Замечание, что сегодня мы все живем на спонсорские деньги, стало банальностью, и почти наверняка можно сказать, что, пока расходы на рекламу продолжают расти, нас, тараканов-потребителей, будут угощать и развлекать все более и более оригинальными трюками и нам будет все более сложно, а главное — еще более бессмысленно, протестовать, сопротивляться и выражать хоть каплю возмущения.
Однако, как говорилось ранее, были времена, когда перспективы развития рекламного бизнеса вовсе не казались такими многообещающими. 2 апреля 1993 года само будущее рекламного дела было поставлено под сомнение, и виновниками случившегося стали те самые брэнды, которые взращивались рекламой порой на протяжении целых двух столетий. Этот день известен в кругах маркетологов как «пятница Marlboro»: в тот день корпорация Philip Morris сделала неожиданное заявление о снижении цен на сигареты Marlboro на 20 процентов и вступила в открытую борьбу с производителями дешевого табака, которые из года в год отвоевывали у нее рынок. Ученые мужи сходили с ума от отчаяния, в один голос заявляя, что все происходящее означает не только смерть Marlboro, но и смерть всех брэндов и марок вообще. Их доводы состояли в том, что, если уж такой «престижный» брэнд, как Marlboro, чей имидж так тщательно холили, нежили и лелеяли маркетологи, потратив на его поддержание более миллиарда рекламных долларов, — если даже владельцы Marlboro были доведены до такого отчаяния, что решились открыто конкурировать с никому не известными безымянными производителями, тогда очевидно, что и вся концепция брэндинга потеряла свою актуальность. Публика смотрела на рекламу, но публику совершенно не волновало то, что ей показывали. В конце концов, ковбой Marlboro — не такой уж и старый образ; он был придуман и запущен в 1954 году, и кампания по его продвижению в умы потребителей стала самой продолжительной рекламной кампанией в истории. Ковбой Marlboro был живой легендой рекламного мира. И если уж ему пришел конец, значит, пришел конец и самой идее оценки рыночной стоимости брэндов. Разговоры о том, что неожиданно американцы все, как один, чудесным образом задумались о мотивах, которыми руководствовались при совершении покупок, эхом отдавались на Уолл-стрит. В тот же день, когда Philip Morris объявила о снижении цен, на биржах резко упали в цене акции компаний-владельцев известных американских «потребительских» брэндов: Heinz, Quaker Oats, Coca-Cola, PepsiCo, Procter&Gamble и Nabisco. Обрушился и курс акций самой Philip Morris. Боб Станоев, ведущий консультант по маркетингу потребительских товаров компании Ernst&Young, так объяснил причины паники на Уолл-стрит: «Если одна или две крупные фирмы, работающие на рынке потребительских товаров, начинают кампанию по снижению цен на свою продукцию, этот процесс очень скоро примет лавинообразный характер. Добро пожаловать в новый мир, который считает каждый цент».
Да, это был один из тех случаев, когда «слухи о безвременной кончине» оказались преувеличенными; и хотя все участники рынка пребывали в единодушном ожидании неминуемой катастрофы, их панические настроения не были столь уж безосновательными. Брэнд Marlboro всегда продавал себя, используя мощь образа Ковбоя Marlboro, а не такие прозаические инструменты маркетинга, как цена. Как мы теперь знаем, Ковбой Marlboro пережил эту эпоху ценовых войн без существенного ущерба для своего имиджа. Тогда же, однако, решение Philip Morris стало для Уолл-стрит символом начала больших перемен. Решение о снижении цен выглядело признанием, что одного имени Marlboro больше недостаточно, чтобы поддерживать лидирующее положение на рынке: в контексте сложившихся представлений о брэнде как о капитале это означало, что блеск Marlboro померк. А когда меркнет блеск и слава Marlboro — одного из фундаментальных (и самых дорогих) глобальных брэндов, — тогда возникают вопросы, которые волнуют не только Уолл-стрит и которые выходят далеко за рамки проблем самой Philip Morris.
Паника, царившая на рынках в «пятницу Marlboro», была не просто реакцией на отдельное неприятное событие. Скорее, она стала кульминацией, пиком тех тревожных настроений, которые все более обострялись в мире большого бизнеса в связи с некоторыми существенными изменениями в поведении и привычках потребителей, грозившими размыть ценность известных потребительских брэндов, от Tide до Kraft. Охочие до распродаж потребители, тяжело переживающие очередной экономический спад, стали обращать больше внимания на цену товара, нежели на тот престижный имидж, который сформировался вокруг отдельных марок в ходе одиозных рекламных кампаний 80-х годов. Потребители начали страдать тяжелым недугом, который среди маркетологов получил название «слепоты к брэндам», или «безразличия к брэндам» (brand blindness).
