3.2.3. Первый уровень относится к только что описанной реактивной чандлеровскои последовательности поведения. После резкого изменения условии деятельности фирмы (ДЕ) последовал период адаптации стратегии (AS), который продолжался 5—10 лет. Затем началась адаптация самих возможностей фирмы (АС), обычно включающая её структурные изменения, которая продолжается ещё 5—10 лет.
Компании, которые изучал Чандлер, входили в число наиболее процветающих американских фирм: «Дюпон», «Дженерал Моторз», «Сиерз», «Стандард ойл». После адаптации все они стали сильнёё чем прежде и оставались прибыльными многие последующие годы. Итак, соглашаясь с рядом исследователей в области управления, можно утверждать, что реактивный неуправляемый чандлеровский процесс является наилучшим путём для адаптации фирмы к резким изменениям условий.
Контраргумент заключается в том, что чандлеровская адаптация, которая была достаточно быстрой для начала ХХ столетия, слишком медленна для современности. Частота и быстротечность резких изменений достигли такой степени, когда реактивная органическая адаптация может привести к тому, что фирма отстанет по крайней мере на один цикл адаптации от внешней действительности, т. е. окажется в положении «собаки, пытающейся догнать свой хвост»
Умные коммерческие фирмы почувствовали эту трудность в 60-х годах и изобрели стратегическое планирование, которое предусматривает возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения. Следовательно, можно сказать, что стратегическое планирование перемещает первый чандлеровский разрыв (между средой и стратегией) из области реакций на изменения среды в область их предвидения.
Однако стратегическое планирование не решило проблемы второго разрыва: между стратегией и возможностями. Напомним, что первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон фирмы и нивелировать её слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними в то время, как стратегия изменилась. Нельзя сказать, что это положение было необоснованным для начального периода стратегического планирования, когда упор делался на диверсификацию путём приобретения других фирм, имевших возможности, необходимые для проведения новой стратегии. Но уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями фирмы и её отделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности фирмы.
По мере того как внешние условия становились всё более изменчивыми и разнообразными, надежда на сильные в прошлом стороны фирмы как основу текущих и будущих успехов становилась сомнительной по двум причинам.
1. Некоторые фирмы не могли найти пути диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.
2. Ещё более важно то, что постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала в прошлом сильные её стороны в слабости. (В качестве раннего примера можно привести длительную и успешную ориентацию деятельности компании «Форд Мотор» на производство, которая стала слабой стороной фирмы в 30-е годы, когда ключ к успеху обеспечивался рыночной ориентацией.)
Если изменения окружающих условий принимали скачкообразный характер (например, замена сложившейся технологии принципиально новой, как при переходе от вакуумных ламп к транзисторам), то возникала классическая чандлеровская ситуация, в которой было необходимо восстановление эффективности управления.
В таких ситуациях, если для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, как показано во II варианте на рис. 3.2.3, время, выигранное за, счёт планирования стратегии, терялось из-за чандлеровской реактивной адаптации возможностей, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегий. (Интересно отметить, что 5—10-летний временной лаг в возможностях, обнаруженный Чандлером в начале столетия, в большой степени соответствует 5—7-летнему сроку, который, как выяснилось в 60—70-е годы, необходим для внедрения стратегического планирования на фирме.)
До 70-х годов, как отмечалось ранее, меняющиеся системы управления разрабатывались внутри фирм в ответ на мощные, но плохо понимаемые воздействия. Консультанты и учёные не могли внести вклад в эти разработки, так как не было соответствующей теоретической основы.
С 1970 г. на развитие в период, следующий за периодом стратегического планирования, стало оказывать влияние новое понимание стратегии как явления, изученного Чандлером и другими исследователями, а также приёмы решения проблем, разработанные ведущими консультативными фирмами в области менеджмента (см. гл. 2.2).
Рис. 3.2.3. Четыре этапа эволюции управления
Эта работа привела к концепции стратегического управления, описанной в гл. 3.1 и проиллюстрированной в варианте III рис. 3.2.3, которая явилась прямым результатом важного теоретического вклада Г. Саймона и других исследователей в изучение организационного поведения. Первая международная конференция по стратегическому управлению была проведена в 1973 г. в Нэшвилле (штат Теннесси) под эгидой корпораций «ИБМ» и «Дженерал Электрик».
Первая книга по стратегическому управлению обобщала материалы этой конференции. Как следствие расширения интереса в учёных кругах к выработке стратегии (особенно важна работа Г. Минцберга) и взаимоотношениям стратегии и организационной структуры появились новые взгляды на природу стратегического поведения, а также предложения по повышению его эффективности.
