компании лучше связаны с клиентами и работниками, со своими рынками, со своими производителями и государственными ведомствами, влияющими на их работу. И все это продолжает развиваться.
В этот беспокойный период готовность рисковать является необходимым качеством. Она имеет стократ большее значение, чем эффективность. Эффективность сделает вас, в лучшем случае, привлекательным объектом поглощения для менее эффективного, но более риско вого конкурента.
Эскалаторы риска по Шарету
Известный автор и эксперт в области управления рисками Боб Шарет (Bob Charette) предложил полезный новый способ отношения к риску в нынешних условиях. Он предложил представить вашу компанию и ее конкурентов как несколько движущихся вниз эскалаторов. Вам необходимо вскарабкаться вверх по своему эскалатору, уносящему вас вниз. То же самое делают на своих эскалаторах и конкуренты. Чем быстрее движутся ступени, тем быстрее нужно карабкаться каждому, чтобы держаться на одном уровне. Если остановиться хоть на мгновение, немедленно отстанешь. И, разумеется, если остановиться надолго, то вылетишь вниз, будучи не в силах продолжать борьбу с соперниками.
Новые конкуренты в этом извращенном мире эскалаторов Шарета вскакивают на свои эскалаторы на полпути вверх. Тогда ваше отставание гарантирует новым конкурентам возможность оказаться выше вас.
На верхней площадке эскалатора есть рычаг, который позволит управлять скоростью не только своего эскалатора, но и всех остальных тоже. Если вы доберетесь до рычага первым, это покажет, что вы карабкаетесь лучше своих конкурентов. Таким образом, вы можете ускорить все эскалаторы, чтобы самому суметь сохранять свой уровень, а конкурентов такой возможности лишить.
Именно риски, на которые вы идете, ускоряют чужие эскалаторы. Отказ от риска означает, что в нашем мире задавать правила и доминировать будет кто-то другой. Сейчас наступила эра, когда риск вознаграждается, превращая компании, уклонившиеся от риска, в добычу, которую поделят другие.
Игнорирование риска
Компании, которые вроде бы понимают необходимость рисковать, порой склонны к следующей странности в поведении: они стараются усилить позитивный настрой путем игнорирования возможных неблагоприятных последствий риска, на который они идут. Это — крайность самоуверенного отношения. Им кажется, что осознание риска включает в себя хотя бы немного неуверенности в своих силах, а от этого один вред. Ради позитивного подхода они упорно отказываются серьезно рассматривать негативную сторону. Если есть, например, возможность неблагоприятного исхода, из-за которого проект может потерпеть фиаско, то они вообще не допускают рассмотрения такого хода событий.
Конечно, никто не бывает так глуп, чтобы игнорировать все риски. Когда люди допускают такую глупость, как игнорирование риска, они делают это избирательно. Обычно это выглядит так: они тщательно перечисляют, анализируют и отслеживают все незначительные риски (те, которым рассчитывают противодействовать путем управленческих действий) и игнорируют только самые серьезные риски.
ТДМ: В качестве члена совета Airlie (экспертной группы министерства обороны, планирующей закупки программного обеспечения) мне приходилось участвовать в брифингах по управлению рисками. Мне было особенно интересно, как один из проектов, за которым я издали следил, справится с рисками, представлявшимися действительно угрожающими. Он был связан с разработкой программного комплекса для замены системы, несовместимой с «проблемой 2000 года», поэтому задержка сдачи проекта грозила настоящей катастрофой. Я слышал, что предстояло написать в шесть раз больше кода, чем когда-либо раньше приходилось делать данному исполнителю за время, предусмотренное данным проектом. Ужасающий риск состоял в том, что проект будет запаздывать и организация останется без какой-либо альтернативной работоспособной системы.
