Например, если человек прыщав, отягощен перхотью или у него плохо пахнет изо рта, это еще не значит, что он плохой финансовый аналитик или программист.
Давайте сразу договоримся: вы — менеджер, а интервью для вас — инструмент получения информации для принятия управленческого решения. Из этого и будем исходить.
Для начала надо как минимум понять, какая информация нужна. Естественно, та, которая определяет ваше решение о приеме кандидата на работу или отказе, о продолжении процесса его изучения и оценки, об уровне оплаты труда, который стоит ему предложить.
Сюда относятся:
1) общее впечатление о кандидате как о человеке;
2) оценка его профессиональных качеств (знаний, опыта);
3) суждение о личных качествах (отношении к работе, мотивах, желании и способности выполнять обязанности предполагаемой должности);
4) суждение о социально-психологических качествах, которые могут способствовать или препятствовать вживанию человека в коллектив, выстраиванию отношений с будущими коллегами, руководством, подчиненными.
Из перечисленного первое — самое простое и очевидное. Нередко перед интервью и не ставится более сложных задач. Второе, как правило, требует участия в интервью специалиста, способного дать квалифицированную оценку. Третья и четвертая позиции — самые сложные, поскольку базируются на субъективном мнении интервьюера.
Как избежать фактора субъективности (что полностью вряд ли возможно, ведь любой процесс общения — это взаимодействие субъектов) или хотя бы максимально снизить его влияние на результат? Мне представляется, что лучший способ — использование техники стандартизованного интервью.
Эта техника позволяет:
? получить всю необходимую информацию, ничего не забыв и не упустив;
? не тратить лишнего времени в ходе интервью на то, чтобы сориентироваться или вспомнить, какие вопросы следует задать;
? быстро фиксировать результаты в документальной форме;
? после окончания интервью получить на руки результат, который можно проанализировать (в отличие от обычного «общего впечатления»;
? объективно сравнить впечатления нескольких интервьюеров об одном кандидате;
? сопоставить мнения о разных кандидатах по всем значимым позициям при выборе достойнейшего.
Идея стандартизованного интервью в действительности достаточно проста. Вы готовите перечень вопросов, которые намереваетесь задать кандидату при интервьюировании. Часть из них могут быть одинаковыми для работы со всеми кандидатами: те, что касаются раскрытия личных и социально-психологических качеств. Те, что относятся к профессиональной квалификации, придется менять для разных должностных позиций; вообще говоря, эту группу вопросов лучше сформулировать с помощью специалистов (см. главу о психологических и других тестах).
Большое место здесь должны занять вопросы, касающиеся конкретных фактов из биографии кандидатов: задачи на прежних местах работы, успехи и неудачи, причины ухода.
Стандартизованное, да и вообще любое, интервью надо готовить.
Необходимый материал для этого — перечень качеств кандидата, которые вы намерены выявить, а кроме того — резюме, на основании анализа которого вы вызвали претенденте на собеседование (см. главу «Кое-что о резюме»).
При формулировании вопросов интервью старайтесь всегда говорить в терминах фактов, прося интервьюируемого приводить конкретные примеры из жизни и давать им оценки.
Далее для каждого вопроса вы формулируете короткий (три-пять пунктов) набор вариантов ваших оценок ответов кандидата. Обратите внимание: не самих ответов, а именно ваших оценок. По форме это может напоминать оценочные листы для менеджеров и маркетологов, которые вы найдете в главе, посвященной оценке и аттестации персонала.
Я не привожу образцов, поскольку знаю, что у вас наверняка есть «любимые» вопросы, которые вы обычно используете. Слишком много зависит от специфики фирмы и отбираемого вами контингента кандидатов. Вопросы могут также меняться в зависимости от того, какую информацию вы уже имеете на основании резюме (послужного списка) кандидата. Призываю вас «стандартизовать» свою работу самостоятельно. Это поможет также разобраться: а действительно ли эти вопросы так хороши и эффективны для отбора? Может быть, вы упускаете какую-нибудь важную информацию?