Проводимые одно за другим исследования показывали, что «поколение бэби-бумеров», слепое к соблазнительным рекламным картинкам и глухое к пустым обещаниям снимающихся в рекламе знаменитостей, забыло о своей преданности привычным брэндам и теперь, чтобы прокормить себя и свою семью, выбирает в супермаркетах более дешевые товары, производимые по заказу самих розничных торговых сетей и под их собственными марками, еретически заявляя, что не видит между ними никакой разницы. С начала рецессии и вплоть до 1993 года, товары, выпускаемые под марками Loblaw's President's Choice line, Wal-Mart's Great Value и Marks and Spencer's St.Michael prepared foods, принадлежащими одноименным сетям супермаркетов, практически в два раза увеличили свою долю на рынках Северной Америки и Европы. В то же самое время компьютерный рынок наводнили дешевые клоны персональных компьютеров на платформе IBM, вынуждая саму корпорацию IBM снижать цены, что ежегодно наносило ей колоссальный ущерб. Казалось, что вернулись времена тех самых лавочников, которые когда-то давно, в добрэндовую эпоху, отмеряли и отпускали покупателям продукты с не запатентованными еще названиями.
Засилье распродаж и маниакальное стремление потребителей к тотальной экономии, характерные для начала 90-х годов XX века, потрясли рынок глобальных брэндов до самого основания. Неожиданно оказалось, что гораздо выгоднее было терять деньги, снижая цены или иными средствами стимулируя сбыт, чем вкладывать их в проведение невероятно дорогих рекламных кампаний. Это стало отражаться на тех денежных суммах, которые компании были готовы платить за так называемую рекламную поддержку своих брэндов. Самое страшное случилось в 1991 году: тогда суммарные расходы на рекламу ста самых популярных брэндов сократились на 5,5 %. Это было первое серьезное нарушение тенденции устойчивого роста расходов на рекламу в США с того момента, когда в 1970 году они уменьшились лишь на 0,6 %, и самое значительное падение за последние сорок лет.
Крупнейшие корпорации не то чтобы слишком дешево продавали свои товары — многие из них просто пытались привлечь столь непостоянных в своих пристрастиях покупателей, вкладывая деньги в акции по стимулированию сбыта: раздачу образцов, сувениров, конкурсы, демонстрации и рекламу на местах продаж и, как Marlboro, практикуя снижение цен. В 1983 году владельцы американских брэндов потратили 70 % средств из своих рекламных бюджетов непосредственно на рекламу, и 30 % — на различные мероприятия по продвижению товаров и стимулированию сбыта. В 1993 году это соотношение расходов стало обратным: только 25 % было затрачено на рекламу, оставшиеся 75 % ушли на стимулирование сбыта.
Как и можно было ожидать, рекламные агентства запаниковали, когда увидели, что их лучшие клиенты предпочитали больше не отдавать свои товары в заботливые руки рекламных агентов, вместо этого повсеместно сваливая их в корзины с надписями «распродажа». Представители рекламного бизнеса делали все возможное, чтобы убедить своих крупных клиентов — таких, как Procter&Gamble и Philip Morris, что выход из кризиса состоит не в том, чтобы сокращать расходы на рекламу брэндов, но в том, чтобы увеличивать их. В 1988-м на ежегодной конференции Американской ассоциации рекламодателей Грэхем Филлипс, председатель совета директоров рекламного агентства Ogilvy&Mather, бранил собравшихся руководителей компаний за то, что они унизились настолько, что стали действовать непосредственно «на рынке потребительских товаров», вместо того чтобы продолжать работать на рекламном рынке. «Сомневаюсь, что большинство из вас устроил бы такой потребительский рынок, на котором господствовала бы исключительно ценовая конкуренция и прямое стимулирование сбыта, а каждая покупка выродилась бы в простую товарную сделку между продавцом и покупателем. Все это ведет к постоянному падению прибыли, упадку и в конце концов к банкротству». Другие докладчики говорили о важности поддержания и наращивания чистой стоимости брэндов — «виртуальной добавленной стоимости», что на самом деле означало: вкладывать только и исключительно в маркетинг. Поклонение реальным, осязаемым материальным активам и дерзкие попытки увеличить капитализацию компании только за счет увеличения ее балансовой стоимости, зловеще предрекали представители рекламных агентств, способно навлечь проклятие не только на брэнд, но и привести к гибели самой его корпорации-владельца.
