Если вы будете отдавать все силы тактике, не думая о направлении движения, вам не выжить.
Если же вы будете учитывать все факторы, оказывающие глубокое влияние на продвижение вашего продукта, успех вам однозначно обеспечен. Ваш бренд будет самым востребованным на рынке, потому что вы будете понимать своих конкурентов, видеть их сильные и слабые стороны и знать, почему покупателей привлекает тот или иной бренд или продукт, та или иная идея. Вы сможете предложить что-то иное, лучшее, особенное и затем самым органичным образом распространить свою идею на все большее число рынков по всему миру. Если вы будете действовать так, вас ждет большой успех: у вас самих будет много денег и ваши акционеры будут довольны.

8
Не переставайте думать о завтрашнем дне

Может быть, цель религиозного мистика – жить целиком днем сегодняшним, но марке-толог всегда должен планировать, чем собирается заняться завтра. Ведь что бы вы ни делали вчера, чтобы занять нынешнее положение, завтра придется делать уже что-то другое. Как бы вы ни преуспели к сегодняшнему дню, почивать на лаврах нельзя.
Во время подготовки и проведения Олимпиады 1996 г. вся Атланта была взбудоражена. Поскольку Coke была важным спонсором Игр, множество сотрудников компании участвовали в планировании церемоний открытия или обсуждали, кто должен последним нести факел. Но пока они занимались этим, моей заботой было будущее, то время, когда Олимпийские игры закончатся. Когда весь шум уляжется и рекламные блиц-акции останутся позади, что мы будем делать дальше? Как Coca-Cola собирается поддерживать и наращивать бизнес без этой мощной подпитки? Как нам использовать оживление, возникшее вокруг Coke и Олимпиады, в следующем году?
Заставить людей реалистично думать о будущем трудно. Настоящее так воодушевляет, и хочется витать в облаках, мечтая о будущем. Но вот спуститься на землю и вплотную заняться теми прозаическими вещами, которые несет в себе будущее, тяжело. Отчасти потому, что будущее кажется таким непредсказуемым.
Конечно, нельзя знать заранее, чем завтрашний день обернется. Но правда и в том, что если вы как следует поработаете, то сможете в какой-то мере повлиять на него.
Вы должны постоянно думать о будущем и планировать его, потому что в противном случае окажетесь неподготовленными к его приходу, и оно задавит вас.
Планирование завтрашнего дня и попытки повлиять на него – это то, что обязан делать каждый человек, занятый в бизнесе. Если вы хотите продолжать двигаться вперед, нельзя цепляться за прошлое или настоящее. Вы должны отпустить прошлое и шагнуть в неизвестность.
Наши представительства в одних странах занимались планированием послеолимпий-ского будущего, а в других даже не задумывались об этом. И догадайтесь, что произошло. В тех странах, где план был, уровень продаж сохранился, а там, где планов не было, сбыт после Олимпиады сократился.
В одной стране, довольно большой, наши менеджеры были даже убеждены, что поскольку розничные, оптовые и прочие торговцы во время Игр отдавали нам огромное предпочтение, после завершения Олимпиады вполне естественно для них на время забыть про Coke и дать шанс нашим конкурентам. Это смешно. Торговля оказывала нам предпочтение потому, что мы предлагали убедительные резоны делать это. И если бы мы продолжали приводить эти резоны, они продолжали бы выделять нас.
То, что происходит с вашим продуктом на сегодняшнем рынке, определяется тем, как хорошо вы подготовились вчера, в прошлом месяце, в прошлом году.

Будущее грядет – не дожидайтесь его


Завтра все изменится. И эти перемены либо вы сами вызовете, либо это сделает за вас кто-то другой.

