економічність, яка передбачає найбільш ефективну й економічну організацію системи управління персоналом, зменшення частки затрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення рівня продуктивності виробництва (якщо після заходів з удосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом від їх здійснення); прогресивність — відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним і вітчизняним аналогам; перспективність (формуючи систему управління персоналом, слід ураховувати перспективи розвитку організації); комплексність (при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, які впливають на систему управління: зв'язки з вищими органами, договірні зв'язки, стан об'єкта управління та ін.); оперативність — своєчасне прийняття рішень, пов'язаних з аналізом та вдосконаленням системи управління персоналом, які попереджають або оперативно усувають відхилення; опти-мапьність (багатоваріантна переробка пропозицій з формування системи управління персоналом і вибір найраціональніших варіантів для конкретних умов організації); простоту (що простіша система управління персоналом, то краще вона працює; безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду організації); науковість (формувати систему управління персоналом необхідно на основі досягнень науки у сфері управління з урахуванням законів розвитку економіки в ринкових умовах); ієрархічність (повинна забезпечуватись ієрархічна взаємодія між ланками управління — структурними підрозділами чи окремими керівниками, принциповою характеристикою якої є несиметричне передавання розпоряджень "вниз" (дезагрегування, деталізація) і "вгору" (агрегуван-ня) системою управління; автономність (у будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персонал повинен забезпечувати раціональну автономність структурних підрозділів або окремих керівників); узгодженість — взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі та горизонталі між відносно автономними ланками системи управління, які повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації й синхронізовані в часі; стійкість (для забезпечення стійкого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні "локальні регулятори", які в разі відхилення від заданої мети організації ставлять того чи іншого працівника чи підрозділ у невигідне становище і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом); багато-аспектність (управління персоналом по вертикалі та горизонталі може здійснюватися за різними каналами: адміністративно-господарським, економічним, правовим та ін.); прозорість (система управління персоналом
89
має бути концептуально єдиною, мати єдину доступну термінологію; діяльність усіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних "підтримуючих конструкціях" (етапах, фазах, функціях) для різноманітних за економічним змістом процесів управління персоналом); комфортність (система управління персоналом повинна забезпечувати людині максимальні зручності для творчих процесів обгрунтування, формування, прийняття та реалізації рішень, наприклад вибіркове друкування даних, різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів з виокремленням істотної інформації, їх гармонічний зовнішній вигляд, виключення зайвої роботи при заповненні документів тощо).
Психолог служби управління персоналом — спеціаліст, який виконує такі функції: 1) методичне забезпечення, організація та виконання регулярних робіт за такими напрямками: психодіагностика професійно важливих якостей, особистих особливостей, аналіз психофізіологічного стану співробітників, складання психологічного висновку про кандидатів під час приймання на роботу і затвердження на керівні посади, участь в атестації професійного рівня спеціалістів; формування й розвиток необхідних професійних навичок співробітників у процесі навчальних занять (лекцій, семінарів, тренінгів, ділових ігор) із психології управління, особистості, ділового спілкування; соціально-психологічні дослідження; аналіз комерційної ефективності роботи підрозділів і розробка рекомендацій щодо вдосконалення спільної колективної діяльності спеціалістів; психологічне консультування співробітників з професійного використання та розвитку індивідуальних можливостей; 2) участь у роботі з резервом керівних кадрів (добір, формування та розвиток необхідних професійно важливих якостей керівників, організація ділових оцінних тренінгів, конкурсів під час призначення на вакантні посади, атестація);
3) допомога керівникам організації у вирішенні соціальних і психологічних проблем розвитку колективів, у дослідженні причин конфліктів, запобіганні та розв'язанні конфліктних ситуацій; консультування керівників щодо індивідуального стилю діяльності спеціалістів, психологічного забезпечення проведення переговорів, засідань, ділових зустрічей;
4) участь у'перевірці заяв і скарг співробітників, аналіз причин і типології скарг, розробка рекомендацій з усунення проблем, що виникають;
5) аналіз причин плинності кадрів; підготовка пропозицій щодо вжиття заходів з адаптації нових працівників і молодих спеціалістів; 6) ергономічне консультування та підготовка рекомендацій щодо організації робочих місць і умов праці для різних категорій працівників; 7) додержання професійно-етичних норм психолога, збереження особистих таємниць під час повідомлення результатів індивідуальних психологічних досліджень; доведення результатів індивідуального обстеження до відома керівників тільки у вигляді рекомендацій щодо професійного використання співробітників і спеціалістів, яких приймають на роботу; 8) забезпе-
90
чення регулярної звітності перед керівництвом про виконану роботу (складання аналітичних звітів і оглядів); складання архівів і формування комп'ютерного банку даних за результатами проведених психологічних досліджень; 9) проведення досліджень, спрямованих на вдосконалення психологічної роботи; підготовка методичного забезпечення; упровадження нових розробок.
