В нем указывалось, что в 1984 году один из каждых восьми японцев жаловался на нездоровье. Самым распространенным видом недомогания оказалась гипертония, вызванная чрезмерным физическим и психическим напряжением.
Мне довелось прочесть исповедь одного менеджера. Он написал:
"У себя в фирме я обязан правильно решать самые разные и очень сложные проблемы, связанные с персоналом, с производством, с реализацией готовой продукции. Я не обладаю правом на ошибку. Нет никого, кто помог бы мне или взял на себя вину в случае моего неправильного шага. Однажды я потратил несколько дней на решение особо трудной проблемы. А когда выход все же отыскал, то почувствовал себя полностью опустошенным.
Не берусь гадать, что сталось бы со мной, если бы я не очутился в маленьком загородном домике. Неся в себе заботы и тревогу, я вошел в восьмиметровую комнатку, устланную циновками и безо всякой мебели, закрыл за собою дверь и приказал не беспокоить меня. Перед домиком разрослось несколько деревьев, и я залюбовался ими. С тех пор я прихожу в эту комнатку с террасой каждый раз, когда мне трудно. А покидаю ее спокойным, уверенным и сильным и еще энергичней берусь за работу".
Я не собираюсь ставить под сомнение эстетичность японцев. Но наблюдая за тем, как долго и пристально, отключившись не только от шума и толпы, но и, кажется, от самой эпохи, смотрят они на ключ, бьющий из расселины между выбеленными водой и временем камнями, на веточку распустившейся сливы, вздрагивающую под порывами холодного, оставшегося от зимы ветра, я начинал думать: а не бегство ли это от действительности, стиснутой тяжелыми цепями общинных порядков и нравов, омраченной неустроенностью и страхом перед завтрашним днем, делающей человека винтиком бездушной, как роботизированное предприятие, системы? Не оборотная ли это сторона немотивированного насилия или самоубийств, вызванных эмоциональными срывами?
Для манкурта из легенды, которую пересказал в «Буранном полустанке» Чингиз Айтматов, хуже любой казни был страх, что отпарят приросшую к его черепу верблюжью шкуру. Как дикая лошадь, бился манкурт, но прикоснуться к голове не позволял — жуаньжуаны уверяли, что отпаривать голову еще мучительнее, чем терпеть усыхающую под палящим солнцем сыромятную шири. А если б нашелся манкурт, кто презрел бы внушенный жуаньжуанами ужас? Кто знает, может, вернулась бы к манкурту память, а с ней — и осмысление себя человеком.
Ликвидация идеологической шири — операция болезненная тоже. Но отваживаются на нее все более широкие слои японского трудового населения. Сколь ни интенсивна пропаганда «гармонии» между персоналом и менеджментом, логика общественного прогресса оказывается сильнее. 49,5 процента молодых людей убеждены, что в «японском обществе нет справедливости». 32,5 процента опрошенных юношей и девушек досадуют, что «добросовестные люди не вознаграждаются». 21,4 процента недовольны «слишком большой разницей между бедными и богатыми». В этом опросе разрешалось называть по нескольку причин неудовлетворенности обществом.
Материальный фундамент общинного сознания подтачивается изменением ценностных ориентации японской молодежи. Среди начавших работать в апреле 1984 года юношей — выпускников высших учебных заведений 72 процента считали семью важнее, чем работу, то есть отдавали предпочтение семье, а не фирме. Годом раньше таких юношей было 66 процентов. Что касается девушек, то назвали главным в своей жизни дом, семью, а не работу 87 процентов из них. «Я хочу жить для себя, а не для завода, где тружусь», — откровенно сказала одна из участниц опроса. На заводе «Ниссан» я услышал от высшего менеджера:
— Еще одно-два поколения будут преданными фирме, как мы. Потом Япония лишится своего богатства…
Не исключено, что произойдет это значительно раньше. Обследование, проведенное Японским центром по трудоустройству в январе 1984 года, выявило, что 54 процента молодых инженеров считают, что их зарплата не соответствует объему и качеству работы, которую они выполняют. 55 процентов — рассматривают нынешнюю систему менеджмента тормозом для их профессионального роста и для продвижения по служебной лестнице.
18 534 японских технических специалиста и административных работника изъявили в 1984 году желание устроиться в иностранную фирму. Судя по их словам, иностранная фирма привлекательна тем, что в ней обеспечена большая свобода принятия решений, а повышение в должности зависит не от возраста, а от способностей. Японец, проработавший несколько лет в иностранном банке, заявил, что не вернется в японскую фирму, даже если будет иметь гарантию пожизненного найма.