Итак, поворот второго чандлеровского разрыва, показанный в III варианте рис. 3.2.3, можно сказать, является в одинаковой степени результатом теоретических достижений и практических разработок на фирмах.
Варианты III и IV на этом рисунке показывают, стратегическое что управление принимает две дополнительные формы: управление стратегическими возможностями, которое является логическим продолжением стратегического планирования, и управление проблемами в реальном масштабе времени, разработанное в 70-х годах и позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтёнными при периодических пересмотрах стратегической ситуации. Далее в этой главе внимание сосредоточено на управлении стратегическими возможностями.
3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
Управление стратегическими возможностями, как показывает вариант III рис. 3.2.3, одновременно охватывает и стратегию и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.
Новые возможности, как показано выше, развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события. В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления автор данного труда расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций.
Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы и бесприбыльные организации. Никаких обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости.
Разработаны положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций. Стратегическое поведение объяснено исходя из трёх групп 8, взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических.
Процесс реакции организаций на резкие изменения среды объяснён с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации. Тем не менее управляющие не идеализированы. Описан, целый спектр поведения управляющих от генерирующего изменения до инертного.
Своевременность реакции на внешние трудности объяснена в соответствии с восприятием организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость).
Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснён окончательным соответствием или несоответствием трёх переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организации к изменениям.
Разработаны шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям.
В остальной части этой книги теоретические посылки будут воплощены в предлагаемом практическом механизме управления адаптацией фирмы к резким изменениям. Этот механизм будет основываться на следующих критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории.
1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения её продукции, технологии в концепций маркетинга.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности её стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.
3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации, структура и система фирмы (см. следующую главу).
Приведённые критерии будут использованы в двух последующих главах для разработки практических процедур планирования новых возможностей фирмы. Ниже приведены положения, которые заложены в основу ч. 6, где разработаны процедуры эффективного управления процессом переходя от прежней к новой стратегии способностей.
4. Сопротивление изменениям в связке стратегия — возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей.
5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.
6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой/структурой власти, необходимой для поддержки новой стратегии.
7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы.
В той сжатой форме, как они представлены выше, эти положения могут показаться некоторым читателям абстрактными и даже непонятными. Задача остальной части книги будет заключаться в том, чтобы наполнить каждое положение смыслом и содержанием.
3.2.8. Выводы
Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в её деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?
Одни исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.
Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы, которые рассматриваются в последующих главах книги.
3.3. Концепция организационного потенциала
Как уже упоминалось в предыдущей главе, на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учётом традиционных преимуществ фирмы. В сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных/слабых сторон необходимо заменить более общей концепцией организационного потенциала.
В данной главе мы рассматриваем эту концепцию, обращая особое внимание на потенциал общефирменного управления.
3.3.1. Функциональный потенциал
В гл. 2.2 уже рассматривалось, как критерии стратегического успеха применяются на практике для определения положения фирмы в области её деятельности.
Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведёт к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования фирмы. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии фирмы в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости — это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей фирмы.
Диапазон потенциальных возможностей — это функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т. д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счёт приобретения других фирм.
О функциональном потенциале начали говорить ещё на заре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует эффективнее, когда её работа распределяется между специализированными организационными подразделениями, так называемыми функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями. Когда в начале века на фирме «Дюпон» появились такие подразделения, этот процесс назвали «объединение однородных видов деятельности».
На протяжении всего периода развития функциональных служб на передний план выходили различные факторы успеха. Как уже упоминалось в гл. 1.1, в течение первых 30 лет нашего столетия в большинстве отраслей промышленности самым важным фактором успеха являлись низкие производственные затраты. Поэтому руководители организаций сосредоточивали основное внимание на совершенствовании функции производства, технологии массового производства в отраслях, производящих потребительские товары; серийного и непрерывного производства в перерабатывающей промышленности, серийного производства в изготовлении средств производства. Многое было достигнуто и в области дальнейшего разделения труда, организации производственных площадей, автоматизации, модернизации и загрузке оборудования, управлении товарно-материальными запасами, складировании, распределении, а также в профессиональной подготовке кадров. Был накоплен богатый опыт быстрого и эффективного создания и налаживания законченного производственного процесса.