Рестрикціонізм (від англ. гезігісііоп — обмеження) — свідоме обмеження працівниками продуктивності своєї праці, використання не на повну силу своїх фізичних і розумових здібностей під час виконання норм виробітку.
Робота з кадровим резервом — діяльність служби управління персоналом і посадових осіб різних рівнів управління організацією, спрямована на планування, добір, формування та навчання кадрового резерву. Робота з кадровим резервом передбачає складання прогнозу та плану передбачуваних змін у складі керівних кадрів; попередній набір кандидатів до резерву; отримання інформації про ділові, професійні та особисті якості кандидатів; формування складу резерву кадрів. Основні критерії відбору кандидатів до резерву: відповідний рівень освіти та професійної підготовки; досвід практичної роботи з людьми; організаційні можливості; особисті якості; стан здоров'я; вік. Джерелом формування резерву кадрів є кваліфіковані спеціалісти, заступники керівників підрозділів, керівники нижчого рівня, дипломовані спеціалісти, зайняті на виробництві як робітники. Існує певний порядок добору та зарахування до групи резерву кадрів: кандидатів відбирають на конкурсній основі серед спеціалістів віком до 35 років, які позитивно зарекомендували себе у практичній роботі й мають вищу освіту. Рішення про включення працівників до групи резерву приймаються на спеціальній комісії і затверджуються наказом по організації. Для кожного працівника (стажиста) затверджуються керівники стажування, які складають індивідуальний план стажування. Керівники стажистів, включених до групи резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-професійного просування; стажисту встановлюється вищий посадовий оклад, який відповідає його новій посаді; на нього поширюються всі види матеріального заохочення, передбачені для цієї посади. Обов'язки стажиста: вчасно виконувати індивідуальний план стажування; вивчати й застосовувати посадові інструкції керівника, якого він замінює; нести повну відповідальність за доручену роботу; ураховувати зауваження керівників стажування, керуватись їхніми пропози-
91
ціями; брати участь у роботі з виявляння резервів виробництва, запровадження раціоналізаторських пропозицій, економії матеріальних ресурсів; своєчасно завершувати заплановане теоретичне навчання; складати звіти про виконану роботу після завершення кожного етапу підготовки і вносити пропозиції з удосконалення організації виробництва й управління; дотримуватись правил внутрішнього трудового розпорядку, техніки безпеки, трудової та виробничої дисципліни і забезпечити виконання цих правил підлеглими. Обов'язки керівника стажування: ознайомити стажиста з новими посадовими обов'язками, положенням про підрозділ; розробити разом зі стажистом індивідуальний план роботи (завдання на весь період стажування) і допомагати йому виконувати роботу; ставити перед стажистом конкретні виробничі завдання, пов'язані з вирішенням проблемних питань, із зазначенням строку їх виконання і передбачуваного результату; допомагати формуванню у стажиста необхідного стилю та методів успішного керівництва; вивчати професійні й особисті якості стажиста, його можливості підтримувати ділові відносини з колективом і керівниками різного рівня; підготувати відгук про роботу стажиста з пропозиціями щодо його подальшого використання; подати відгук до відповідних підрозділів управління персоналом.
Роботодавець — посадова особа, яка надає роботу, наймач. Керівник державної організації не є роботодавцем, бо сам працює за наймом.
