Цикл осуществления зависит от личной, как правило, качественной оценки хода работы ответственным управляющим. Она может быть адекватной, если работа подразделения с течением времени остаётся стабильной и ни одно подразделение не зависит от другого.
4.2.4. Управление на основе контроля
Сложность управления возросла также благодаря процедуре контроля (она представлена на рис. 4.2.3). К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, на стадии контроля добавляется также количественное измерение выполненной работы, Чтобы облегчить эту задачу, на основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчётов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты.
Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы.
Эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя, как будет сказано ниже, и устаревших) инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах.
Рис. 4.2.3. Управление на основе сравнения с прошлым (реализация, контроль)
Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Эта ситуация напоминает устройство автопилот в самолёте — она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию.
Свойство традиционной системы контроля — «закрыть дверь конюшни после того, как украли лошадь» — сослужило фирме хорошую службу на уровне изменчивости 2 (см. гл. 1.2), когда изменение внешнего окружения было ещё настолько постепенным, что допускало замедленные реакции.
Однако по мере того, как степень изменчивости уже приближалась к уровню 3, традиционная основа контроля устаревала всё больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.
4.2.5. Управление методом экстраполяции
Следующим важным этапом была система управления на основе метода экстраполяции, представленная на рис. 4.2.4. Добавленные блоки отмечены двойным контуром.
Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.
Первый этап — использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изменения прибыльности фирмы.
Второй этап — сравнить тенденции окружения и эффективность фирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.
Третий этап — преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки.
Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ.
Программы мероприятий и план распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли.
Рис. 4.2.4. Управление на основе экстраполяции (разработка финансовых планов, долгосрочное планирование устранения аномалий, долгосрочное планирование последовательности действий, инновационное долгосрочное планирование)
Последний этап планирования — проверка осуществимости, т. е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).
На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объёма новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.
Как показано на рисунке, основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько систем. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое охватывает все блоки схемы. Можно получить и другие системы, если вычеркнуть два из трёх верхних блоков.
Из рисунка также явствует, что программы и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.
Из рисунка видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы: а) произвести корректирующие действия или б) если оценка результатов показывает, что ранее определённые цели стали нереальными, изменить цели.
В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, т. е. направленной в прошлое: она реагировала на отклонения сегодняшних результатов от плана на текущий период. В категориях рис. 4.2.4 это означает, что блок «цели» и блок «оценка результатов» продолжают оставаться несвязанными. В своих дальнейших рассуждениях мы ещё вернёмся к этому сочетанию опережающего планирования и традиционного контроля как долгосрочному планированию по аномалиям. Более логичное сочетание планирования и опережающего контроля должно называться долгосрочным планированием по критерию адекватности.
Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы (на уровне изменчивости 3). Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовём системой предпринимательского типа.
4.2.6. Система управления предпринимательского типа
В предпринимательской системе появляется дополнительный сложный внешний контур, представленный на рис. 4.2.5.
Экстраполяция сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей — результатом тщательного и широкого анализа тенденций окружения. С помощью такого анализа можно определить отклонения от экстраполированных тенденций. Как и ранее, новый вид анализа внешнего окружения скорее расширяет, чем заменяет прогноз, полученный с помощью экстраполяции.
Анализ включает изучение экономических и социальных сил, определяющих спрос на продукцию фирмы, характер конкуренции на рынках и перспективные политические и социальные изменения, которые окажут влияние на фирму и её внешнее окружение. В наукоёмких отраслях анализ научно-технических перспектив имеет особо важное значение.
Рис. 4.2.5. Управление на основе предприимчивости (управление проектами, стратегическое планирование, планирование стратегических позиций, управление решением задач)
Другой новый вид деятельности — анализ потенциала фирмы. Он помогает определить, к каким последствиям в будущем приведут сильные и слабые стороны деятельности фирмы.
При переходе системы управления методом экстраполяции на предпринимательскую основу особое внимание следует уделить переформулированию целей.
Как можно видеть на рис. 4.2.4, при управлении методом экстраполяции цели (показатели, по которым судят об успехе фирмы) остаются стабильными, а процесс планирования начинается с определения уровня целей.
При управлении предпринимательского типа прогнозируемая степень изменений, нарушений в деятельности фирмы и перераспределение иерархических позиций между крупнейшими акционерами фирмы делают неизбежным переформулирование целей, к которым стремится фирма. В этом случае обычно меняют прежние приоритеты целей, связанных с получением прибылей и развитием, добавляют социальные цели (см. 2.5.5), а также придают больше гибкости всей системе целей (см. 2.3.3).
Цели, отрицательные и положительные возможности, прогнозируемая эффективность и потенциальные возможности — всё подвергается анализу при оценке перспектив фирмы (см. гл. 2.2).
Основным результатом оценки перспектив является определение разрыва между целями, задачами, с одной стороны, и фактическими результатами — с другой. Такой разрыв вполне вероятен, если фирма продолжает держать портфель в своей сегодняшней СЗХ и не меняет стратегий и потенциалов.
При наличии такого разрыва появляется необходимость использовать имеющиеся перспективы или искать новые альтернативы.
