на словах. Как мы уже говорили, если вы знаете, что к вам летит мяч, то можете соответствующим образом к этому подготовиться. Если же вы замечаете это внезапно, то примете меры, которые не могут не подействовать. Таким образом, в состоянии стресса или кризиса:– Сенсорные логики (ST) скорее всего будут опираться на факты (сенсорика), толкуя их аналитически и объективно (логика).– Сенсорные этики (SF) скорее всего будут опираться на факты (сенсорика) и истолковывать факты с точки зрения их воздействия на людей (этика).– Интуитивные этики (NF) скорее всего будут рассматривать возможные альтернативы данной ситуации (интуиция) и истолковывать факты с точки зрения их воздействия на людей (этика).– Интуитивные логики (NT) скорее всего будут рассматривать возможные альтернативы данной ситуации, толкуя их аналитически и объективно (логика).Важно отметить и следующее: несмотря на то, что мы рассматриваем здесь только два из ваших предпочтений, остальные два (экстраверсия – интроверсия и рациональность – иррациональность) также поучаствуют в решении проблем. Так, экстравертный сенсорный этик отреагирует на проблему иначе, чем интровертный, а рациональный сенсорный этик – иначе, чем иррациональный. Однако все сенсорные этики будут руководствоваться одними и теми же предпочтениями – сенсорикой и этикой.Теперь давайте рассмотрим воображаемый кризис. В пятницу в три часа дня вам звонит один из клиентов, который сообщает: крупная партия товара, отправленная вами для него неделю назад, не прибыла, а к середине дня понедельника товар должен быть у него. Вы понимаете, что неосуществление доставки отразится на том, что этот важный клиент перестанет вести с вами дела, хотя напрямую об этом не говорится. Вариантов у вас нет: вы должны или отыскать партию товара, или отправить новую.Этот кризис, как и все остальные, разражается в самый неподходящий момент. Поскольку дело происходит днём в пятницу, деловая активность уже замедляется и кое-кто даже уходит с работы пораньше. Вместе с тем у вас достаточно людей, чтобы справиться с этим делом. Только вот как с ним справиться?Давайте взглянем на то, как обладатели четырех сочетаний предпочтений вероятнее всего решат эту проблему:– Сенсорные логики (ST) скорее всего воспримут как данность то, что первая партия товара потеряна и что времени на отслеживание её нет. Вариантов для них нет: нужно подготовить и немедленно отправить вторую партию товара, так что всем придётся задержаться допоздна, пока это не будет выполнено.– Сенсорные этики (SF) также спишут со счётов первую партию товара, согласившись с тем, что нет смысла тратить время на её поиски. Утвердившись в этой мысли, они опросят всех сотрудников компании насчёт того, кто из них свободен от важных дел и может задержаться на работе, решив сделать все самим, если никто не придёт им на помощь.– Интуитивные этики (NF) рассмотрят возможность того, что первую партию товара все ещё можно отыскать и тем самым спасти всех от хлопот, связанных с повторной отправкой. Они попытаются организовать и воодушевить к работе команду из своих коллег, чтобы те «впряглись» и принялись за поиски груза.– Интуитивные логики (NT) также попытаются отыскать первую партию товара (поскольку её так или иначе придётся разыскивать) и будут одновременно готовить к отправке вторую партию (поскольку это единственный надёжный вариант). Одновременно интуитивные логики приступят к разработке метода оценки грузоперевозок, чтобы не допустить повторного возникновения подобной ситуации.Каждый из четырех подходов является вполне надёжной кризисной мерой. Трудно сказать, какой из них скорее всего увенчается успехом – каждый имеет на это шансы. Возможно, мы поставили бы на сенсорных логиков, которые найдут самое ясное, прямое и простое решение. Однако плохо то, что их подход больнее всего ударит по сотрудникам, нарушит ход их жизни и, возможно, повлечёт за собой максимальное количество невыходов на работу утром в понедельник. Поэтому можно сделать вывод, что полагаясь только на два своих сильнейших предпочтения, вы либо снизите свои шансы на успешное решение проблемы, либо повысите шансы на то, чтобы оттолкнуть от себя окружающих в процессе решения.Метод «Z», который задействует как свойства предпочтений, так и неприоритетные типологические свойства, повысит ваши шансы на успех, так что вы не нанесёте ущерба делу и не обидите людей.