Розвиток персоналу — сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом організації у сфері навчання персоналу, його перепідготовки та підвищення кваліфікації. Ці заходи охоплюють питання професійної адаптації, оцінки кандидатів на вакантну посаду, поточної періодичної оцінки кадрів, планування ділової кар'єри та службово-професійного просування кадрів, роботи з кадровим резервом, винахідницької та раціоналізаторської роботи в організації. Здійснення заходів з розвитку персоналу пов'язане з певними витратами, проте, як свідчить досвід, це сприяє прогресивним перетворенням в організації.
Система методів оцінки управлінського персоналу — сукупність методів оцінки, які уможливлюють формування комплексної всебічної об'єктивної характеристики управлінського персоналу на всіх стадіях його трудової діяльності — від приймання на роботу до звільнення з організації.
Система службово-професійного просування —сукупність способів та методів посадового просування персоналу, які застосовують у різних
92
організаціях. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста та просування керівника. Останнє, своєю чергою, має два напрямки: просування функціональних і лінійних керівників. Система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів. 1. Робота зі студентами старших курсів базових інститутів або направлених на практику з інших вузів. Спеціалісти підрозділів управління персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів добирають студентів, найбільш здатних до керівної роботи, і готують їх до конкретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, які успішно пройшли підготовку та практику, видається характеристика-рекоменда-ція для направлення на роботу у відповідні підрозділи цієї організації. Молоді спеціалісти, які не проходили практику в цій організації, під час приймання на роботу проходять тестування і їм надається консультаційна допомога. 2. Робота з молодими спеціалістами, прийнятими в організацію, їм призначається випробувальний строк (від одного до двох років), протягом якого вони повинні пройти курс початкового навчання (докладніше ознайомитися з організацією). Крім навчання для молодих спеціалістів передбачається стажування в підрозділах організації протягом року. На основі аналізу роботи молодих спеціалістів за рік, їх участі у здійснюваних заходах, характеристик, отриманих від керівників стажування, підбиваються підсумки стажування і здійснюється перший відбір спеціалістів для зарахування в резерв для висування на керівні посади. Інформація про участь спеціаліста в системі службово-професійного просування фіксується в його особовій справі й заноситься в інформаційну базу даних про кадри організації. 3. Робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. До відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстрів, начальників дільниць) приєднують частину робітників, які закінчили вечірні та заочні факультети вузів, успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування. Протягом двох-трьох років з цією групою виконується конкретна, цілеспрямована робота. Члени групи заміщують відсутніх керівників, є їхніми дублерами, водночас навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на основі аналізу виробничої діяльності кожного керівника здійснюють повторний відбір і тестування. Тих, хто успішно пройшов другий відбір, керівники пропонують для висування на вакантні посади начальників цехів і їхніх заступників з попереднім стажуванням на цих посадах або зарахування в резерв і в разі появи посад— призначення на них. Решта працівників, які пройшли стажування, продовжують працювати на своїх посадах; можливі їх горизонтальні пересування. 4. Робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. До вже сформованої групи молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів і їхні заступники. Робота будується за індивідуальними планами. За кожним призначеним на посаду керівника середньої ланки зак-
93
ріплюється наставник — керівник вищої ланки — для Індивідуальної роботи з ним. Керівник-наставник разом зі спеціалістами підрозділів управління персоналом на основі аналізу особистих якостей і професійних знань і навичок претендента складає для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання основам комерційної діяльності, діловим взаємовідносинам, передовим методам управлінської праці, економіки та юриспруденції. На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності організації (підрозділу). Щорічне тестування керівників середньої ланки виявляє їх професійні навички, уміння управляти колективом, професійно вирішувати складні виробничі питання. На основі аналізу результатів тестування керівника вноситься пропозиція про його подальше просування по службі (горизонтальне чи вертикальне). 5. Робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади -— складний процес. Одна з найскладніших проблем — вибір кандидата, який задовольняв би багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління повинен добре знати галузь, а також мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватись у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних і політичних ситуаціях. Ротація, тобто переміщення з одного підрозділу організації в інший, має починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах нижчої та середньої ланок управління. Відбір на висування й заміщення вакантних посад вищої ланки має здійснюватися на конкурентній основі спеціальною комісією, яка складається з керівників вищої ланки (директорів виробництва, філій, головних спеціалістів та ін.) з участю спеціалістів відповідних підрозділів управління персоналом і залученням у разі потреби незалежних експертів.