Начиная с середины 30-х годов, хотя акцент по-прежнему делался на внутрифирменных операциях, центр внимания начал перемещаться на внешнее окружение — рынки. Прежняя, довольно прямолинейная деятельность по сбыту продукции быстро превращалась в маркетинг, т. е. определение, предвосхищение и в некоторой степени формирование потребностей клиентов. Центр внимания переместился на разработку новых видов продукции, искусственное ускорение процесса устаревания прежних видов изделий, формирование нужд и вкусов потребителей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57
Компании, которые изучал Чандлер, входили в число наиболее процветающих американских фирм: «Дюпон», «Дженерал Моторз», «Сиерз», «Стандард ойл». После адаптации все они стали сильнёё чем прежде и оставались прибыльными многие последующие годы. Итак, соглашаясь с рядом исследователей в области управления, можно утверждать, что реактивный неуправляемый чандлеровский процесс является наилучшим путём для адаптации фирмы к резким изменениям условий.
Контраргумент заключается в том, что чандлеровская адаптация, которая была достаточно быстрой для начала ХХ столетия, слишком медленна для современности. Частота и быстротечность резких изменений достигли такой степени, когда реактивная органическая адаптация может привести к тому, что фирма отстанет по крайней мере на один цикл адаптации от внешней действительности, т. е. окажется в положении «собаки, пытающейся догнать свой хвост»
Умные коммерческие фирмы почувствовали эту трудность в 60-х годах и изобрели стратегическое планирование, которое предусматривает возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения. Следовательно, можно сказать, что стратегическое планирование перемещает первый чандлеровский разрыв (между средой и стратегией) из области реакций на изменения среды в область их предвидения.
Однако стратегическое планирование не решило проблемы второго разрыва: между стратегией и возможностями. Напомним, что первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон фирмы и нивелировать её слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними в то время, как стратегия изменилась. Нельзя сказать, что это положение было необоснованным для начального периода стратегического планирования, когда упор делался на диверсификацию путём приобретения других фирм, имевших возможности, необходимые для проведения новой стратегии. Но уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями фирмы и её отделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности фирмы.
По мере того как внешние условия становились всё более изменчивыми и разнообразными, надежда на сильные в прошлом стороны фирмы как основу текущих и будущих успехов становилась сомнительной по двум причинам.
1. Некоторые фирмы не могли найти пути диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.
2. Ещё более важно то, что постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала в прошлом сильные её стороны в слабости. (В качестве раннего примера можно привести длительную и успешную ориентацию деятельности компании «Форд Мотор» на производство, которая стала слабой стороной фирмы в 30-е годы, когда ключ к успеху обеспечивался рыночной ориентацией.)
Если изменения окружающих условий принимали скачкообразный характер (например, замена сложившейся технологии принципиально новой, как при переходе от вакуумных ламп к транзисторам), то возникала классическая чандлеровская ситуация, в которой было необходимо восстановление эффективности управления.
В таких ситуациях, если для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, как показано во II варианте на рис. 3.2.3, время, выигранное за, счёт планирования стратегии, терялось из-за чандлеровской реактивной адаптации возможностей, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегий. (Интересно отметить, что 5—10-летний временной лаг в возможностях, обнаруженный Чандлером в начале столетия, в большой степени соответствует 5—7-летнему сроку, который, как выяснилось в 60—70-е годы, необходим для внедрения стратегического планирования на фирме.)
До 70-х годов, как отмечалось ранее, меняющиеся системы управления разрабатывались внутри фирм в ответ на мощные, но плохо понимаемые воздействия. Консультанты и учёные не могли внести вклад в эти разработки, так как не было соответствующей теоретической основы.
С 1970 г. на развитие в период, следующий за периодом стратегического планирования, стало оказывать влияние новое понимание стратегии как явления, изученного Чандлером и другими исследователями, а также приёмы решения проблем, разработанные ведущими консультативными фирмами в области менеджмента (см. гл. 2.2).
Рис. 3.2.3. Четыре этапа эволюции управления
Эта работа привела к концепции стратегического управления, описанной в гл. 3.1 и проиллюстрированной в варианте III рис. 3.2.3, которая явилась прямым результатом важного теоретического вклада Г. Саймона и других исследователей в изучение организационного поведения. Первая международная конференция по стратегическому управлению была проведена в 1973 г. в Нэшвилле (штат Теннесси) под эгидой корпораций «ИБМ» и «Дженерал Электрик».
Первая книга по стратегическому управлению обобщала материалы этой конференции. Как следствие расширения интереса в учёных кругах к выработке стратегии (особенно важна работа Г. Минцберга) и взаимоотношениям стратегии и организационной структуры появились новые взгляды на природу стратегического поведения, а также предложения по повышению его эффективности.
Итак, поворот второго чандлеровского разрыва, показанный в III варианте рис. 3.2.3, можно сказать, является в одинаковой степени результатом теоретических достижений и практических разработок на фирмах.