Когда руководитель проекта озвучил список основных рисков, я с удивлением обнаружил, что ни один из них не был связан с соблюдением графика. Фактически, основным риском, по его оценке, была «мощность персональных компьютеров», то есть опасение, что нынешняя конфигурация не обеспечит нужных параметров «Но об этом можно не беспокоится, — сказал он — Мы на этот случай разработали план, как усилить конфигурацию» Я сразу понял, что если у него нет плана предотвращения риска, он такой риск просто игнорирует.
Это вряд ли можно счесть рецептом разумного управления рисками. Если вы готовы ринуться навстречу риску, а не прятаться от него, нужно глядеть в оба и ясно видеть, что впереди.
Что теперь?
В этой главе нам хотелось показать общие проблемы рисков (стратегию принятия риска в противовес его избеганию). Кроме того, нам хотелось привлечь ваше внимание к своей философии управления рисками так, чтобы у вас появилось несколько вопросов. Ниже приведены некоторые из тех вопросов, которые могли у вас возникнуть, речь о них пойдет в следующих частях и главах.
• Что в точности понимают под рисками и как ими управлять? (Глава 2)
• Каковы последствия неуправляемого риска? (Глава 3)
• Зачем беспокоиться об инвестировании в иные решения? (Глава 4)
• Какие проблемы я навлекаю на себя, берясь за управление рисками? (Часть II)
• Как я с ними справляюсь? (Часть III)
• Как достигается равновесие между рисками и возможностями? (Часть IV)
• Как узнать, удалось ли мне преуспеть в этом? (Часть V)
Глава 2
Управление рисками — это управление проектами для взрослых
Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже.
Руководитель проекта: Не проводите собрание.
Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с фразы, вынесенной прямо в название главы: управление рисками — это управление проектами для взрослых.
Это сказано безо всякого лукавства. (Конечно, некоторое лукавство все равно есть, но и правды в нем достаточно.) Определяющей характеристикой взрослости является готовность противостоять неприятным сторонам жизни от мелочей до катастроф. Маленькому ребенку простительно не думать о ядерной войне, разрушении окружающей среды, похищении людей, бессовестной эксплуатации и безудержном беззаконии. Но в качестве родителя такого ребенка вы обязаны все это принимать во внимание, по крайней мере, настолько, чтобы не допустить того, чтобы временное невежество ребенка в этих вопросах привело к трагедии. Вы должны смотреть в лицо неприятной правде. Именно это и значит быть взрослым.
Признак зрелости состоит в том, чтобы в явном виде принимать во внимание риски, под которыми будем понимать все то плохое, что может случиться, и строить планы с их учетом. Хотя в области информационных технологий мы иначе используем слово «зрелость». Мы, специалисты по разработке программного обеспечения, приравниваем зрелость к профессиональной квалификации. У нас даже есть пятиуровневая модель для измерения такой зрелости — Модель зрелости процессов (Capability Maturity Model), или сокращенно СММ.
Но слово «зрелость» в английском языке не имеет ничего общего с профессиональной квалификацией. Это, скорее, качество взрослости, показатель того, что человек или иной организм достиг взрослого состояния.
Раньше, когда мы, будучи руководителями проектов, в явном виде не управляли имевшимися рисками, мы вели себя по-детски. В этом смысле, вся наша отрасль вела себя по-детски. Наше безрассудное увлечение позитивным мышлением и подходом «будет сделано» зацикливало нас на лучших вариантах развития событий, поскольку мы игнорировали различные факты, которые могли сделать такие варианты невозможными (см., в частности, пример, рассмотренный в главе 3).
Рассматривать только благоприятные сценарии и встраивать их в план проекта — настоящее ребячество. И все же мы постоянно так поступаем. И делая эти незрелые вещи, мы уверенно провозглашаем рост нашей зрелости, имея в виду совершенствование профессиональной квалификации.
Теперь нужна зрелость в ином, более традиционном смысле. Нам нужно повзрослеть, осознать существующие риски, чтобы планировать соответствующие действия. Именно этим и занимается управление рисками.