Это — не простое дело, поэтому можно начать с краткой записи ответов, а потом, когда вы наберетесь опыта работы со стандартизованным интервью (для этого достаточно 15 — 20 кандидатов), сформулировать и сами оценки.
Сначала может показаться, что такая стандартизация вообще невозможна, потому что кандидаты могут отвечать на вопросы как угодно. В действительности вы скоро убедитесь, что диапазон вариантов ответов, а также ваших оценок сводится всего к нескольким.
Приведу примеры нескольких, на мой взгляд, удачных вопросов, которые могут быть включены в стандартизованное интервью.
Вопрос
Значение вопроса
Чем вы руководствовались при выборе вуза?
Профессиональная заинтересованность, активность позиции, честолюбие, склонность к риску ради высоких достижений
Что вы могли бы назвать своими самыми серьезными достижениями, которыми вы гордитесь?
Уровень мотивации, притязаний. Самооценка. Жизненный опыт. Самокритичность
Случалось ли вам попадать на работе в конфликтные ситуации? Приведите примеры. Как вы решали эти ситуации?
Отношение к конфликтам, поведение в конфликтных ситуациях
Случалось ли вам сталкиваться с людьми, с которыми вы ни за что не хотели бы работать вместе? Расскажите подробнее. К каким качествам этого человека вы относитесь особенно нетерпимо?
Социальная адаптация, терпимость к окружающим
Приведите пример человека, которого вы считаете очень хорошим работником. Какие его качества заставляют вас дать такую оценку?
Качества, ценимые в людях. Отношение к людям. Самооценка
Вы предпочитаете работать в команде или в одиночку, самостоятельно неся ответственность за результаты? Трудно ли вам отвечать за других?
Склонность к командной работе. Лидерские качества
Приходилось ли вам прежде выполнять работу, которая требуется здесь? Какие главные трудности вы при этом испытывали? Как их удавалось преодолеть?
Понимание характера предлагаемой работы. Реальный опыт. Умение преодолевать трудности
Непосредственно в процессе интервью вопросы, конечно, следует не зачитывать, а произносить от себя. Они должны формулироваться более живой, разговорной лексикой. Иначе интервью утратит одно из своих главных положительных качеств — познание человека в процессе живого общения. Чтобы не возникало соблазна читать вопросы по бумаге, в рабочем варианте опросного листа они должны быть сформулированы скорее как названия. Например, «конфликт» или «положительный образец».
В конце следует предусмотреть короткий оценочный лист для описания поведения кандидата при интервью: проявлений робости, застенчивости, скорости реакции, чувства юмора, коммуникативных качеств и прочего. Приведу несколько примеров.
Точность
? Пришел за несколько минут до назначенного времени.
? Пришел задолго до назначенного времени.
? Пришел с большим опозданием.
Одежда, внешний вид
? Одет модно, явно с «претензией».
? Одет чисто, аккуратно.
? Одет небрежно, неряшливо.
Активность в беседе
? Живой, активно поддерживает разговор, инициа тивно задает вопросы.
? Уровень активности обычный (средний).
? Активность снижена (вялый).
? Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросов не задает.
«Внятность»
? С ходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы.
? Демонстрирует достаточную «внятность».
? Не всегда правильно понимает заданный вопрос.
? Слабый уровень «внятности»: не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме.
Честность
? Честно отвечает даже на «неудобные» вопросы.
? Демонстрирует достаточную честность.
? Неоднократно пытался «юлить», уходить от ответа на «неудобный» вопрос.
Отдельно — несколько слов о вопросах кандидата к вам. Обычно они возникают (точнее, должны провоцироваться вами) после того, как вы зададите свои вопросы.