Неотделимым от подготовки к будущему является понимание изменчивости вещей. И поскольку перемены всегда пугают, многие люди предпочитают не думать о них. «Поживем – увидим», – говорят они. Или: «Все идет хорошо, так о чем беспокоиться?» Я понимаю рассуждения, что надо подождать, когда будет больше информации, чтобы уменьшить риск катастрофически неудачного решения. К сожалению, такой подход уменьшает и уровень вашего успеха, поскольку предполагает, что вы всякий раз будете застигнуты врасплох. Вы знаете, что вне зависимости от того, хорошо или плохо идут дела сегодня, завтра все изменится. И эти перемены либо вы сами вызовете, либо это сделает за вас кто-то другой. Интересно, что в некотором отношении необходимость планирования люди осознают четко. Все, что вам нужно, чтобы убедиться в этом, – попытаться добиться встречи с кем-нибудь из начальства. Вам, возможно, придется прождать месяца два, потому что у директора все дни распланированы на какие-то заседания, конференции, плановые инспекции, презентации инвесторам и проч. Спросите любого американского директора, что он делает в ближайшую пятницу. Готов спорить, что он никогда не скажет: «У меня нет никаких планов. Я как-то не задумывался об этом». Однако, если вы попросите его ответить, что должно произойти после его пятничных совещаний и что компания намерена делать, чтобы через два месяца занимать более высокое положение на рынке, чем то, которое занимает сегодня, он едва ли даст внятный ответ. Это не слишком дальновидное ведение дел.

Стройте свое будущее

Подумайте о том, как Starbucks изменила рынок кофе, наполнив новым содержанием его пользу, и как производители компьютеров нашли новые возможности использования своей продукции потребителями. Размышляя о будущем, вы должны подумать, как будут разворачиваться события, если вы будете бездействовать или продолжать выполнять то, что делали всегда. Вы должны также подумать, как вы могли бы изменить свою деятельность благоприятным образом. Это особенно важно, потому что определяя и переопределяя себя, вы постоянно отдаляетесь от конкурентов. Каждый раз, когда вы меняете содержание своего бренда, вы через сравнение перемещаете в совершенно другую позицию и своих конкурентов.

Каждый раз, когда вы меняете содержание своего бренда, вы через сравнение перемещаете в совершенно другую позицию и своих конкурентов.

Но переопределение себя воздействует не только на относительное позиционирование конкурентов. Оно меняет также ваших потребителей и ваши отношения с ними.
Я ни в коем случае не утверждаю, что нужно отказываться от того, что работает. Вы должны продолжать делать то, что работает, но, чтобы обеспечить дальнейшую работоспособность, необходимо также что-то добавлять к имеющемуся.
Вам следует стараться делать то, что сделала с содой компания ArmHammer, когда заявила во всеуслышание: «Вы знаете, кто мы. Знаете, что сода хороший продукт, и думаете, что знаете о соде все. А вот еще двести способов использования знакомого всем продукта. Положите в холодильник открытую пачку. Это поможет вам не забывать класть соду в тесто, а если вы ничего не печете, сода будет впитывать неприятные запахи, поэтому через каждые 30 дней ее нужно выбрасывать».
Мне кажется, что компании McIlhennys, изготавливающей соус табаско, стоило бы задуматься над этим. Бутылочка табаско, я думаю, есть в каждой кухне по всему миру. Проблема, однако, в том, что им мало пользуются. Компании следует придумать какие-то новые способы использования и напоминать людям употреблять его в процессе готовки и при подаче блюд. Может быть, можно с ним делать и что-то другое. Может быть, можно чистить сковородки или выводить тараканов. Я не знаю. Но это и не мое дело – знать. Это дело изготовителей табаско – узнать и сообщить мне. Им нужно изменить свои отношения со мной, дав мне новые мотивы использовать их продукт.

Перемены рождают новые перемены

Однако нужно помнить, что каждый раз, когда вы меняетесь, то тем самым создаете условия, которые потребуют от вас новых перемен. Потребители будут покупать ваш продукт, если вы приведете веские причины делать это. Но как только они начинают действовать на основе тех мотивов, которые вы предлагаете им сегодня, вы, по сути, создаете нового потребителя.
В прошлом месяце, например, вы имели потребителя, который пил Coke в тех случаях, когда испытывал жажду или хотел освежиться и чтобы запить гамбургер. Это выражалось в потреблении 8 бутылок Coke в неделю. Предположим, что в этом месяце вы заявили потребителям, что Coke – еще и напиток для общения, и это увеличило потребление Coke до 10 бутылок в неделю. Теперь с наступлением очередного месяца у вас уже есть потребитель, который пьет Coke, когда испытывает жажду, когда хочет освежиться, когда съедает гамбургер и когда хочет пообщаться с друзьями. Поэтому, если вы хотите увеличить потребление сверх нынешних 10 бутылок в неделю, вы должны привести новые резоны. Новый резон, сыгравший в этом месяце, не сработает в месяце будущем, потому что у потребителя уже выработался определенный иммунитет к нему – вы его испробовали, он сработал, а теперь потребитель ожидает от вас чего-то еще лучшего. Резон этого месяца уже отработал свое, и теперь потребителю нужна новая причина покупать ваш продукт. Потребление, определение, переопределение и переизобретение составляют основу роста.