Но мы в какой-то мере ставим телегу впереди лошади, определяя управление рисками, не определив предварительно само понятие риска. Итак, что такое риск?
Риск: вре менное определение
Наше представление о риске в проектах по разработке программного обеспечения сложилось на основе наблюдения за тем, как много таких проектов терпят неудачу. Значительная часть нашей консалтинговой работы в настоящее время состоит в поддержке судебных дел, возникших как последствия провала проектов. Благодаря этому, нам удалось собрать обширные данные относительно провалов. Риски неудавшихся проектов, если посмотреть в ретроспективе, были факторами, приведшими к нежелательным результатам. Это относится и к предстоящим проектам: их риски — это то, что может привести к нежелательным результатам. Так мы приходим к следующему вре менному определению риска:
Риск
1. Возможное в будущем событие, которое приведет к нежелательным результатам.
2. Сам нежелательный результат.
Первое — причина, а второе — результат, но не пытайтесь обманывать себя, рассчитывая справиться с обоими. Управление рисками как дисциплина целиком занята управлением причинными рисками. Это — те риски, которыми вы можете управлять (Однако оправданность управления рисками, в первую очередь, связана с результатами).
Наше определение является временным, поскольку предполагает бинарную природу каждого риска, воспринимая его как нечто, что может либо произойти, либо не произойти. Разумеется, многие риски устроены иначе: они происходят частично и оказывают соразмерное отрицательное воздействие на проект. Чтобы учесть и эти риски, нам придется вернуться к этому определению в последующих главах. А пока нам неплохо послужит вре менное определение.
Риски и проблемы
В качестве альтернативного рассмотрим следующее «круговое» определение риска:
Риск — это проблема, которая еще не возникла, а проблема — это риск, который уже материализовался.
До своего проявления риск — просто абстракция. Это нечто, что может повлиять на ваш проект, а может и не повлиять. Существует вероятность, что игнорирование риска пройдет безнаказанным. Но даже в этом случае вы не избежите обвинения в том, что оказались плохим управленцем, не учтя риск. Говоря словами Вильяма Клиффорда, вашу вину «просто не выявят».
Управление рисками — это процесс продумывания корректирующих действий прежде, чем возникнет проблема, пока она еще остается всего лишь абстракцией. Противоположностью управлению рисками является кризисное управление, попытка понять, что делать с проблемой после того, как она появилась.
Событие риска и индикаторы события риска
Представим себе момент, когда то, что было риском, внезапно превращается в проблему. Было абстракцией, просто возможностью, а теперь уже вовсе не абстракция. Уже случилось. Это и есть момент события риска.
Событие риска — основное понятие в управлении риском. Это — событие, инициирующее меры, которые предполагается принять в отношении риска. Ну, это почти так. Реальное событие риска может быть невидно вам (например, Саддам Хуссейн решил вторгнуться в Кувейт). То, что вы видите, — это индикаторы (симптомы) события риска (скопление войск на границе). У каждого риска, с которым нам нужно справиться, есть какие-то симптомы. Однако некоторые из них более полезны, чем другие. Подробнее об этом будет сказано чуть дальше.
Ослабление риска
Причиной вашего внимания к событию риска является то, что при появлении симптомов нам нужно предпринять какие-то действия. До появления признаков события риска предпринимать действия рано, ведь на них нужно тратить деньги и время, поэтому оправдана надежда на то, что действия могут не потребоваться. Однако, хотя можно отложить какие-то корректирующие действия, часть действий может оказаться неотложной. Может оказаться, что какие-то шаги необходимо предпринять до наступления события риска, чтобы у вас были варианты выбора и была обеспечена возможность последующих корректирующих действий. Эта работа называется ослаблением риска.