Предприниматели вынуждены отдавать себе отчет в этой реальности. Одни реагируют бранью. «Теперешняя молодежь потеряла представление об истинных моральных ценностях», — злобно сетовал журнал «Дух Мацуситы», который издается концерном «Мацусита дэнки» для своих работников. «Старшее поколение воспитывалось в доброе старое время. — Тоска прямо-таки сочилась из каждой журнальной строчки. — В те годы умели прививать преданность фирме, желание работать на благо общества, сознание, что труд есть добродетель». Конечно, журнал имел в виду общество капиталистов и помещиков и проявлял трогательную заботу о судьбах их прибылей.
Есть предприниматели, которые пытаются приспособиться к новым реальностям. В некоторых фирмах приступили к так называемой «модификации» системы заработной платы, определяемой в зависимости от возраста и стажа работника. Отказываться окончательно от традиционной формы вознаграждения за труд предприниматели не хотят, так как, привязывая системой «нэнко» работника к предприятию, они до известной степени сглаживают остроту классовых противоречий. Примерно 78 процентов фирм намереваются сохранить традиционную систему менеджмента. Вместе с тем такое новшество, как, скажем, увеличение в заработке доли оплаты за профессиональное мастерство, за качество выполнения должностных обязанностей, серьезно меняет суть «нэнко».
В текстильной фирме «Канэбо» ежегодное повышение заработной платы теперь осуществляется только до 45 лет. Затем зарплата замораживается. В ответ на недовольство рабочих хозяева фирмы стремятся доказать, что заработки этой категории персонала остаются самыми высокими в фирме, в то время как эффективность труда старых работников значительно ниже, чем у молодых. В этих нововведениях отражается кризис системы «нэнко», в свою очередь обусловленный замедлением темпов экономического роста и старением рабочей силы.
Лояльность требует подкормки. У очень крупных фирм она еще есть. Эти фирмы пока имеют возможность не увольнять значительную часть постоянных рабочих в периоды экономического спада. Они еще могут по-прежнему передвигать работников по служебной лестнице в зависимости не от способностей и трудового вклада, а от их возраста. И, наконец, для них еще не стало чрезмерным бременем предоставление определенных социальных благ персоналу.
Но закономерности капиталистического развития неизбежно приведут к ослаблению, а затем, может быть, и к развалу, вслед за системой «нэнко», и этого фундамента лояльности. Государственный сектор уже не выдерживает. Из-за угрозы банкротства государственные железные дороги уволили в 1984 году 61 000 работников. В 1985 году сокращены еще 25500 железнодорожников. В 1982-1983 годах заработная плата государственных служащих не только не росла в соответствии с их стажем, а фактически сократилась — она была заморожена в условиях быстрого роста цен.
Французский журнал «Монд дипломатик» имел все основания утверждать, что «японский рабочий обходится предпринимателям на 30 процентов дешевле, чем американский или западноевропейский». При примерно одинаковой номинальной заработной плате — имеются в виду работники крупных японских предприятий — рабочий в Японии трудится на 250-450 часов в год дольше, чем рабочий в США и в странах «Общего рынка». Японский рабочий получает только 60 процентов заработка в случае болезни. Полностью использовать отпуск считается в Японии «непатриотичным». Материальные последствия «непатриотичного» поступка слишком серьезны, и самое большее, на что отваживаются рабочие, это 3-4-дневный отдых один раз в году.
Лояльность персонала предприятию, фирме дает зримую трещину. А ведь от того, сохранится ли и дальше лояльность как отличительная черта японцев, занятых в монополистическом секторе, зависит будущее японского менеджмента.
В 1981 году против него вспыхнул первый бунт. Восемьдесят инженеров-программистов одновременно уволились из «Исикавадзима Харима», мощной фирмы, всемирно известной реактивными двигателями, атомными реакторами, большегрузными судами. «Великий исход» — нарекла печать сенсационный поступок инженеров. Они образовали свою фирму «Космо-80», порядки в которой выглядят прямым вызовом традиционному японскому менеджменту. «Существующая в Японии система найма — „смирительная рубашка“ для инициативных людей, — заявил президент „Космо-80“ Масару Усуи. — Вы можете быть кем угодно — менеджером или инженером, работать как угодно — высокопроизводительно или с ленцой, платить будут все равно столько же, сколько и всем работникам одного с вами возраста». Усуи указал и на другую причину бунта: "Мы не захотели, — сказал он, — превратиться в «мадогива-но дзоку» — «племя сидящих у окна».