Применение метода«Z» на практике Давайте взглянем на то, как метод «Z» мог сработать в только что рассмотренной ситуации.1. Собирание фактов: Начните с фактического анализа ситуации, стараясь предельно углубиться в специфику. В данном случае факты таковы: по сообщению клиента, груз не прибыл. Каковы практические подробности дела? Что могут сказать о грузе его даты и сроки отправки, график его пути и сообщения персонала? Не ошибается ли клиент? Может быть, товар уже у него на складе, просто накладные выписаны так, что его направили не туда? Какую точную информацию может предоставить вам перевозчик груза? Опять-таки будьте внимательны к подробностям.2. Проработка возможностей: Теперь, когда вы располагаете собранной информацией, настало время выяснить, что все это означает. В данном случае факты приводят вас к выводу: вы отправили груз правильно, однако на склад клиента он до сих пор не прибыл. Сколько у вас вариантов объяснений для случившегося? Тень подозрения, что вполне вероятно, упадёт на перевозчика партии товара, однако это лишь одна из возможностей. Второй вариант развития событий таков: груз был доставлен по назначению, однако на складах у клиента его поместили не туда и в нужное место он не попал. Третий, хотя и менее правдоподобный, вариант заключается в том, что груз «исчез» из трейлера и попал в руки банды грабителей. И наконец, вполне возможно, что ответа на поставленный вопрос вы не найдёте и вам придётся собирать и отправлять вторую партию товара.3. Объективный анализ: Итак, вы внимательно рассмотрели все альтернативы. Исходя из требований реальности, вы должны собрать и отправить дополнительную партию товара, и с каждой секундой шансы на то, что вам придётся это сделать, постепенно возрастают. Вам потребуется подобрать персонал, чтобы отправить груз к концу дня, даже если всем придётся задержаться на работе до семи или восьми часов вечера. Вы знаете, что кое-кто здорово расстроится из-за того, что придётся посвятить вечер пятницы работе, но такова жизнь и работу необходимо выполнить. Второе решение заключается в том, что если все дело и вправду в организованной (или неорганизованной) преступной группе, захватившей ваш груз, то вы ничего не можете сделать, чтобы помочь клиенту немедленно решить проблему. Вместе с тем примите к сведению и то, что есть смысл заняться версией о доставке груза в неверное место, поскольку раньше подобное уже случалось, так что, если вы вовремя найдёте и доставите первую партию товара, это окажется для вас гораздо выгоднее. И ваш последний объективный вывод заключается в том, что вы должны сделать все необходимое, поскольку имеете дело со столь важным клиентом, потерять которого вы не можете себе позволить.4. Влияние результата на людей: Прежде чем вы примете окончательное решение по поводу того, что вам делать, важно выяснить, как различные варианты развития событий скажутся на вашем персонале. По своему предыдущему опыту вы уже знаете, что одни сотрудники будут готовы помочь, а другие – нет. Итак, опрос вашего персонала покажет вам, достаточно ли у вас рабочей силы для действий по каждому сценарию, так чтобы никто не испортил себе выходные. Опрашивая сотрудников, вы преследуете и другую цель: выясняете, до какой степени каждый из них верен клиентам, проекту, компании и всему остальному и что может побудить его на дополнительные усилия (или вызвать в нем раздражение по поводу работы в целом). Например, кто-то рад бы помочь, но не может этого сделать, поскольку уже договорился о чем-то с семьёй, и тогда вы решаете, что этот человек может принести пользу в первые несколько часов кризиса, а затем его следует заменить кем-то ещё.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48