Рассмотрим пример ослабления риска из сравнительно далекой от нашего предмета области: судебной системы США. Понимая, что присяжный может заболеть, выбыть, умереть или по какой-то иной причине оказаться неспособным продолжать выполнение своих обязанностей, суды назначают дополнительных присяжных для каждого рассматриваемого дела, чтобы обеспечить возможность альтернативы. Если основной состав присяжных доводит работу до конца, то «альтернативщики» не играют никакой роли; но если требуется замена, то имеется кандидатура, полностью информированная о ходе процесса, поскольку присутствует на заседаниях с самого начала; ввод такого человека в состав присяжных позволяет выполнить требование закона о полноте состава присяжных. Риск здесь состоит в том, что выбытие одного из присяжных ведет к прекращению процесса, повторным слушаниям и всем сопутствующим расходам и задержкам. Ослабляющее действие состоит в присутствии с самого начала одного или нескольких дополнительных присяжных. Если и когда риск материализуется, с ним удастся справиться с минимальными издержками.
Аналогией потери присяжного в IT-проекте будет текучесть персонала, представляющая собой один из главных рисков во всех проектах по разработке программного обеспечения. А профилактической мерой может стать включение в проект с самого начала чуть большего количества исполнителей, чтобы были достаточно квалифицированные дополнительные специалисты, на первых порах выполняющие вспомогательные роли. Когда кто-то из основного состава уходит, руководитель может не нанимать дополнительных сотрудников. Один из запасных перейдет с вспомогательной роли к выполнению обязанностей уволившегося, что позволит обойтись минимальными потерями времени.
Ослабление риска требует затрат времени и денег. При самом наилучшем развитии событий эти расходы окажутся ненужными. Мы еще вернемся к этому обстоятельству, поскольку оно ведет к некоторой патологии, которая может сделать управление рисками практически невозможным.
Пример: управление рисками в школе
Для того, чтобы поупражняться в использовании всех этих только что введенных терминов, представьте себе, что вы занимаетесь управлением рисками в школе. Предположим, что вы — директор частной школы-интерната для мальчиков и девочек 5-8 классов.
Будучи профессионалом в своей области, вы хорошо сознаете, что существуют всякие ужасы (риски), которые могут приключиться с детьми, оставленными на ваше попечение. Вы не просто вспоминаете об этом время от времени, ваши мысли постоянно заняты этим. В конце концов, это — дети других людей, порученные вашему попечению, поэтому вы не можете отнестись к своим обязанностям легкомысленно.
Вы или ваш персонал можете благополучно справиться с частью неприятностей, которые могут приключиться, для чего достаточно быстро сориентироваться в момент наступления риска. Например, нет надобности располагать хитроумным планом на случай драки подушками. Каждый учитель, который не даром ест свой хлеб, сообразит, как с этим справиться, и поступит соответственно.
Но вы осознаете, что есть более серьезные риски, по отношению к которым необходимо заранее иметь продуманный план действий. Таким риском, например, является пожар в одной из спален. Вы будете опозорены, если после пожара выяснится, что вы заблаговременно не потрудились подумать над этой проблемой. Потрудиться (ослабить риск) необходимо заранее, что включает размещение огнетушителей, установку противопожарной сигнализации, проведение учений на случай пожара, инвестиции в автоматические системы пожаротушения и т.п.
Реальное наступление этого конкретного риска может произойти незаметно для вас, поэтому необходимо установить какой-то механизм (индикатор риска) для отслеживания признаков возникновения пожара. У вас есть несколько механизмов на выбор. Можно поручить вахтеру раз в несколько часов снимать показания с устройства для измерения уровня задымленности. Или можно установить сигнализацию, реагирующую на дым. Делая выбор, вы решили, что попытаетесь получить предупреждение побыстрее, потому очевидно, что предпочтительнее окажется сигнальное устройство, реагирующее на дым.