Если принимается решение использовать имеющиеся перспективы, ставятся новые цели, являющиеся основой для формулирования программ, финансовых планов и планов мероприятий по реализации целей (кстати, эти программы и планы не отличаются от тех, что используются в управлении методом экстраполяции).
Если принято решение искать новые альтернативы, начинается поиск последствий каждой выявленной альтернативы.
Решение о действиях принимает форму нового набора СЗХ и соответствующих конкурентных позиций.
Перспективы нового набора подвергаются оценке, устанавливаются новые цели, а затем составляются финансовый план и план реализации решений.
Как видно из рис. 4.2.5, в системе управления предпринимательского типа функция контроля может иметь три варианта: а) корректировка реализации; б) изменение целей; в) переоценка стратегии. Эти варианты помечены соответственно цифрами 1, 2 и 3 над линиями, идущими из блока контроля. Таким образом, в управлении предпринимательского типа контроль приобретает не только опережающий, но и стратегический характер.
Рис. 4.2.5 показывает, что в предпринимательском управлении к системе планирования методом экстраполяции добавляется внешний контур стратегического анализа. Его выход — система новых целей, основу которых составляет не экстраполяция, как раньше, а анализ. Имеются два вида целей: краткосрочные оперативные цели, ориентированные на получение прибыли, и стратегические цели развития фирмы.
4.2.7. Компоненты системы
Как видно из рис. 4.2.3, 4.2.4, 4.2.5, и в управлении методом экстраполяции, и в управлении предпринимательского типа системы контроля занимают важнейшее место. Они состоят из набора компонентов, представленных соответствующими блоками на каждом из этих рисунков. Система контроля каждого из двух типов управления предполагает своё, отличное от другого представление о будущем окружении фирмы.
В системе управления методом контроля предполагается, что окружение будет меняться постепенно и медленно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум.
Управление методом экстраполяции подразумевает, что будущее явится экстраполяцией прошлого, что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что реакция постфактум исключается.
Управление предпринимательского типа исходит из того, что будущие события не будут иметь никакой связи с прошлым.
Из рисунков также следует, что хотя эти системы и ставят перед собой различные цели, они состоят из блоков, выполняющих аналогичные функции в каждой из этих систем. Такими блоками являются:
1. Информация на входе (все многоугольники на рис. 4.2.5, обведённые двойным контуром);
2. Реализация (сочетание решений по реализации и распоряжений к действию);
3. Контроль (решение по контролю и оценка эффективности);
4. Финансовое планирование (план прибылей и план распределения ресурсов);
5. Программирование;
6. Планирование (задачи, цели, решение о поиске, поиск альтернатив, анализ, решение о мероприятиях).
Таблица 4.2.1. Компоненты (блоки) системы
Содержание соответствующих блоков в различных системах неодинаково. Это показано в табл. 4.2.1. Из таблицы видно, что информация на входе обычно носит комплексный характер, за исключением категории V, когда фирма отслеживает в своём окружении отдельные не связанные между собой события. Эта комплексная входная информация может представлять накопленные данные о прошлых событиях экстраполяцию прежних тенденций или анализ ранее не встречавшихся явлений в будущем. Обычно такая информация касается внешнего окружения и внешних действии фирмы. В категории IV внимание сосредоточено на внутреннем развитии фирмы. Это особенно необходимо, когда фирма становится крупномасштабной и сложной и организация «живёт своей жизнью можно проводить тремя существенно различающимися путями: а) организационные подразделения имеют самостоятельность и не зависят друг от друга. Такой путь подводит для фирм, имеющих стабильное окружение; б) если окружение быстро развивается и расширяется, лучший инструмент реализации — проекты; в) когда окружение меняется коренным образом, не сохраняя преемственности с прошлым, становится необходимой строгая координация деятельности всех проектов и подразделений с общеорганизационных позиций.
Разновидности контроля, финансового планирования, программирования и плановых решений либо не требуют рассмотрения, либо уже были рассмотрены в предыдущих главах.
4.2.8. Как выбрать систему управления
Вышеупомянутые шесть компонентов перечислены в верхней части табл. 4.2.2. Строки в левой колонке — 10 различных видов систем. Они все (за исключением управления в непредвиденных ситуациях) распространены и сегодня. Как уже говорилось, контроль, финансовое планирование, аномальное, адекватное и инновационное долгосрочное планирование применяются очень широко; квазистратегическое планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление используются менее широко, но за последние пять лет их применение неуклонно активизируется. Всё более пристальное внимание, особенно в США и Японии, начинает привлекать управление, ориентированное на проблему.
Первый шаг в выборе системы для конкретной фирмы — Определить по табл. 4.2.2, какой системой она располагает в данный период.
За исключением долгосрочного планирования по аномалиям, все системы, представленные в табл. 4.2.2, сбалансированы. Это означает, что компоненты соответствуют друг другу, являются взаимообеспечивающими. В долгосрочном планировании по аномалиям планирование проводится методом экстраполяции, а контроль — традиционно.
Таблица 4.2.2. Классификация практических систем управления
Таблица 4.2.3. Выбор системы управления
На практике может оказаться, что сегодняшняя система управления не сбалансирована. Это выявится, если диагноз не уложится на одну линию или уложится на обычно наблюдаемую строку 3.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57