Я всегда негативно отношусь к кандидатам, у которых вопросов не возникает. Ведь человек приходит на новое место работы, то есть в чем-то меняет свою жизнь. Неужели ему ничего не хочется узнать об этой новой жизни? Обычно такое бывает, когда кандидат просто слишком застенчив либо так хочет получить место, что кроме этого его ничего больше не интересует. И то и другое — не лучший вариант.
Многие рекрутеры считают негативным проявлением слишком большую (по их мнению) заинтересованность кандидата в размерах оплаты труда и в будущей карьере. Я лично не вижу в этом ничего страшного, ведь человек в значительной мере за этим и идет на работу! Другое дело, если соискателя не интересует ни характер будущей работы, ни задачи, зато — масса вопросов о деньгах. Возникает ощущение, что ему все равно, чем заниматься, лишь бы платили.
Вопросы соискателя к вам — очень хороший материал для понимания его «внятности». Один задаст вам свои вопросы строго «по делу» и в логической последовательности. Другой запутается в собственных вопросах, даже не поймешь, что он хотел выяснить и выяснил ли?
Когда вы закончили интервью, обязательно подведите черту. Поблагодарите кандидата; если можете — выдайте какую-либо оценку. Хотя бы обозначьте, когда и каким образом вы намерены связываться с ним в дальнейшем.
Последняя рекомендация: никогда не принимайте соискателей одного за другим, без перерыва! Назначайте собеседования с интервалом в 15-20 минут, чтобы подвести для себя итоги, а также просто передохнуть. Проведение собеседований — совсем не легкая работа, и если вы устанете, это неизбежно скажется на качестве работы с последующими кандидатами.
ЦЕНА ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА
Испытательный срок дается один раз, и провести его надо ток, чтобы потом не было мучительно больно…
Маленькая главка, посвященная вопросу с большой ценой
Что такое испытательный срок и зачем он нужен? Я слышал мнение, что он необходим только при найме персонала через кадровые агентства: это «гарантийный срок», в течение которого агентство готово предоставить бесплатную замену. Думаю, что это совсем не так.
В действительности никакие тесты, интервью, рекомендации и даже ситуационные испытания не заменят той информации о профессиональной пригодности новичка, которую вы можете получить в процессе одного-трех первых месяцев его работы в компании. Просто следует организовать этот период так, чтобы человек мог реально показать, на что он способен, а вы — на практике выявить и оценить его достоинства и недостатки. Поэтому я считаю испытательный срок главным инструментом отбора персонала.
В главе «Набор сверху донизу» я высказывал мысль о том, что по истечении испытательного срока ответственность за профессиональную пригодность сотрудника должна перекладываться на плечи руководителей подразделений. Что значит — ответственность? Приведу такой пример.
В компании был проведен анализ текучести кадров и ее причин. Выяснилось, что целый ряд сотрудников (11 человек) за год были уволены по причине из-за служебного несоответствия в течение двух-трех месяцев после успешного, казалось, завершения трехмесячного испытательного срока. При этом не выдержали испытательного срока вдвое меньше: шесть человек.
В следующей таблице представлены данные по заработной плате этих сотрудников:
Сумма, согласитесь, внушительная. Обратите внимание: заработная плата уволенных до окончания испытательного срока составляет лишь около 5% общих потерь, зато на зарплату тех, кого не смогли правильно оценить за испытательный срок, ушло почти 50%! И эту сумму можно было бы сэкономить, если вовремя принять кадровое решение!
Вообще говоря, в этой компании, как и во многих других, к испытательному сроку относились достаточно легко. Не всегда даже вспоминали, у кого и когда он заканчивался. Один сотрудник даже получил кличку «дедушка русского испытательного срока»: ему этот срок продлевали трижды (!), никак не могли разобраться, нужен он в фирме или нет…
После того как оценили потери, испытательный срок стали воспринимать куда более серьезно. Была поставлена задача сделать этот процесс управляемым, для чего была введена система адаптационных планов.