Понимая, что пожар — лишь один из рисков, требующих предварительной подготовки, вы собираете весь коллектив преподавателей и сотрудников и ставите вопрос перед ними: давайте проведем мозговой штурм по выявлению возможных рисков и составим точный список рисков, требующих предварительной подготовки с нашей стороны.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
В этот беспокойный период готовность рисковать является необходимым качеством. Она имеет стократ большее значение, чем эффективность. Эффективность сделает вас, в лучшем случае, привлекательным объектом поглощения для менее эффективного, но более риско вого конкурента.
Эскалаторы риска по Шарету
Известный автор и эксперт в области управления рисками Боб Шарет (Bob Charette) предложил полезный новый способ отношения к риску в нынешних условиях. Он предложил представить вашу компанию и ее конкурентов как несколько движущихся вниз эскалаторов. Вам необходимо вскарабкаться вверх по своему эскалатору, уносящему вас вниз. То же самое делают на своих эскалаторах и конкуренты. Чем быстрее движутся ступени, тем быстрее нужно карабкаться каждому, чтобы держаться на одном уровне. Если остановиться хоть на мгновение, немедленно отстанешь. И, разумеется, если остановиться надолго, то вылетишь вниз, будучи не в силах продолжать борьбу с соперниками.
Новые конкуренты в этом извращенном мире эскалаторов Шарета вскакивают на свои эскалаторы на полпути вверх. Тогда ваше отставание гарантирует новым конкурентам возможность оказаться выше вас.
На верхней площадке эскалатора есть рычаг, который позволит управлять скоростью не только своего эскалатора, но и всех остальных тоже. Если вы доберетесь до рычага первым, это покажет, что вы карабкаетесь лучше своих конкурентов. Таким образом, вы можете ускорить все эскалаторы, чтобы самому суметь сохранять свой уровень, а конкурентов такой возможности лишить.
Именно риски, на которые вы идете, ускоряют чужие эскалаторы. Отказ от риска означает, что в нашем мире задавать правила и доминировать будет кто-то другой. Сейчас наступила эра, когда риск вознаграждается, превращая компании, уклонившиеся от риска, в добычу, которую поделят другие.
Игнорирование риска
Компании, которые вроде бы понимают необходимость рисковать, порой склонны к следующей странности в поведении: они стараются усилить позитивный настрой путем игнорирования возможных неблагоприятных последствий риска, на который они идут. Это — крайность самоуверенного отношения. Им кажется, что осознание риска включает в себя хотя бы немного неуверенности в своих силах, а от этого один вред. Ради позитивного подхода они упорно отказываются серьезно рассматривать негативную сторону. Если есть, например, возможность неблагоприятного исхода, из-за которого проект может потерпеть фиаско, то они вообще не допускают рассмотрения такого хода событий.
Конечно, никто не бывает так глуп, чтобы игнорировать все риски. Когда люди допускают такую глупость, как игнорирование риска, они делают это избирательно. Обычно это выглядит так: они тщательно перечисляют, анализируют и отслеживают все незначительные риски (те, которым рассчитывают противодействовать путем управленческих действий) и игнорируют только самые серьезные риски.
ТДМ: В качестве члена совета Airlie (экспертной группы министерства обороны, планирующей закупки программного обеспечения) мне приходилось участвовать в брифингах по управлению рисками. Мне было особенно интересно, как один из проектов, за которым я издали следил, справится с рисками, представлявшимися действительно угрожающими. Он был связан с разработкой программного комплекса для замены системы, несовместимой с «проблемой 2000 года», поэтому задержка сдачи проекта грозила настоящей катастрофой. Я слышал, что предстояло написать в шесть раз больше кода, чем когда-либо раньше приходилось делать данному исполнителю за время, предусмотренное данным проектом. Ужасающий риск состоял в том, что проект будет запаздывать и организация останется без какой-либо альтернативной работоспособной системы.
Когда руководитель проекта озвучил список основных рисков, я с удивлением обнаружил, что ни один из них не был связан с соблюдением графика. Фактически, основным риском, по его оценке, была «мощность персональных компьютеров», то есть опасение, что нынешняя конфигурация не обеспечит нужных параметров «Но об этом можно не беспокоится, — сказал он — Мы на этот случай разработали план, как усилить конфигурацию» Я сразу понял, что если у него нет плана предотвращения риска, он такой риск просто игнорирует.