«Великий исход» инженеров из «Исикавадзима Харима» — первая ласточка, за которой, надо полагать, потянутся стаи птиц. На предприятиях-гигантах, где существует пожизненный найм, один из каждых пяти работников хотел бы поменять фирму. Среди рабочих и служащих в возрасте от 20 до 30 лет это желание изъявил один из каждых трех.
Отмирание нынешней системы менеджмента чревато для Японии социальным кризисом. Закваска для будущего социального брожения есть. В 1970 году 30,4 процента японских юношей и девушек назвали цех, контору местом, где они «чувствуют, что жизнь их проходит не напрасно». Десять лет спустя молодых людей, удовлетворенных условиями труда, основанными на принципах средневековой деревенской общины, осталось только 16,5 процента. Сколько их окажется в 1990 году? В свете подобной тенденции приобретают особую значимость итоги опроса, в ходе которого 80 процентов японских рабочих заявили, что «для улучшения жизни необходимо помимо собственных усилий изменить политику».
Прощание с читателем в саду монастыря Рёандзи
Начиная книжку, я оговорился, что опишу свои четырнадцать камней, какими увиделись они мне в «Философском саду» — этой метафоре японской жизни. Конечно же что-то укрылось от меня — ведь в саду пятнадцатый камень всегда ускользает от взгляда. Весьма вероятно, задержись я несколькими шагами дальше или ближе того места, откуда смотрел на сад, положение камней в поле моего зрения было бы совсем иным, и у меня получилась бы другая книжка.
Наши знания о Японии станут тем полнее и справедливее, чем больше мы отобразим комбинаций из четырнадцати камней. Наверное, не каждое из наших толкований внесет до конца ясность в японское Зазеркалье, однако все они будут содержать зерна истины. Надо только не бежать по галерее монастыря Рёандзи, будто спринтер на стометровке, а застыть на длинных ступенях, спускающихся к камням, но не затем, чтобы пересчитать камни. Рассказывают, что перед чтением творений великих литераторов Танской эпохи люди мыли руки розовой водой. Постичь суть каменного хаоса, сотворенного человеческим разумом, возможно лишь очистившись от привычных стереотипов, предвзятости и высокомерной уверенности, что нет вопросов, на которые еще не найден ответ.
Токио — Москва, 1983-1984 гг.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Мне довелось прочесть исповедь одного менеджера. Он написал:
"У себя в фирме я обязан правильно решать самые разные и очень сложные проблемы, связанные с персоналом, с производством, с реализацией готовой продукции. Я не обладаю правом на ошибку. Нет никого, кто помог бы мне или взял на себя вину в случае моего неправильного шага. Однажды я потратил несколько дней на решение особо трудной проблемы. А когда выход все же отыскал, то почувствовал себя полностью опустошенным.
Не берусь гадать, что сталось бы со мной, если бы я не очутился в маленьком загородном домике. Неся в себе заботы и тревогу, я вошел в восьмиметровую комнатку, устланную циновками и безо всякой мебели, закрыл за собою дверь и приказал не беспокоить меня. Перед домиком разрослось несколько деревьев, и я залюбовался ими. С тех пор я прихожу в эту комнатку с террасой каждый раз, когда мне трудно. А покидаю ее спокойным, уверенным и сильным и еще энергичней берусь за работу".
Я не собираюсь ставить под сомнение эстетичность японцев. Но наблюдая за тем, как долго и пристально, отключившись не только от шума и толпы, но и, кажется, от самой эпохи, смотрят они на ключ, бьющий из расселины между выбеленными водой и временем камнями, на веточку распустившейся сливы, вздрагивающую под порывами холодного, оставшегося от зимы ветра, я начинал думать: а не бегство ли это от действительности, стиснутой тяжелыми цепями общинных порядков и нравов, омраченной неустроенностью и страхом перед завтрашним днем, делающей человека винтиком бездушной, как роботизированное предприятие, системы? Не оборотная ли это сторона немотивированного насилия или самоубийств, вызванных эмоциональными срывами?
Для манкурта из легенды, которую пересказал в «Буранном полустанке» Чингиз Айтматов, хуже любой казни был страх, что отпарят приросшую к его черепу верблюжью шкуру. Как дикая лошадь, бился манкурт, но прикоснуться к голове не позволял — жуаньжуаны уверяли, что отпаривать голову еще мучительнее, чем терпеть усыхающую под палящим солнцем сыромятную шири. А если б нашелся манкурт, кто презрел бы внушенный жуаньжуанами ужас? Кто знает, может, вернулась бы к манкурту память, а с ней — и осмысление себя человеком.