Эти планы составляются в виде стандартной таблицы с такой «шапкой»:
В разделе «Задача» описываются конкретные задания, которые поручаются специалисту на период испытательного срока. В первую очередь в их число входят: знакомство с основными обязанностями, процедурами и практиками компании, а также всеми должностными лицами, с которыми сотрудник должен взаимодействовать по рабочим вопросам.
Объем задач бывает очень разный: от пяти-шести страниц для руководителя подразделения до одной-двух для рядового сотрудника.
В разделе «Планируемый результат, форма отчета» кратко формулируется, чего сотрудник должен достичь в результате выполнения задачи. Формой отчетности может быть письменный документ или устный доклад непосредственному руководителю.
В разделе «Куратор» указывается сотрудник компании, который должен помогать новичку в выполнении задания. Как правило, он же отвечает за оценку результата и делает отметку в соответствующем разделе плана. Чаще всего это непосредственный руководитель нового сотрудника или управляющий персоналом.
Конечно, этот план — не догма. Первоначально он составляется на весь период испытательного срока, но корректируется ежемесячно с учетом темпов освоения новым работником своих обязанностей и выполнения плановых задач.
Одна из целей управления испытательным сроком (адаптационным периодом) — вовремя прекратить его, если новичок явно не справляется с задачами. С этой целью управляющий трудовыми ресурсами проводит собеседования с новым работником и его кураторами по разным задачам не реже раза в две недели. Нередко по результатам таких собеседований принимается решение о досрочном прекращении испытательного срока и зачислении сотрудника на постоянную работу.
Собеседования с новыми работниками не менее важны, так как в ряде случаев они могут иметь вопросы, с которыми не знают, к кому обратиться, кроме ВАС. Ведь вы — что-то вроде крестного, тот человек, который принимал их на работу. А с другой стороны — вроде и не начальник, нет боязни испортить репутацию «неправильными» вопросами. Вы, конечно, обязаны помочь человеку. Но: его вопросы и пожелания — тоже индикатор его профессиональной пригодности к работе в вашей фирме!
В конце испытательного срока служба управления трудовыми ресурсами собирает мини-консилиум, на котором руководитель нового работника докладывает о результатах выполнения адаптационного плана. Здесь принимается решение о завершении или продлении испытательного срока.
Практика показала, что введение такой процедуры резко сократило затраты, вызванные недостаточным использованием испытательного срока как инструмента оценки новых работников. Попробуйте и вы!
ЧАСТЬ 3. ШКАТУЛКА С СЕКРЕТАМИ, ИЛИ ТЕХНОЛОГИИ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ
НАВИГАЦИЯ В ТРУДОВОМ РЫНКЕ
Глава, в которой автор выполняет свое обещание и представляет методику анализа рынка труда, доступную каждому
Если вы перепрыгнули сюда, прочитав в первой части главу «Вы на рынке труда», значит, описанные там результаты вам понравились и вы готовы поучиться тому, как это делается, что не может не порадовать автора. Если же вы уже подзабыли, о чем шла речь в той главе, или почему-то пропустили ее, в двух словах напомню.
Мониторинг (отслеживание) рынка труда необходим для управления трудовыми ресурсами, так как без него вы не сможете определить, сколько надо платить своим сотрудникам. А платить надо столько, сколько допускает рынок. Если вы будете платить заведомо «выше» рынка, значит, компания будет терять деньги. Если — «ниже», то ваши сотрудники начнут разбегаться, а у вас останутся в основном те, кто уже и не рассчитывает ни на что большее (а скорее всего, большего и не стоит). Такой мониторинг рынка труда стоит проводить минимум раз в полугодие, так как практика показывает, что именно за этот период рынок может подняться или опуститься в ценах.
Еще один немаловажный результат такого анализа: вы сможете оценить степень соответствия — несоответствия спроса и предложения на рынке. То есть понять, является ли оцениваемая вами вакансия дефицитной: спрос большой, а желающих мало; или, наоборот, предложений много, а спрос невелик. Отсюда вы сможете понять, легко ли вам будет найти специалиста на данную вакансию, или насколько легко трудоустроится ваш сотрудник, желающий поискать лучшей доли.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Давайте сразу договоримся: вы — менеджер, а интервью для вас — инструмент получения информации для принятия управленческого решения. Из этого и будем исходить.