Система управління організацією — система, в якій реалізуються функції управління організацією. У цій системі однорідні, близькі за змістом функції управління об'єднуються в підсистеми лінійного керівника та функціональні підсистеми управління (конструкторської, технологічної та інструментальної підготовки виробництва; ремонтним обслуговуванням виробництва; стандартизацією; метрологічним забезпеченням і транспортним обслуговуванням виробництва; раціоналізацією; винахідництвом і патентознавством; механізацією та автоматизацією виробництва; технічним контролем і випробуванням; капітальним будівництвом;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
89
має бути концептуально єдиною, мати єдину доступну термінологію; діяльність усіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних "підтримуючих конструкціях" (етапах, фазах, функціях) для різноманітних за економічним змістом процесів управління персоналом); комфортність (система управління персоналом повинна забезпечувати людині максимальні зручності для творчих процесів обгрунтування, формування, прийняття та реалізації рішень, наприклад вибіркове друкування даних, різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів з виокремленням істотної інформації, їх гармонічний зовнішній вигляд, виключення зайвої роботи при заповненні документів тощо).
Психолог служби управління персоналом — спеціаліст, який виконує такі функції: 1) методичне забезпечення, організація та виконання регулярних робіт за такими напрямками: психодіагностика професійно важливих якостей, особистих особливостей, аналіз психофізіологічного стану співробітників, складання психологічного висновку про кандидатів під час приймання на роботу і затвердження на керівні посади, участь в атестації професійного рівня спеціалістів; формування й розвиток необхідних професійних навичок співробітників у процесі навчальних занять (лекцій, семінарів, тренінгів, ділових ігор) із психології управління, особистості, ділового спілкування; соціально-психологічні дослідження; аналіз комерційної ефективності роботи підрозділів і розробка рекомендацій щодо вдосконалення спільної колективної діяльності спеціалістів; психологічне консультування співробітників з професійного використання та розвитку індивідуальних можливостей; 2) участь у роботі з резервом керівних кадрів (добір, формування та розвиток необхідних професійно важливих якостей керівників, організація ділових оцінних тренінгів, конкурсів під час призначення на вакантні посади, атестація);
3) допомога керівникам організації у вирішенні соціальних і психологічних проблем розвитку колективів, у дослідженні причин конфліктів, запобіганні та розв'язанні конфліктних ситуацій; консультування керівників щодо індивідуального стилю діяльності спеціалістів, психологічного забезпечення проведення переговорів, засідань, ділових зустрічей;
4) участь у'перевірці заяв і скарг співробітників, аналіз причин і типології скарг, розробка рекомендацій з усунення проблем, що виникають;
5) аналіз причин плинності кадрів; підготовка пропозицій щодо вжиття заходів з адаптації нових працівників і молодих спеціалістів; 6) ергономічне консультування та підготовка рекомендацій щодо організації робочих місць і умов праці для різних категорій працівників; 7) додержання професійно-етичних норм психолога, збереження особистих таємниць під час повідомлення результатів індивідуальних психологічних досліджень; доведення результатів індивідуального обстеження до відома керівників тільки у вигляді рекомендацій щодо професійного використання співробітників і спеціалістів, яких приймають на роботу; 8) забезпе-
90
чення регулярної звітності перед керівництвом про виконану роботу (складання аналітичних звітів і оглядів); складання архівів і формування комп'ютерного банку даних за результатами проведених психологічних досліджень; 9) проведення досліджень, спрямованих на вдосконалення психологічної роботи; підготовка методичного забезпечення; упровадження нових розробок.
Рестрикціонізм (від англ. гезігісііоп — обмеження) — свідоме обмеження працівниками продуктивності своєї праці, використання не на повну силу своїх фізичних і розумових здібностей під час виконання норм виробітку.