Это вряд ли можно счесть рецептом разумного управления рисками. Если вы готовы ринуться навстречу риску, а не прятаться от него, нужно глядеть в оба и ясно видеть, что впереди.
Что теперь?
В этой главе нам хотелось показать общие проблемы рисков (стратегию принятия риска в противовес его избеганию). Кроме того, нам хотелось привлечь ваше внимание к своей философии управления рисками так, чтобы у вас появилось несколько вопросов. Ниже приведены некоторые из тех вопросов, которые могли у вас возникнуть, речь о них пойдет в следующих частях и главах.
• Что в точности понимают под рисками и как ими управлять? (Глава 2)
• Каковы последствия неуправляемого риска? (Глава 3)
• Зачем беспокоиться об инвестировании в иные решения? (Глава 4)
• Какие проблемы я навлекаю на себя, берясь за управление рисками? (Часть II)
• Как я с ними справляюсь? (Часть III)
• Как достигается равновесие между рисками и возможностями? (Часть IV)
• Как узнать, удалось ли мне преуспеть в этом? (Часть V)
Глава 2
Управление рисками — это управление проектами для взрослых
Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже.
Руководитель проекта: Не проводите собрание.
Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с фразы, вынесенной прямо в название главы: управление рисками — это управление проектами для взрослых.
Это сказано безо всякого лукавства. (Конечно, некоторое лукавство все равно есть, но и правды в нем достаточно.) Определяющей характеристикой взрослости является готовность противостоять неприятным сторонам жизни от мелочей до катастроф. Маленькому ребенку простительно не думать о ядерной войне, разрушении окружающей среды, похищении людей, бессовестной эксплуатации и безудержном беззаконии. Но в качестве родителя такого ребенка вы обязаны все это принимать во внимание, по крайней мере, настолько, чтобы не допустить того, чтобы временное невежество ребенка в этих вопросах привело к трагедии. Вы должны смотреть в лицо неприятной правде. Именно это и значит быть взрослым.
Признак зрелости состоит в том, чтобы в явном виде принимать во внимание риски, под которыми будем понимать все то плохое, что может случиться, и строить планы с их учетом. Хотя в области информационных технологий мы иначе используем слово «зрелость». Мы, специалисты по разработке программного обеспечения, приравниваем зрелость к профессиональной квалификации. У нас даже есть пятиуровневая модель для измерения такой зрелости — Модель зрелости процессов (Capability Maturity Model), или сокращенно СММ.
Но слово «зрелость» в английском языке не имеет ничего общего с профессиональной квалификацией. Это, скорее, качество взрослости, показатель того, что человек или иной организм достиг взрослого состояния.
Раньше, когда мы, будучи руководителями проектов, в явном виде не управляли имевшимися рисками, мы вели себя по-детски. В этом смысле, вся наша отрасль вела себя по-детски. Наше безрассудное увлечение позитивным мышлением и подходом «будет сделано» зацикливало нас на лучших вариантах развития событий, поскольку мы игнорировали различные факты, которые могли сделать такие варианты невозможными (см., в частности, пример, рассмотренный в главе 3).
Рассматривать только благоприятные сценарии и встраивать их в план проекта — настоящее ребячество. И все же мы постоянно так поступаем. И делая эти незрелые вещи, мы уверенно провозглашаем рост нашей зрелости, имея в виду совершенствование профессиональной квалификации.
Теперь нужна зрелость в ином, более традиционном смысле. Нам нужно повзрослеть, осознать существующие риски, чтобы планировать соответствующие действия. Именно этим и занимается управление рисками.
Но мы в какой-то мере ставим телегу впереди лошади, определяя управление рисками, не определив предварительно само понятие риска. Итак, что такое риск?