Варианты III и IV на этом рисунке показывают, стратегическое что управление принимает две дополнительные формы: управление стратегическими возможностями, которое является логическим продолжением стратегического планирования, и управление проблемами в реальном масштабе времени, разработанное в 70-х годах и позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтёнными при периодических пересмотрах стратегической ситуации. Далее в этой главе внимание сосредоточено на управлении стратегическими возможностями.
3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
Управление стратегическими возможностями, как показывает вариант III рис. 3.2.3, одновременно охватывает и стратегию и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.
Новые возможности, как показано выше, развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события. В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления автор данного труда расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций.
Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы и бесприбыльные организации. Никаких обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости.
Разработаны положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций. Стратегическое поведение объяснено исходя из трёх групп 8, взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических.
Процесс реакции организаций на резкие изменения среды объяснён с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации. Тем не менее управляющие не идеализированы. Описан, целый спектр поведения управляющих от генерирующего изменения до инертного.
Своевременность реакции на внешние трудности объяснена в соответствии с восприятием организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость).
Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснён окончательным соответствием или несоответствием трёх переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организации к изменениям.
Разработаны шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям.
В остальной части этой книги теоретические посылки будут воплощены в предлагаемом практическом механизме управления адаптацией фирмы к резким изменениям. Этот механизм будет основываться на следующих критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории.
1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения её продукции, технологии в концепций маркетинга.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности её стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.
3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации, структура и система фирмы (см. следующую главу).
Приведённые критерии будут использованы в двух последующих главах для разработки практических процедур планирования новых возможностей фирмы. Ниже приведены положения, которые заложены в основу ч. 6, где разработаны процедуры эффективного управления процессом переходя от прежней к новой стратегии способностей.
4. Сопротивление изменениям в связке стратегия — возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей.
5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.
6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой/структурой власти, необходимой для поддержки новой стратегии.
7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы.
В той сжатой форме, как они представлены выше, эти положения могут показаться некоторым читателям абстрактными и даже непонятными. Задача остальной части книги будет заключаться в том, чтобы наполнить каждое положение смыслом и содержанием.
3.2.8. Выводы
Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в её деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?
Одни исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.
Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы, которые рассматриваются в последующих главах книги.
3.3. Концепция организационного потенциала
Как уже упоминалось в предыдущей главе, на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учётом традиционных преимуществ фирмы. В сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных/слабых сторон необходимо заменить более общей концепцией организационного потенциала.
В данной главе мы рассматриваем эту концепцию, обращая особое внимание на потенциал общефирменного управления.
3.3.1. Функциональный потенциал
В гл. 2.2 уже рассматривалось, как критерии стратегического успеха применяются на практике для определения положения фирмы в области её деятельности.
Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведёт к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования фирмы. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии фирмы в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости — это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей фирмы.
Диапазон потенциальных возможностей — это функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т. д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счёт приобретения других фирм.
О функциональном потенциале начали говорить ещё на заре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует эффективнее, когда её работа распределяется между специализированными организационными подразделениями, так называемыми функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями. Когда в начале века на фирме «Дюпон» появились такие подразделения, этот процесс назвали «объединение однородных видов деятельности».
На протяжении всего периода развития функциональных служб на передний план выходили различные факторы успеха. Как уже упоминалось в гл. 1.1, в течение первых 30 лет нашего столетия в большинстве отраслей промышленности самым важным фактором успеха являлись низкие производственные затраты. Поэтому руководители организаций сосредоточивали основное внимание на совершенствовании функции производства, технологии массового производства в отраслях, производящих потребительские товары; серийного и непрерывного производства в перерабатывающей промышленности, серийного производства в изготовлении средств производства. Многое было достигнуто и в области дальнейшего разделения труда, организации производственных площадей, автоматизации, модернизации и загрузке оборудования, управлении товарно-материальными запасами, складировании, распределении, а также в профессиональной подготовке кадров. Был накоплен богатый опыт быстрого и эффективного создания и налаживания законченного производственного процесса.
Начиная с середины 30-х годов, хотя акцент по-прежнему делался на внутрифирменных операциях, центр внимания начал перемещаться на внешнее окружение — рынки. Прежняя, довольно прямолинейная деятельность по сбыту продукции быстро превращалась в маркетинг, т. е. определение, предвосхищение и в некоторой степени формирование потребностей клиентов. Центр внимания переместился на разработку новых видов продукции, искусственное ускорение процесса устаревания прежних видов изделий, формирование нужд и вкусов потребителей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57