Робота з кадровим резервом — діяльність служби управління персоналом і посадових осіб різних рівнів управління організацією, спрямована на планування, добір, формування та навчання кадрового резерву. Робота з кадровим резервом передбачає складання прогнозу та плану передбачуваних змін у складі керівних кадрів; попередній набір кандидатів до резерву; отримання інформації про ділові, професійні та особисті якості кандидатів; формування складу резерву кадрів. Основні критерії відбору кандидатів до резерву: відповідний рівень освіти та професійної підготовки; досвід практичної роботи з людьми; організаційні можливості; особисті якості; стан здоров'я; вік. Джерелом формування резерву кадрів є кваліфіковані спеціалісти, заступники керівників підрозділів, керівники нижчого рівня, дипломовані спеціалісти, зайняті на виробництві як робітники. Існує певний порядок добору та зарахування до групи резерву кадрів: кандидатів відбирають на конкурсній основі серед спеціалістів віком до 35 років, які позитивно зарекомендували себе у практичній роботі й мають вищу освіту. Рішення про включення працівників до групи резерву приймаються на спеціальній комісії і затверджуються наказом по організації. Для кожного працівника (стажиста) затверджуються керівники стажування, які складають індивідуальний план стажування. Керівники стажистів, включених до групи резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-професійного просування; стажисту встановлюється вищий посадовий оклад, який відповідає його новій посаді; на нього поширюються всі види матеріального заохочення, передбачені для цієї посади. Обов'язки стажиста: вчасно виконувати індивідуальний план стажування; вивчати й застосовувати посадові інструкції керівника, якого він замінює; нести повну відповідальність за доручену роботу; ураховувати зауваження керівників стажування, керуватись їхніми пропози-
91
ціями; брати участь у роботі з виявляння резервів виробництва, запровадження раціоналізаторських пропозицій, економії матеріальних ресурсів; своєчасно завершувати заплановане теоретичне навчання; складати звіти про виконану роботу після завершення кожного етапу підготовки і вносити пропозиції з удосконалення організації виробництва й управління; дотримуватись правил внутрішнього трудового розпорядку, техніки безпеки, трудової та виробничої дисципліни і забезпечити виконання цих правил підлеглими. Обов'язки керівника стажування: ознайомити стажиста з новими посадовими обов'язками, положенням про підрозділ; розробити разом зі стажистом індивідуальний план роботи (завдання на весь період стажування) і допомагати йому виконувати роботу; ставити перед стажистом конкретні виробничі завдання, пов'язані з вирішенням проблемних питань, із зазначенням строку їх виконання і передбачуваного результату; допомагати формуванню у стажиста необхідного стилю та методів успішного керівництва; вивчати професійні й особисті якості стажиста, його можливості підтримувати ділові відносини з колективом і керівниками різного рівня; підготувати відгук про роботу стажиста з пропозиціями щодо його подальшого використання; подати відгук до відповідних підрозділів управління персоналом.
Роботодавець — посадова особа, яка надає роботу, наймач. Керівник державної організації не є роботодавцем, бо сам працює за наймом.
Розвиток персоналу — сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом організації у сфері навчання персоналу, його перепідготовки та підвищення кваліфікації. Ці заходи охоплюють питання професійної адаптації, оцінки кандидатів на вакантну посаду, поточної періодичної оцінки кадрів, планування ділової кар'єри та службово-професійного просування кадрів, роботи з кадровим резервом, винахідницької та раціоналізаторської роботи в організації. Здійснення заходів з розвитку персоналу пов'язане з певними витратами, проте, як свідчить досвід, це сприяє прогресивним перетворенням в організації.
Система методів оцінки управлінського персоналу — сукупність методів оцінки, які уможливлюють формування комплексної всебічної об'єктивної характеристики управлінського персоналу на всіх стадіях його трудової діяльності — від приймання на роботу до звільнення з організації.
