Теперь, вдали от Сити и дел гигантской корпорации, Маркус искал и находил утешение в деревне и на воде. Вместе со своей возлюбленной Фанни, он отправился удить рыбу на прекрасное, окруженное деревьями, озеро. Там они прекрасно проводили время, наслаждаясь спокойствием и тем, что однажды Маркусу удалось поймать молодую щуку весом в четыре фунта.
Но выражение «относительный отдых» было выбрано Маркусом не случайно, поскольку он все еще оставался председателем Shell, Asiatic Petroleum Company и Anglo-Saxon Petroleum, а также директором Bataafsche в Голландии и Allied Assurance в Лондоне.
Корпоративная структура, сложившаяся к тому моменту, была настолько сложной, что казалась нереальной и напоминала Зазеркалье.
О группе компаний Royal Dutch/Shell следует сказать, что, появившись в результате большого слияния, она долгое время оставалась в определенном смысле нереальной. Группа никогда не существовала как юридическое лицо.
Ни Royal Dutch, ни Shell Transport не прекратили своего существования, когда были формально объединены 1 января 1907 г. Объединив свои интересы, они все же сохранили некоторую индивидуальность. Каждая из них стала скорее холдингом, нежели производственной компанией.
Генерирующие доход действия – разведка, производство и продажа нефти и газа, – были и все еще остаются в ведении таких производственных компаний, первыми из которых были Anglo-Saxon Petroleum Company в Лондоне и Bataafsche Petroleum Maatschappij (известной как Bataafsche) в Гааге.
Специально созданные для выполнения этих задач, они получили практически все активы своих холдинговых компаний – Royal Dutch и Shell Transport.
Компания Anglo-Saxon имела в собственности и эксплуатировала нефтехранилища и транспорт, Bataafsche имела в собственности и распоряжалась нефтяными месторождениями и нефтеперерабатывающими заводами. Обе эти компании полностью принадлежали холдингам в отношении 60:40, установленном в соответствии с условиями слияния.
Первоначальная двухуровневая структура, конечно, видоизменилась за эти годы с тем, чтобы стать еще более похожей на многослойный сандвич, сконструированный сумасшедшим поваром. Под этими двумя холдингами, Royal Dutch и Shell Transport, ставшими «родительскими компаниями», на схеме организации расположились еще три холдинговые компании – Shell Petroleum Company Ltd в Великобритании, Shell Petroleum NV в Нидерландах и Shell Petroleum Inc. в США.
Вместо двух операционных компаний теперь появилось множество отдельныхюридическихлиц, базирующихся болеечемв 100 странах. Некоторые из них находятся в полной, другие – в частичной собственности. Их структуры, конечно, являются объектом для эволюционных изменений; некоторые из них, типа Petroleum Development Oman (PDO), не имеют никакой очевидной связи с Shell, и 55 % или большее количество их акций принадлежит правительствам тех стран, в которых они добывают нефть и газ. Об этих компаниях иногда говорят как о предприятиях «под управлением Shell». И все это многоязыкое множество составляет Группу.
Но и это еще не все. Поскольку Shell Transport и Royal Dutch не утратили свою индивидуальность, они также сохранили и свои собственные штабы в Лондоне и Гааге.
По общим финансовым и коммерческим вопросам следует обращаться в Лондон, в то время как технические проблемы нужно решать в Гааге.
Поскольку Группа официально не существовала, не могло существовать и ее правление. Вместо него были директора, сидящие и в Гааге, и в Лондоне (не говоря уже о тех сотнях менеджеров, что пребывают в залах заседаний производственных и сервисных компаний Группы по всему миру). На вершине этой бюрократической конструкции находился комитет исполнительных директоров.
Все разумные доводы, приводимые акционерами в пользу проведения радикальной реформы столь причудливой структуры, разбивались о слова руководства о том, что данная организация соответствовала тому способу, которым предпочитали заниматься бизнесом Маркус Сэмюэль и Генри Детердинг. Они считали, что слияние компаний должно предусматривать, что достоинство и добрая воля поглощаемой компании будут сохранены в виде соблюдения принципа партнерства и разделения прибыли. Маркус и Детердинг полагали, что в конечном счете такой подход принесет гораздо лучший практический результат, чем тот способ, которым достигала своего роста Standard Oil, захватывающая и проглатывающая своих конкурентов. «Крушить конкурента – означает создавать себе врага», – написал Детердинг в своей автобиографии.