Ликвидация идеологической шири — операция болезненная тоже. Но отваживаются на нее все более широкие слои японского трудового населения. Сколь ни интенсивна пропаганда «гармонии» между персоналом и менеджментом, логика общественного прогресса оказывается сильнее. 49,5 процента молодых людей убеждены, что в «японском обществе нет справедливости». 32,5 процента опрошенных юношей и девушек досадуют, что «добросовестные люди не вознаграждаются». 21,4 процента недовольны «слишком большой разницей между бедными и богатыми». В этом опросе разрешалось называть по нескольку причин неудовлетворенности обществом.
Материальный фундамент общинного сознания подтачивается изменением ценностных ориентации японской молодежи. Среди начавших работать в апреле 1984 года юношей — выпускников высших учебных заведений 72 процента считали семью важнее, чем работу, то есть отдавали предпочтение семье, а не фирме. Годом раньше таких юношей было 66 процентов. Что касается девушек, то назвали главным в своей жизни дом, семью, а не работу 87 процентов из них. «Я хочу жить для себя, а не для завода, где тружусь», — откровенно сказала одна из участниц опроса. На заводе «Ниссан» я услышал от высшего менеджера:
— Еще одно-два поколения будут преданными фирме, как мы. Потом Япония лишится своего богатства…
Не исключено, что произойдет это значительно раньше. Обследование, проведенное Японским центром по трудоустройству в январе 1984 года, выявило, что 54 процента молодых инженеров считают, что их зарплата не соответствует объему и качеству работы, которую они выполняют. 55 процентов — рассматривают нынешнюю систему менеджмента тормозом для их профессионального роста и для продвижения по служебной лестнице.
18 534 японских технических специалиста и административных работника изъявили в 1984 году желание устроиться в иностранную фирму. Судя по их словам, иностранная фирма привлекательна тем, что в ней обеспечена большая свобода принятия решений, а повышение в должности зависит не от возраста, а от способностей. Японец, проработавший несколько лет в иностранном банке, заявил, что не вернется в японскую фирму, даже если будет иметь гарантию пожизненного найма.
Предприниматели вынуждены отдавать себе отчет в этой реальности. Одни реагируют бранью. «Теперешняя молодежь потеряла представление об истинных моральных ценностях», — злобно сетовал журнал «Дух Мацуситы», который издается концерном «Мацусита дэнки» для своих работников. «Старшее поколение воспитывалось в доброе старое время. — Тоска прямо-таки сочилась из каждой журнальной строчки. — В те годы умели прививать преданность фирме, желание работать на благо общества, сознание, что труд есть добродетель». Конечно, журнал имел в виду общество капиталистов и помещиков и проявлял трогательную заботу о судьбах их прибылей.
Есть предприниматели, которые пытаются приспособиться к новым реальностям. В некоторых фирмах приступили к так называемой «модификации» системы заработной платы, определяемой в зависимости от возраста и стажа работника. Отказываться окончательно от традиционной формы вознаграждения за труд предприниматели не хотят, так как, привязывая системой «нэнко» работника к предприятию, они до известной степени сглаживают остроту классовых противоречий. Примерно 78 процентов фирм намереваются сохранить традиционную систему менеджмента. Вместе с тем такое новшество, как, скажем, увеличение в заработке доли оплаты за профессиональное мастерство, за качество выполнения должностных обязанностей, серьезно меняет суть «нэнко».
В текстильной фирме «Канэбо» ежегодное повышение заработной платы теперь осуществляется только до 45 лет. Затем зарплата замораживается. В ответ на недовольство рабочих хозяева фирмы стремятся доказать, что заработки этой категории персонала остаются самыми высокими в фирме, в то время как эффективность труда старых работников значительно ниже, чем у молодых. В этих нововведениях отражается кризис системы «нэнко», в свою очередь обусловленный замедлением темпов экономического роста и старением рабочей силы.
Лояльность требует подкормки. У очень крупных фирм она еще есть. Эти фирмы пока имеют возможность не увольнять значительную часть постоянных рабочих в периоды экономического спада. Они еще могут по-прежнему передвигать работников по служебной лестнице в зависимости не от способностей и трудового вклада, а от их возраста. И, наконец, для них еще не стало чрезмерным бременем предоставление определенных социальных благ персоналу.