Как только они начинают действовать на основе тех мотивов, которые вы предлагаете им сегодня, вы, по сути, создаете нового потребителя.

Аналогичным образом, когда меняется политический или экономический ландшафт, а меняется он постоянно, вам нужно адаптировать свой маркетинг к новым условиям. Вы не можете просто сидеть и твердить: «Мы отлично поработали в прошлом году, поэтому у нас все будет хорошо и в следующем году». Это очень рискованный подход.
Вспомните, что произошло в мире в 1998 году – это был год драматических перемен. В этом году в полудюжине стран были выбраны новые президенты. Разительно изменилась ситуация в Латинской Америке. Мы пережили азиатский кризис. Серьезные проблемы пережили Мексика и Бразилия. Мы наблюдали девальвации валют. Всплески и спады безработицы. Рынок покорял новые высоты, потом низвергался вниз и снова поднимался до рекордных отметок. Все это не могло не сказаться на поведении потребителей, и если вы не примете это в расчет и не измените свои действия, то никогда не добьетесь того, чего хотите добиться.
Иногда ваша цель с точки зрения процентной доли рынка, роста объема продаж или как вы ее еще формулируете может оставаться неизменной, но иногда она меняется, или ее необходимо менять. По мере того как будущее разворачивается перед вами, открываются и новые возможности. Или даже вы сами их открываете.

Разные планы требуют разных ресурсов

Решили ли вы придерживаться прежнего, направления или избрать новую цель, вы всегда должны думать о том, как вы собираетесь достичь своей цели. Вы видите свое будущее в завоевании 40 % рынка? В 20 %-ном росте по сравнению с нынешним уровнем? Ваше будущее – здоровое будущее? Как только вы решите, каким хотите видеть свое будущее, вы должны создать инструменты, которые позволят достичь желаемого.

Как только вы решите, каким хотите видеть свое будущее, вы должны создать инструменты, которые позволят вам достичь желаемого.

Если вам нужно перебраться через реку, но у вас нет лодки, значит, вы должны либо построить мост, либо взять лодку напрокат. Если же вы будете просто стоять на берегу и говорить: «Я думаю, надо здесь подождать, и посмотрим, что будет», то увидите лишь, как жизнь проходит мимо вас.
И когда вы задумываетесь об инструментах и тактике, которые могут понадобиться в будущем, вам также нужно думать и о тех людях и навыках, которые у вас есть. Дело в том, что те навыки, которые позволили в свое время занять ваше нынешнее положение, и те навыки, которые необходимы, чтобы подняться на следующий уровень, совсем необязательно совпадают. Чтобы пробежать 10-километровую дистанцию, нужны определенные физические кондиции и навыки. Но позвольте вас уверить, что пробежать 10 километров – не то же самое, что пробежать марафон. То, что вы поднялись на гору высотой в 1, 5 километра, совсем не означает, что вы уже готовы покорить Эверест. То, что вы преуспеваете сегодня, не означает, что вы будете преуспевать и завтра. Вам нужно выработать новый набор навыков или нанять людей, обладающих навыками, отличными от тех, которыми обладали ваши прежние работники.
Вы не можете полагаться на вчерашний успех. Даже если все идет отлично, в один прекрасный день все может развалиться на части. Это происходит со многими компаниями сплошь и рядом – и к тому времени, когда вы поймете, что ваш бизнес больше не растет, будет слишком поздно.
Я всегда исхожу из предположения, что завтрашний день будет хуже сегодняшнего с точки зрения бизнеса, а потом составляю план его улучшения. Дэвид Стерн, комиссар НБА, когда-то выдал мне отличный комплимент. Он сказал, что большинство людей, глядя на стакан, говорят, что он наполовину полон или наполовину пуст, а я, глядя на стакан, говорю, что он с трещиной и что нам нужно заменить стакан и только потом наполнять его. Иначе говоря, я всегда смотрю в будущее с опасением и составляю планы с тем расчетом, что завтра дела будут идти неизбежно хуже, чем идут сегодня. Чтобы обеспечить успех своего продукта в будущем, вы должны поступать так же.