Для начала надо как минимум понять, какая информация нужна. Естественно, та, которая определяет ваше решение о приеме кандидата на работу или отказе, о продолжении процесса его изучения и оценки, об уровне оплаты труда, который стоит ему предложить.
Сюда относятся:
1) общее впечатление о кандидате как о человеке;
2) оценка его профессиональных качеств (знаний, опыта);
3) суждение о личных качествах (отношении к работе, мотивах, желании и способности выполнять обязанности предполагаемой должности);
4) суждение о социально-психологических качествах, которые могут способствовать или препятствовать вживанию человека в коллектив, выстраиванию отношений с будущими коллегами, руководством, подчиненными.
Из перечисленного первое — самое простое и очевидное. Нередко перед интервью и не ставится более сложных задач. Второе, как правило, требует участия в интервью специалиста, способного дать квалифицированную оценку. Третья и четвертая позиции — самые сложные, поскольку базируются на субъективном мнении интервьюера.
Как избежать фактора субъективности (что полностью вряд ли возможно, ведь любой процесс общения — это взаимодействие субъектов) или хотя бы максимально снизить его влияние на результат? Мне представляется, что лучший способ — использование техники стандартизованного интервью.
Эта техника позволяет:
? получить всю необходимую информацию, ничего не забыв и не упустив;
? не тратить лишнего времени в ходе интервью на то, чтобы сориентироваться или вспомнить, какие вопросы следует задать;
? быстро фиксировать результаты в документальной форме;
? после окончания интервью получить на руки результат, который можно проанализировать (в отличие от обычного «общего впечатления»;
? объективно сравнить впечатления нескольких интервьюеров об одном кандидате;
? сопоставить мнения о разных кандидатах по всем значимым позициям при выборе достойнейшего.
Идея стандартизованного интервью в действительности достаточно проста. Вы готовите перечень вопросов, которые намереваетесь задать кандидату при интервьюировании. Часть из них могут быть одинаковыми для работы со всеми кандидатами: те, что касаются раскрытия личных и социально-психологических качеств. Те, что относятся к профессиональной квалификации, придется менять для разных должностных позиций; вообще говоря, эту группу вопросов лучше сформулировать с помощью специалистов (см. главу о психологических и других тестах).
Большое место здесь должны занять вопросы, касающиеся конкретных фактов из биографии кандидатов: задачи на прежних местах работы, успехи и неудачи, причины ухода.
Стандартизованное, да и вообще любое, интервью надо готовить.
Необходимый материал для этого — перечень качеств кандидата, которые вы намерены выявить, а кроме того — резюме, на основании анализа которого вы вызвали претенденте на собеседование (см. главу «Кое-что о резюме»).
При формулировании вопросов интервью старайтесь всегда говорить в терминах фактов, прося интервьюируемого приводить конкретные примеры из жизни и давать им оценки.
Далее для каждого вопроса вы формулируете короткий (три-пять пунктов) набор вариантов ваших оценок ответов кандидата. Обратите внимание: не самих ответов, а именно ваших оценок. По форме это может напоминать оценочные листы для менеджеров и маркетологов, которые вы найдете в главе, посвященной оценке и аттестации персонала.
Я не привожу образцов, поскольку знаю, что у вас наверняка есть «любимые» вопросы, которые вы обычно используете. Слишком много зависит от специфики фирмы и отбираемого вами контингента кандидатов. Вопросы могут также меняться в зависимости от того, какую информацию вы уже имеете на основании резюме (послужного списка) кандидата. Призываю вас «стандартизовать» свою работу самостоятельно. Это поможет также разобраться: а действительно ли эти вопросы так хороши и эффективны для отбора? Может быть, вы упускаете какую-нибудь важную информацию?