Но со временем двойное управление стало выглядеть (особенно в глазах конкурентов) как грубая уловка Shell для того, чтобы в зависимости от обстоятельств предоставлять себя то британской, то голландской компанией. Как сказал однажды во время перерыва в переговорах сердитый министр нефтяной промышленности одной из развивающихся стран, это «действительно двуличная компания».
«В организации, подобной нашей, есть еще один большой плюс, – сказал один из старших менеджеров Shell, мрачно перебирая клавиши фортепьяно в своем доме. – Карьерист может в течение многих лет карабкаться наверх, лавируя между двумя штаб-квартирами».
Разразившийся продолжительный скандал с нефтяными запасами показал, насколько велика та цена, которую приходится платить зa многолетнее сопротивление Shell проведению структурной реформы, наконец-то, сломленное, как было отмечено в эпилоге осенью 2004 г.
Многочисленные критики компании едины во мнении о том, что именно архаичная, анархическая структура управления с дублирующими друг друга правлениями и штабами, а также комитет семи управляющих были главными виновниками запоздалой реакции на кризис и причиной того, что аналитик Financial Times назвал «никудышным процессом принятия решений».
И, конечно, все это совсем не понравилось бы ни Маркусу Сэмюэлю, ни Генри Детердингу.

ГЛАВА 4
СТРАННЫЙ СОЮЗ
Прошел год пребывания Маркуса в «отставке», и его стали видеть в лондонском офисе компании чаще, чем тот один день в неделю, который, по его словам, он собирался посвящать бизнесу. Постепенно он начал развивать странные, но эффективные рабочие отношения с Генри Детердингом. Они представляли собой необычный, однако очень успешный руководящий симбиоз.
Вновь переехав в еще более внушительный дом, располагавшийся вблизи Пикадилли, Маркус легко вжился в новую, но уже знакомую ему роль: роль публичного лица компании Shell. Хотя Маркус был всего лишь номинальным главой компании, Детердинг ценил наличие в этом человеке восхищающих его качеств, которые можно было применить в работе.
Во-первых, он был представителем известной фамилии Сэмюэлей, статус которой Маркус еще более повысил во время своего пребывания на посту лорд-мэра Лондона. Кроме того, в нем была стопроцентная «британскость», хотя после перехода активов Shell в иностранную собственность этот факт был поставлен под сомнение в парламентском выступлении Уинстона Черчилля 17 июня 1914 г. Замечания Черчилля и ряд его ожесточенных перепалок с Сэмом Сэмюэлем, который стал теперь членом парламента, были охарактеризованы Уотсоном Разерфордом в последовавших дебатах как неприкрытый «антисемитизм».
Кроме того, Маркус знал всех, и сам был хорошо известен каждому, кто имел отношение к нефтяной и банковской сферам и к индустрии морских перевозок. Стремясь сохранить и далее эксплуатировать эти качества, Детердинг всегда был тактичен и обходителен в общении с Маркусом, почтительно называя его на публике не иначе как «наш председатель», и постоянно консультировался с ним по основным вопросам.
К чести Маркуса, он быстро понял, что в лице Детердинга Shell получила руководителя, в высшей степени одаренного талантом менеджера.
Детердинг быстро стал любимцем акционеров. Новые и значительно более высокие показатели доходности и роста компании, достигнутые под его руководством, немедленно получили свое отражение в балансовом отчете и размере дивидендов.
Смакуя свой высокий статус государственного деятеля (не говоря уже о растущем благосостоянии, которое дало ему возможность купить для своего семейства почти 20 акров земли в районе Мэйфэйра), Маркус с не меньшим удовлетворением наблюдал за тем, как сбываются многие из его предсказаний.
В промышленно развитых странах появилось все больше автомобилей и мотоциклов, что повышало спрос на бензин. Одновременно с широким распространением электричества быстро снижались продажи керосина, используемого ранее для освещения. И совсем скоро в небе должно было появиться большое количество заправленных бензином самолетов.