Риск: вре менное определение
Наше представление о риске в проектах по разработке программного обеспечения сложилось на основе наблюдения за тем, как много таких проектов терпят неудачу. Значительная часть нашей консалтинговой работы в настоящее время состоит в поддержке судебных дел, возникших как последствия провала проектов. Благодаря этому, нам удалось собрать обширные данные относительно провалов. Риски неудавшихся проектов, если посмотреть в ретроспективе, были факторами, приведшими к нежелательным результатам. Это относится и к предстоящим проектам: их риски — это то, что может привести к нежелательным результатам. Так мы приходим к следующему вре менному определению риска:
Риск
1. Возможное в будущем событие, которое приведет к нежелательным результатам.
2. Сам нежелательный результат.
Первое — причина, а второе — результат, но не пытайтесь обманывать себя, рассчитывая справиться с обоими. Управление рисками как дисциплина целиком занята управлением причинными рисками. Это — те риски, которыми вы можете управлять (Однако оправданность управления рисками, в первую очередь, связана с результатами).
Наше определение является временным, поскольку предполагает бинарную природу каждого риска, воспринимая его как нечто, что может либо произойти, либо не произойти. Разумеется, многие риски устроены иначе: они происходят частично и оказывают соразмерное отрицательное воздействие на проект. Чтобы учесть и эти риски, нам придется вернуться к этому определению в последующих главах. А пока нам неплохо послужит вре менное определение.
Риски и проблемы
В качестве альтернативного рассмотрим следующее «круговое» определение риска:
Риск — это проблема, которая еще не возникла, а проблема — это риск, который уже материализовался.
До своего проявления риск — просто абстракция. Это нечто, что может повлиять на ваш проект, а может и не повлиять. Существует вероятность, что игнорирование риска пройдет безнаказанным. Но даже в этом случае вы не избежите обвинения в том, что оказались плохим управленцем, не учтя риск. Говоря словами Вильяма Клиффорда, вашу вину «просто не выявят».
Управление рисками — это процесс продумывания корректирующих действий прежде, чем возникнет проблема, пока она еще остается всего лишь абстракцией. Противоположностью управлению рисками является кризисное управление, попытка понять, что делать с проблемой после того, как она появилась.
Событие риска и индикаторы события риска
Представим себе момент, когда то, что было риском, внезапно превращается в проблему. Было абстракцией, просто возможностью, а теперь уже вовсе не абстракция. Уже случилось. Это и есть момент события риска.
Событие риска — основное понятие в управлении риском. Это — событие, инициирующее меры, которые предполагается принять в отношении риска. Ну, это почти так. Реальное событие риска может быть невидно вам (например, Саддам Хуссейн решил вторгнуться в Кувейт). То, что вы видите, — это индикаторы (симптомы) события риска (скопление войск на границе). У каждого риска, с которым нам нужно справиться, есть какие-то симптомы. Однако некоторые из них более полезны, чем другие. Подробнее об этом будет сказано чуть дальше.
Ослабление риска
Причиной вашего внимания к событию риска является то, что при появлении симптомов нам нужно предпринять какие-то действия. До появления признаков события риска предпринимать действия рано, ведь на них нужно тратить деньги и время, поэтому оправдана надежда на то, что действия могут не потребоваться. Однако, хотя можно отложить какие-то корректирующие действия, часть действий может оказаться неотложной. Может оказаться, что какие-то шаги необходимо предпринять до наступления события риска, чтобы у вас были варианты выбора и была обеспечена возможность последующих корректирующих действий. Эта работа называется ослаблением риска.