Но закономерности капиталистического развития неизбежно приведут к ослаблению, а затем, может быть, и к развалу, вслед за системой «нэнко», и этого фундамента лояльности. Государственный сектор уже не выдерживает. Из-за угрозы банкротства государственные железные дороги уволили в 1984 году 61 000 работников. В 1985 году сокращены еще 25500 железнодорожников. В 1982-1983 годах заработная плата государственных служащих не только не росла в соответствии с их стажем, а фактически сократилась — она была заморожена в условиях быстрого роста цен.
Французский журнал «Монд дипломатик» имел все основания утверждать, что «японский рабочий обходится предпринимателям на 30 процентов дешевле, чем американский или западноевропейский». При примерно одинаковой номинальной заработной плате — имеются в виду работники крупных японских предприятий — рабочий в Японии трудится на 250-450 часов в год дольше, чем рабочий в США и в странах «Общего рынка». Японский рабочий получает только 60 процентов заработка в случае болезни. Полностью использовать отпуск считается в Японии «непатриотичным». Материальные последствия «непатриотичного» поступка слишком серьезны, и самое большее, на что отваживаются рабочие, это 3-4-дневный отдых один раз в году.
Лояльность персонала предприятию, фирме дает зримую трещину. А ведь от того, сохранится ли и дальше лояльность как отличительная черта японцев, занятых в монополистическом секторе, зависит будущее японского менеджмента.
В 1981 году против него вспыхнул первый бунт. Восемьдесят инженеров-программистов одновременно уволились из «Исикавадзима Харима», мощной фирмы, всемирно известной реактивными двигателями, атомными реакторами, большегрузными судами. «Великий исход» — нарекла печать сенсационный поступок инженеров. Они образовали свою фирму «Космо-80», порядки в которой выглядят прямым вызовом традиционному японскому менеджменту. «Существующая в Японии система найма — „смирительная рубашка“ для инициативных людей, — заявил президент „Космо-80“ Масару Усуи. — Вы можете быть кем угодно — менеджером или инженером, работать как угодно — высокопроизводительно или с ленцой, платить будут все равно столько же, сколько и всем работникам одного с вами возраста». Усуи указал и на другую причину бунта: "Мы не захотели, — сказал он, — превратиться в «мадогива-но дзоку» — «племя сидящих у окна».
«Великий исход» инженеров из «Исикавадзима Харима» — первая ласточка, за которой, надо полагать, потянутся стаи птиц. На предприятиях-гигантах, где существует пожизненный найм, один из каждых пяти работников хотел бы поменять фирму. Среди рабочих и служащих в возрасте от 20 до 30 лет это желание изъявил один из каждых трех.
Отмирание нынешней системы менеджмента чревато для Японии социальным кризисом. Закваска для будущего социального брожения есть. В 1970 году 30,4 процента японских юношей и девушек назвали цех, контору местом, где они «чувствуют, что жизнь их проходит не напрасно». Десять лет спустя молодых людей, удовлетворенных условиями труда, основанными на принципах средневековой деревенской общины, осталось только 16,5 процента. Сколько их окажется в 1990 году? В свете подобной тенденции приобретают особую значимость итоги опроса, в ходе которого 80 процентов японских рабочих заявили, что «для улучшения жизни необходимо помимо собственных усилий изменить политику».
Прощание с читателем в саду монастыря Рёандзи
Начиная книжку, я оговорился, что опишу свои четырнадцать камней, какими увиделись они мне в «Философском саду» — этой метафоре японской жизни. Конечно же что-то укрылось от меня — ведь в саду пятнадцатый камень всегда ускользает от взгляда. Весьма вероятно, задержись я несколькими шагами дальше или ближе того места, откуда смотрел на сад, положение камней в поле моего зрения было бы совсем иным, и у меня получилась бы другая книжка.
Наши знания о Японии станут тем полнее и справедливее, чем больше мы отобразим комбинаций из четырнадцати камней. Наверное, не каждое из наших толкований внесет до конца ясность в японское Зазеркалье, однако все они будут содержать зерна истины. Надо только не бежать по галерее монастыря Рёандзи, будто спринтер на стометровке, а застыть на длинных ступенях, спускающихся к камням, но не затем, чтобы пересчитать камни. Рассказывают, что перед чтением творений великих литераторов Танской эпохи люди мыли руки розовой водой. Постичь суть каменного хаоса, сотворенного человеческим разумом, возможно лишь очистившись от привычных стереотипов, предвзятости и высокомерной уверенности, что нет вопросов, на которые еще не найден ответ.
Токио — Москва, 1983-1984 гг.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32