Даже самые горячие поклонники угольного топлива в Адмиралтействе вынуждены были признать, что Маркус и его друг, «нефтяной маньяк» Фишер, были правы: работающие на нефтяном топливе военные корабли были лучше во всех отношениях. Однако, избежав поражения в недавней войне 1914-1918 гг., Адмиралтейство до 1921 г. не отказывалось от строительства кораблей, работающих на угле.
В другом вопросе потребовался серьезный кризис для того, чтобы Адмиралтейство, наконец, сосредоточило свое внимание на вопросе поставок с Борнео сырья, пригодного для получения тринитротолуола, которым Маркус в течение почти десятилетия пытался заинтересовать военное ведомство.
Несмотря на гарантии Адмиралтейства в том, что их «секретные» заводы производят достаточное для национальных потребностей количество толуола из каменноугольной смолы, к концу 1914 г., после четырех месяцев боевых действий, британские вооруженные силы практически исчерпали запасы взрывчатки. Трудно представить себе более деморализующую ситуацию, когда военные сталкиваются с дефицитом боеприпасов, находясь при этом и на земле, и на море лицом к лицу с вооруженным до зубов противником.
В этой ситуации Shell приняла смелое решение. В ночь на 30 января 1915 г. завод в Роттердаме, производивший толуол, был аккуратно демонтирован. Уже следующей ночью корабль секретной службы «Лаэрт» выходил из роттердамского порта, неся на своем борту в Великобританию размещенное по контейнерам стратегически важное производство. В Лондоне завод был разгружен и по специально подготовленной железной дороге перевезен на 150 миль в Сомерсет. Там пронумерованные фрагменты были вновь собраны воедино, подобно гигантской мозаике, и уже через несколько недель толуол, произведенный «сбежавшим» из-под носа противника заводом, начал поставляться в близлежащий Олдбари-Северн на новую нитратную фабрику Shell, где ежемесячно производилось 450 тонн готового тринитротолуола.
Позже были построены еще две подобных фабрики, и к концу войны уже 30 тыс. тонн взрывчатки – 80 % от требуемого объема – поставлялось для нужд британских и французских вооруженных сил.
Это была блестящая и безукоризненно реализованная идея. По поводу того, кто и какой персональный вклад внес в этот проект, однозначного мнения не существует. Авторами плана были Маркус Сэмюэль и Марк Абрахамс. Роберт Уэли-Коэн определенно сыграл важную роль в его выполнении, а Генри Детердинг, как утверждали некоторые, разработал операцию и тайно руководил ею. Кроме того, он способствовал установлению контактов с официально нейтральным голландским правительством, без тесного, но тайного сотрудничества с которым осуществление плана было бы невозможно.
В итоге, согласно выражению лорда Керзона, члена Военного кабинета и министра иностранных дел в 1919 г., «союзники плыли к победе на нефтяных волнах». Но организация бесперебойных поставок с учетом растущих потерь танкеров, потопленных немецкими подводными лодками и надводными кораблями, стала к лету 1917 г. весьма рискованным бизнесом.
В июле по дипломатическим каналам в Вашингтон поступило сообщение о том, что, если не будут приняты срочные меры, Королевский флот вскоре может потерять свою дееспособность. К осени Франция оказалась в еще более плохой позиции: министр топлива Генри Беренжер предупредил Жоржа Клемансо, 76-летнего радикального премьер-министра, правительство которого первым ввело в обращение термин «тотальная война», о том, что страна исчерпает запасы нефти к марту 1918 г.
Ситуация была спасена только с формированием в феврале 1918 г. Межсоюзнической нефтяной конференции, призванной объединить, координировать и управлять всеми нефтяными поставками и загрузкой танкеров. Эта организация оказалась очень эффективной при распределении поставок, но большую часть работы проделали два гиганта международного нефтяного бизнеса – Shell и Standart Oil.
Компания Shell, так или иначе, была основным поставщиком британского экспедиционного корпуса и до середины 1917 г. единственным поставщиком авиационного бензина для Королевских ВВС. О вкладе компании в общую борьбу Генри Беренжер сказал просто: «Без Shell эта война, возможно, не была бы выиграна союзниками».