Система службово-професійного просування —сукупність способів та методів посадового просування персоналу, які застосовують у різних
92
організаціях. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста та просування керівника. Останнє, своєю чергою, має два напрямки: просування функціональних і лінійних керівників. Система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів. 1. Робота зі студентами старших курсів базових інститутів або направлених на практику з інших вузів. Спеціалісти підрозділів управління персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів добирають студентів, найбільш здатних до керівної роботи, і готують їх до конкретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, які успішно пройшли підготовку та практику, видається характеристика-рекоменда-ція для направлення на роботу у відповідні підрозділи цієї організації. Молоді спеціалісти, які не проходили практику в цій організації, під час приймання на роботу проходять тестування і їм надається консультаційна допомога. 2. Робота з молодими спеціалістами, прийнятими в організацію, їм призначається випробувальний строк (від одного до двох років), протягом якого вони повинні пройти курс початкового навчання (докладніше ознайомитися з організацією). Крім навчання для молодих спеціалістів передбачається стажування в підрозділах організації протягом року. На основі аналізу роботи молодих спеціалістів за рік, їх участі у здійснюваних заходах, характеристик, отриманих від керівників стажування, підбиваються підсумки стажування і здійснюється перший відбір спеціалістів для зарахування в резерв для висування на керівні посади. Інформація про участь спеціаліста в системі службово-професійного просування фіксується в його особовій справі й заноситься в інформаційну базу даних про кадри організації. 3. Робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. До відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстрів, начальників дільниць) приєднують частину робітників, які закінчили вечірні та заочні факультети вузів, успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування. Протягом двох-трьох років з цією групою виконується конкретна, цілеспрямована робота. Члени групи заміщують відсутніх керівників, є їхніми дублерами, водночас навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на основі аналізу виробничої діяльності кожного керівника здійснюють повторний відбір і тестування. Тих, хто успішно пройшов другий відбір, керівники пропонують для висування на вакантні посади начальників цехів і їхніх заступників з попереднім стажуванням на цих посадах або зарахування в резерв і в разі появи посад— призначення на них. Решта працівників, які пройшли стажування, продовжують працювати на своїх посадах; можливі їх горизонтальні пересування. 4. Робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. До вже сформованої групи молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів і їхні заступники. Робота будується за індивідуальними планами. За кожним призначеним на посаду керівника середньої ланки зак-
93
ріплюється наставник — керівник вищої ланки — для Індивідуальної роботи з ним. Керівник-наставник разом зі спеціалістами підрозділів управління персоналом на основі аналізу особистих якостей і професійних знань і навичок претендента складає для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання основам комерційної діяльності, діловим взаємовідносинам, передовим методам управлінської праці, економіки та юриспруденції. На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності організації (підрозділу). Щорічне тестування керівників середньої ланки виявляє їх професійні навички, уміння управляти колективом, професійно вирішувати складні виробничі питання. На основі аналізу результатів тестування керівника вноситься пропозиція про його подальше просування по службі (горизонтальне чи вертикальне). 5. Робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади -— складний процес. Одна з найскладніших проблем — вибір кандидата, який задовольняв би багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління повинен добре знати галузь, а також мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватись у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних і політичних ситуаціях. Ротація, тобто переміщення з одного підрозділу організації в інший, має починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах нижчої та середньої ланок управління. Відбір на висування й заміщення вакантних посад вищої ланки має здійснюватися на конкурентній основі спеціальною комісією, яка складається з керівників вищої ланки (директорів виробництва, філій, головних спеціалістів та ін.) з участю спеціалістів відповідних підрозділів управління персоналом і залученням у разі потреби незалежних експертів.
Система управління організацією — система, в якій реалізуються функції управління організацією. У цій системі однорідні, близькі за змістом функції управління об'єднуються в підсистеми лінійного керівника та функціональні підсистеми управління (конструкторської, технологічної та інструментальної підготовки виробництва; ремонтним обслуговуванням виробництва; стандартизацією; метрологічним забезпеченням і транспортним обслуговуванням виробництва; раціоналізацією; винахідництвом і патентознавством; механізацією та автоматизацією виробництва; технічним контролем і випробуванням; капітальним будівництвом;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15