Рассмотрим пример ослабления риска из сравнительно далекой от нашего предмета области: судебной системы США. Понимая, что присяжный может заболеть, выбыть, умереть или по какой-то иной причине оказаться неспособным продолжать выполнение своих обязанностей, суды назначают дополнительных присяжных для каждого рассматриваемого дела, чтобы обеспечить возможность альтернативы. Если основной состав присяжных доводит работу до конца, то «альтернативщики» не играют никакой роли; но если требуется замена, то имеется кандидатура, полностью информированная о ходе процесса, поскольку присутствует на заседаниях с самого начала; ввод такого человека в состав присяжных позволяет выполнить требование закона о полноте состава присяжных. Риск здесь состоит в том, что выбытие одного из присяжных ведет к прекращению процесса, повторным слушаниям и всем сопутствующим расходам и задержкам. Ослабляющее действие состоит в присутствии с самого начала одного или нескольких дополнительных присяжных. Если и когда риск материализуется, с ним удастся справиться с минимальными издержками.
Аналогией потери присяжного в IT-проекте будет текучесть персонала, представляющая собой один из главных рисков во всех проектах по разработке программного обеспечения. А профилактической мерой может стать включение в проект с самого начала чуть большего количества исполнителей, чтобы были достаточно квалифицированные дополнительные специалисты, на первых порах выполняющие вспомогательные роли. Когда кто-то из основного состава уходит, руководитель может не нанимать дополнительных сотрудников. Один из запасных перейдет с вспомогательной роли к выполнению обязанностей уволившегося, что позволит обойтись минимальными потерями времени.
Ослабление риска требует затрат времени и денег. При самом наилучшем развитии событий эти расходы окажутся ненужными. Мы еще вернемся к этому обстоятельству, поскольку оно ведет к некоторой патологии, которая может сделать управление рисками практически невозможным.
Пример: управление рисками в школе
Для того, чтобы поупражняться в использовании всех этих только что введенных терминов, представьте себе, что вы занимаетесь управлением рисками в школе. Предположим, что вы — директор частной школы-интерната для мальчиков и девочек 5-8 классов.
Будучи профессионалом в своей области, вы хорошо сознаете, что существуют всякие ужасы (риски), которые могут приключиться с детьми, оставленными на ваше попечение. Вы не просто вспоминаете об этом время от времени, ваши мысли постоянно заняты этим. В конце концов, это — дети других людей, порученные вашему попечению, поэтому вы не можете отнестись к своим обязанностям легкомысленно.
Вы или ваш персонал можете благополучно справиться с частью неприятностей, которые могут приключиться, для чего достаточно быстро сориентироваться в момент наступления риска. Например, нет надобности располагать хитроумным планом на случай драки подушками. Каждый учитель, который не даром ест свой хлеб, сообразит, как с этим справиться, и поступит соответственно.
Но вы осознаете, что есть более серьезные риски, по отношению к которым необходимо заранее иметь продуманный план действий. Таким риском, например, является пожар в одной из спален. Вы будете опозорены, если после пожара выяснится, что вы заблаговременно не потрудились подумать над этой проблемой. Потрудиться (ослабить риск) необходимо заранее, что включает размещение огнетушителей, установку противопожарной сигнализации, проведение учений на случай пожара, инвестиции в автоматические системы пожаротушения и т.п.
Реальное наступление этого конкретного риска может произойти незаметно для вас, поэтому необходимо установить какой-то механизм (индикатор риска) для отслеживания признаков возникновения пожара. У вас есть несколько механизмов на выбор. Можно поручить вахтеру раз в несколько часов снимать показания с устройства для измерения уровня задымленности. Или можно установить сигнализацию, реагирующую на дым. Делая выбор, вы решили, что попытаетесь получить предупреждение побыстрее, потому очевидно, что предпочтительнее окажется сигнальное устройство, реагирующее на дым.
Понимая, что пожар — лишь один из рисков, требующих предварительной подготовки, вы собираете весь коллектив преподавателей и сотрудников и ставите вопрос перед ними: давайте проведем мозговой штурм по выявлению возможных рисков и составим точный список рисков, требующих предварительной подготовки с нашей стороны.
1 2 3 4 5 6 7 8 9