Это было особо отмечено тем, что даже на фоне тех неоценимых подвигов, которые во время войны совершил каждый гражданин, в 1921 г. Маркус Сэмюэль получил звание лорда Берстеда, а Генри Детердинг и Роберт Уэли-Коэн были произведены в рыцари.
Для Маркуса, который незадолго до своей смерти должен был стать виконтом, возвышение к званию пэра представляло собой заключительное и роскошное доказательство того, что он, наконец, достиг той цели, к которой стремился. Но долгий путь от еврейского детства в Ист-Энде к тому, чтобы войти в мировую элиту, обошелся ему дорого. Здоровье 67-летнего Маркуса было подорвано, и его болезни становились все более частыми и серьезными.
На ежегодном собрании акционеров 6 июля 1920 г. он в последний раз ознакомился с отчетом о работе компании за предыдущий год и мог отметить неправдоподобное, но подтверждаемое фактами превращение Shell из скромного, хотя и честолюбивого бизнеса, который он организовал в далеком 1897 г., в могущественную международную корпорацию, производящую огромную прибыль.
Именно к этому собранию Маркус приготовил свою «бомбу»: пришло время, сказал он, чтобы окончательно уйти с руководящих постов. The Times сообщала, что в ответ на это сообщение раздались протестующие крики акционеров, но Маркус был непреклонен. «Вес этого гигантского бизнеса должны нести молодые плечи», – сказал он, рекомендуя в качестве преемника своего сына – Уолтера Сэмюэля.
В тот день Маркус услышал много теплых слов, в том числе от своего старого друга Фортескью Фланнерая, который оставался рядом не только в лучшие, но и в самые суровые времена. Газеты сообщали, что, в глазах Маркуса стояли слезы, когда в ответ на речь Фланнерая он сказал: «Я глубоко тронут теми словами, которые были сказаны здесь обо мне, и тем приемом, который вы мне оказали».
Полностью отойдя от дел, он скоро оправился от болезней в достаточной степени для того, чтобы получать почетные степени от университетов Шеффилда и Кембриджа, совершать короткие круизы на «Леди Торфриде» и даже время от времени участвовать в дебатах по нефтяным вопросам посредством писем в газеты.
И все же ему все чаще приходилось пользоваться для передвижения инвалидным креслом, и вскоре после Рождества 1926 г. стало ясно, что он смертельно болен. Почти в то же самое время Фанни тоже заболела и, подобно своему мужу, оказалась прикована к кровати. 16 января 1927 г. она умерла от инфаркта. Маркус не узнал об этом, поскольку к тому времени находился в коме. Он умер спустя сутки после смерти своей жены.
Утром 20 января 1927 г. тихая, почтительная толпа людей собралась в Гамильтон-Плэйсе, где жила чета Сэмюэлей. Густой туман, накрывший Лондон, приглушал голоса и звуки шагов евреев, стекавшихся из самых бедных областей Ист-Энда, чтобы оплакать кончину лорда и леди Берстед. На еврейском кладбище Виллесден была подготовлена двойная могила. Она находилась по соседству с могилой тридцатилетнего командира Королевского Кентского полка, который был убит, ведя своих солдат в атаку в июне 1916 г. Маркус и Фанни были захоронены рядом со своим младшим сыном Джеральдом.
ЛЕТУЧИЙ ГОЛЛАНДЕЦ
Маркус Сэмюэль называл Генри Детердинга «гениальным гением» Shell. По окончании первого года, проведенного компанией под его управлением, немногие – и меньше всего акционеры, которые к тому времени уже привыкли к состоянию мрачного наблюдения за тем, как стоимость их инвестиций постепенно тает, – стали бы спорить с этим утверждением.
Показатели работы демонстрировали блестящую динамику. В 1906 г. долги Shell Transport составляли более 1 млн фунтов и вдвое превышали стоимость ее активов. Через год Детердинг исправил ситуацию. В 1907 г. все долги были погашены. Впервые в своей истории компания не имела вообще никаких долгов.
Председатель правления Маркус получил приятную возможность объявить восхищенным акционерам о том, что на выплату дивидендов будет направлено 1,5 млн фунтов. Детердинг, добавил он, превращает Shell «в великую компанию».
Выведя Shell на взлетно-посадочную полосу, Детердинг обеспечил акционеров компании билетами на волшебный рейс.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34