Это — не простое дело, поэтому можно начать с краткой записи ответов, а потом, когда вы наберетесь опыта работы со стандартизованным интервью (для этого достаточно 15 — 20 кандидатов), сформулировать и сами оценки.
Сначала может показаться, что такая стандартизация вообще невозможна, потому что кандидаты могут отвечать на вопросы как угодно. В действительности вы скоро убедитесь, что диапазон вариантов ответов, а также ваших оценок сводится всего к нескольким.
Приведу примеры нескольких, на мой взгляд, удачных вопросов, которые могут быть включены в стандартизованное интервью.
Вопрос
Значение вопроса
Чем вы руководствовались при выборе вуза?
Профессиональная заинтересованность, активность позиции, честолюбие, склонность к риску ради высоких достижений
Что вы могли бы назвать своими самыми серьезными достижениями, которыми вы гордитесь?
Уровень мотивации, притязаний. Самооценка. Жизненный опыт. Самокритичность
Случалось ли вам попадать на работе в конфликтные ситуации? Приведите примеры. Как вы решали эти ситуации?
Отношение к конфликтам, поведение в конфликтных ситуациях
Случалось ли вам сталкиваться с людьми, с которыми вы ни за что не хотели бы работать вместе? Расскажите подробнее. К каким качествам этого человека вы относитесь особенно нетерпимо?
Социальная адаптация, терпимость к окружающим
Приведите пример человека, которого вы считаете очень хорошим работником. Какие его качества заставляют вас дать такую оценку?
Качества, ценимые в людях. Отношение к людям. Самооценка
Вы предпочитаете работать в команде или в одиночку, самостоятельно неся ответственность за результаты? Трудно ли вам отвечать за других?
Склонность к командной работе. Лидерские качества
Приходилось ли вам прежде выполнять работу, которая требуется здесь? Какие главные трудности вы при этом испытывали? Как их удавалось преодолеть?
Понимание характера предлагаемой работы. Реальный опыт. Умение преодолевать трудности
Непосредственно в процессе интервью вопросы, конечно, следует не зачитывать, а произносить от себя. Они должны формулироваться более живой, разговорной лексикой. Иначе интервью утратит одно из своих главных положительных качеств — познание человека в процессе живого общения. Чтобы не возникало соблазна читать вопросы по бумаге, в рабочем варианте опросного листа они должны быть сформулированы скорее как названия. Например, «конфликт» или «положительный образец».
В конце следует предусмотреть короткий оценочный лист для описания поведения кандидата при интервью: проявлений робости, застенчивости, скорости реакции, чувства юмора, коммуникативных качеств и прочего. Приведу несколько примеров.
Точность
? Пришел за несколько минут до назначенного времени.
? Пришел задолго до назначенного времени.
? Пришел с большим опозданием.
Одежда, внешний вид
? Одет модно, явно с «претензией».
? Одет чисто, аккуратно.
? Одет небрежно, неряшливо.
Активность в беседе
? Живой, активно поддерживает разговор, инициа тивно задает вопросы.
? Уровень активности обычный (средний).
? Активность снижена (вялый).
? Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросов не задает.
«Внятность»
? С ходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы.
? Демонстрирует достаточную «внятность».
? Не всегда правильно понимает заданный вопрос.
? Слабый уровень «внятности»: не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме.
Честность
? Честно отвечает даже на «неудобные» вопросы.
? Демонстрирует достаточную честность.
? Неоднократно пытался «юлить», уходить от ответа на «неудобный» вопрос.
Отдельно — несколько слов о вопросах кандидата к вам. Обычно они возникают (точнее, должны провоцироваться вами) после того, как вы зададите свои вопросы.
Я всегда негативно отношусь к кандидатам, у которых вопросов не возникает. Ведь человек приходит на новое место работы, то есть в чем-то меняет свою жизнь. Неужели ему ничего не хочется узнать об этой новой жизни? Обычно такое бывает, когда кандидат просто слишком застенчив либо так хочет получить место, что кроме этого его ничего больше не интересует. И то и другое — не лучший вариант.