Ломайте свои собственные правила

Обрести контроль над своим будущим можно, только бросив вызов себе, своей концепции, своему бренду, своим идеям.

Вы должны строить игру так, чтобы постоянно менять смысл и содержание того, что вы делаете, вынуждая конкурентов подстраиваться к вам и плестись за вами.

Мне всегда смешно, когда я слышу, как люди начинают с пафосом говорить о нарушении правил, потому что они почти всегда полагают, что правила устанавливаются кем-то еще и вы не властны над ними. Но факт заключается в том, что как только вы начинаете работать с неким коллективом людей, вы корректируете и подчиняете себе правила, применимые к данному виду деятельности, данной армии, данной стране, данной политической партии, данному бренду, данной компании. Поэтому, чтобы нарушить правила, вы должны ставить под сомнение свои собственные концепции и идеи.
Большинство людей боятся нарушать правила, поэтому вам приходится побуждать тех, с кем вы работаете, бросать вызов и менять то самое, что принесло вам успех. Если вы не сделаете этого, будьте уверены, что кто-нибудь с радостью займет ваше место и сам сделает устаревшим и ненужным то, от чего должны были отказаться вы. Тем самым он возьмет будущее в свои руки и опередит вас.
Если вы уже преуспеваете, наибольшая проблема, с которой предстоит столкнуться, это то, что вы становитесь маркетинговым капитаном своей категории. Вы знаете, что ваши конкуренты не дураки. Если вам удается отнимать у них хлеб, они, глядя на вас, стараются использовать те же приемы, которыми с успехом пользуетесь вы. Поэтому вам всегда нужно думать на ход вперед, чтобы оставаться впереди.
Одна моя знакомая купила ноутбук Sony Vaio, как только он появился в продаже. Ей очень понравился этот компьютер тем, что он один такой легкий и легко умещается в портфель и рюкзак. И знаете что? Компании Toshiba потребовалось всего лишь три месяца, чтобы выпустить точно такой же. Почему? Главным образом потому, что товары и услуги становятся легко воспроизводимыми. Компоненты компьютеров, прохладительные напитки, сигареты – все это легко может стать объектом подражания со стороны конкурентов.
Сколько времени нужно, чтобы скопировать рекламу? Когда одна компания начинает использовать в своей рекламе белых медведей или лягушек, сколько времени нужно остальным, чтобы включить в свою рекламу животных? Сколько времени нужно, чтобы выпустить юмористическую рекламу, если она имела успех у кого-то еще?
Капитаны категории – это лидеры, ведущие остальных за собой. Успеха добиваются те, кто меняет свое содержание, самоопределение, но, к сожалению, продолжительность циклов, пока та или иная идея остается оригинальной, становится все меньше и меньше. Чтобы иметь успех в будущем, вы должны не только грамотно вести свой бизнес, но и думать о том, чего можете ждать от своих конкурентов. Прежде чем стать спонсором чего бы то ни было, подумайте, какой ответный ход могут сделать конкуренты. Как в шахматах или в покере, вы должны предугадывать ходы противника, строить игру так, чтобы постоянно менять смысл и содержание того, что делаете, вынуждая конкурентов подстраиваться к вам и плестись за вами.

Обнуляйте мышление

Движение не может продолжаться само собой. Я знаю, что с точки зрения физики эта фраза бессмысленна, поскольку движение как раз должно продолжаться по инерции, но в маркетинге вам постоянно нужно что-то предпринимать, чтобы создавать эту инерцию движения.
Чтобы быть впереди всех, вам нужно подталкивать свое движение с помощью какой-то движущей силы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27