Многие рекрутеры считают негативным проявлением слишком большую (по их мнению) заинтересованность кандидата в размерах оплаты труда и в будущей карьере. Я лично не вижу в этом ничего страшного, ведь человек в значительной мере за этим и идет на работу! Другое дело, если соискателя не интересует ни характер будущей работы, ни задачи, зато — масса вопросов о деньгах. Возникает ощущение, что ему все равно, чем заниматься, лишь бы платили.
Вопросы соискателя к вам — очень хороший материал для понимания его «внятности». Один задаст вам свои вопросы строго «по делу» и в логической последовательности. Другой запутается в собственных вопросах, даже не поймешь, что он хотел выяснить и выяснил ли?
Когда вы закончили интервью, обязательно подведите черту. Поблагодарите кандидата; если можете — выдайте какую-либо оценку. Хотя бы обозначьте, когда и каким образом вы намерены связываться с ним в дальнейшем.
Последняя рекомендация: никогда не принимайте соискателей одного за другим, без перерыва! Назначайте собеседования с интервалом в 15-20 минут, чтобы подвести для себя итоги, а также просто передохнуть. Проведение собеседований — совсем не легкая работа, и если вы устанете, это неизбежно скажется на качестве работы с последующими кандидатами.
ЦЕНА ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА
Испытательный срок дается один раз, и провести его надо ток, чтобы потом не было мучительно больно…
Маленькая главка, посвященная вопросу с большой ценой
Что такое испытательный срок и зачем он нужен? Я слышал мнение, что он необходим только при найме персонала через кадровые агентства: это «гарантийный срок», в течение которого агентство готово предоставить бесплатную замену. Думаю, что это совсем не так.
В действительности никакие тесты, интервью, рекомендации и даже ситуационные испытания не заменят той информации о профессиональной пригодности новичка, которую вы можете получить в процессе одного-трех первых месяцев его работы в компании. Просто следует организовать этот период так, чтобы человек мог реально показать, на что он способен, а вы — на практике выявить и оценить его достоинства и недостатки. Поэтому я считаю испытательный срок главным инструментом отбора персонала.
В главе «Набор сверху донизу» я высказывал мысль о том, что по истечении испытательного срока ответственность за профессиональную пригодность сотрудника должна перекладываться на плечи руководителей подразделений. Что значит — ответственность? Приведу такой пример.
В компании был проведен анализ текучести кадров и ее причин. Выяснилось, что целый ряд сотрудников (11 человек) за год были уволены по причине из-за служебного несоответствия в течение двух-трех месяцев после успешного, казалось, завершения трехмесячного испытательного срока. При этом не выдержали испытательного срока вдвое меньше: шесть человек.
В следующей таблице представлены данные по заработной плате этих сотрудников:
Сумма, согласитесь, внушительная. Обратите внимание: заработная плата уволенных до окончания испытательного срока составляет лишь около 5% общих потерь, зато на зарплату тех, кого не смогли правильно оценить за испытательный срок, ушло почти 50%! И эту сумму можно было бы сэкономить, если вовремя принять кадровое решение!
Вообще говоря, в этой компании, как и во многих других, к испытательному сроку относились достаточно легко. Не всегда даже вспоминали, у кого и когда он заканчивался. Один сотрудник даже получил кличку «дедушка русского испытательного срока»: ему этот срок продлевали трижды (!), никак не могли разобраться, нужен он в фирме или нет…
После того как оценили потери, испытательный срок стали воспринимать куда более серьезно. Была поставлена задача сделать этот процесс управляемым, для чего была введена система адаптационных планов.
Эти планы составляются в виде стандартной таблицы с такой «шапкой»:
В разделе «Задача» описываются конкретные задания, которые поручаются специалисту на период испытательного срока. В первую очередь в их число входят: знакомство с основными обязанностями, процедурами и практиками компании, а также всеми должностными лицами, с которыми сотрудник должен взаимодействовать по рабочим вопросам.
Объем задач бывает очень разный: от пяти-шести страниц для руководителя подразделения до одной-двух для рядового сотрудника.
В разделе «Планируемый результат, форма отчета» кратко формулируется, чего сотрудник должен достичь в результате выполнения задачи. Формой отчетности может быть письменный документ или устный доклад непосредственному руководителю.
В разделе «Куратор» указывается сотрудник компании, который должен помогать новичку в выполнении задания. Как правило, он же отвечает за оценку результата и делает отметку в соответствующем разделе плана. Чаще всего это непосредственный руководитель нового сотрудника или управляющий персоналом.
Конечно, этот план — не догма. Первоначально он составляется на весь период испытательного срока, но корректируется ежемесячно с учетом темпов освоения новым работником своих обязанностей и выполнения плановых задач.
Одна из целей управления испытательным сроком (адаптационным периодом) — вовремя прекратить его, если новичок явно не справляется с задачами. С этой целью управляющий трудовыми ресурсами проводит собеседования с новым работником и его кураторами по разным задачам не реже раза в две недели. Нередко по результатам таких собеседований принимается решение о досрочном прекращении испытательного срока и зачислении сотрудника на постоянную работу.
Собеседования с новыми работниками не менее важны, так как в ряде случаев они могут иметь вопросы, с которыми не знают, к кому обратиться, кроме ВАС. Ведь вы — что-то вроде крестного, тот человек, который принимал их на работу. А с другой стороны — вроде и не начальник, нет боязни испортить репутацию «неправильными» вопросами. Вы, конечно, обязаны помочь человеку. Но: его вопросы и пожелания — тоже индикатор его профессиональной пригодности к работе в вашей фирме!
В конце испытательного срока служба управления трудовыми ресурсами собирает мини-консилиум, на котором руководитель нового работника докладывает о результатах выполнения адаптационного плана. Здесь принимается решение о завершении или продлении испытательного срока.
Практика показала, что введение такой процедуры резко сократило затраты, вызванные недостаточным использованием испытательного срока как инструмента оценки новых работников. Попробуйте и вы!
ЧАСТЬ 3. ШКАТУЛКА С СЕКРЕТАМИ, ИЛИ ТЕХНОЛОГИИ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ
НАВИГАЦИЯ В ТРУДОВОМ РЫНКЕ
Глава, в которой автор выполняет свое обещание и представляет методику анализа рынка труда, доступную каждому
Если вы перепрыгнули сюда, прочитав в первой части главу «Вы на рынке труда», значит, описанные там результаты вам понравились и вы готовы поучиться тому, как это делается, что не может не порадовать автора. Если же вы уже подзабыли, о чем шла речь в той главе, или почему-то пропустили ее, в двух словах напомню.
Мониторинг (отслеживание) рынка труда необходим для управления трудовыми ресурсами, так как без него вы не сможете определить, сколько надо платить своим сотрудникам. А платить надо столько, сколько допускает рынок. Если вы будете платить заведомо «выше» рынка, значит, компания будет терять деньги. Если — «ниже», то ваши сотрудники начнут разбегаться, а у вас останутся в основном те, кто уже и не рассчитывает ни на что большее (а скорее всего, большего и не стоит). Такой мониторинг рынка труда стоит проводить минимум раз в полугодие, так как практика показывает, что именно за этот период рынок может подняться или опуститься в ценах.
Еще один немаловажный результат такого анализа: вы сможете оценить степень соответствия — несоответствия спроса и предложения на рынке. То есть понять, является ли оцениваемая вами вакансия дефицитной: спрос большой, а желающих мало; или, наоборот, предложений много, а спрос невелик. Отсюда вы сможете понять, легко ли вам будет найти специалиста на данную вакансию, или насколько легко трудоустроится ваш сотрудник, желающий поискать лучшей доли.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38