Примерно в то же самое время, когда случилась «пятница Marlboro», рекламный бизнес уже настолько остро чувствовал себя в западне, что маркетолог Джек Майерс опубликовал книгу-манифест «Наступление на рекламу: как пережить атаки на рекламный бизнес» (Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising), которая призывала рекламистов к оружию и борьбе против каждого, кто посягает на доходы рекламных агентств — от кассиров супермаркетов, раздающих купоны на скидки при покупке лишней банки зеленого горошка, до законодателей, предлагающих ввести новый налог на рекламу. «Мы, как представители индустрии рекламы, должны понимать, что наступление на рекламный бизнес — это угроза капитализму, свободе слова, привычным формам нашего досуга и будущему наших детей», — писал он.
Несмотря на эти воинственные заявления, большинство аналитиков были убеждены, что время расцвета брэндов, обладавших чистой стоимостью, ушло. 80-е годы прошли под знаком имиджа, где все решали известные торговые марки и крикливые ярлычки с именами модных дизайнеров, рассуждал Дэвид Скотланд, директор европейского отделения Hiram Walker. 90-е годы, несомненно, пройдут под знаком прагматизма и реальной потребительской ценности вещей. «Несколько лет назад, — замечал он, — было модно носить рубашку с вышитым на ее кармане именем известного модельера; сейчас это считается признаком плохого вкуса».
В то же самое время, по другую сторону Атлантики, журналистка из Цинциннати Шелли Рис пришла к такому же заключению о нашем безликом будущем: «Вы больше не увидите в супермаркетах американцев, одетых в джинсы с лейблом Calvin Klein на заднем кармане, толкающих тележки, набитые минеральной водой Perrier. Вместо этого американцы теперь щеголяют в недорогой одежде от Kmart's Jaclyn Smith и кладут в свои тележки газировку местного разлива Kroger Co.'s Big К. Добро пожаловать в десятилетие локальных брэндов».
Скотланд и Рис, если они еще помнят свои уверенные заявления, теперь, вероятно, должны чувствовать себя несколько глупо. Локальные брэнды местных торговцев, которые они так превозносили, определенно подавлены сегодня культурными нормами и стандартами, в основе которых лежит маниакальное влечение к известным брэндам и логотипам. Так, объем продаж бутилированной воды, производимой под известными марками, увеличивался ежегодно на 9 %, превратившись в 1997 году в индустрию с оборотом 3,4 миллиарда долларов. Глядя на те заоблачные высоты, которых сегодня достигли брэнды в своем величии, кажется почти непостижимым, что всего шесть лет назад смертный приговор, вынесенный брэндам, выглядел не просто объективной и правдоподобной оценкой ситуации на рынке, но очевидной и не требующей доказательств истиной.
Так как же от некрологов и похорон глобальных брэндов мы пришли сегодня к тотальному наступлению рекламы от Tommy Hilfiger, Nike и Calvin Klein? Кто тайком впрыснул стероиды в кровь умирающей культуры брэндов и вернул их к жизни?
Брэнды возвращаются
Среди брэндов были и такие, что стояли в стороне и молча наблюдали, как на Уолл-стрит констатировали смерть культуры торговых марок и логотипов. Забавно, думали они, мы совсем не чувствуем себя мертвыми.
Как и предсказывали деятели рекламного бизнеса в начале периода экономического спада, компаниями, которые благополучно пережили рецессию, стали те, кто всегда предпочитал маркетинг наращиванию реальных активов: Nike, Apple, The Body Shop, Calvin Klein, Disney, Levi's и Starbucks. He то чтобы эти брэнды сами по себе были столь выдающимися по сравнению с остальными, — нет, — просто в их бизнесе во главу угла был поставлен сам брэндинг. Для этих компаний их продукция была, скорее, наполнителем, средством, с помощью которого они продавали свой подлинный продукт — брэнд, идеологию. Они внедрили идею брэндинга в саму ткань своих организаций, в структуру своих компаний. Их корпоративная культура была столь строгой и закрытой, что в глазах непосвященных такие компании выглядели как нечто среднее между закрытым клубом, религиозной сектой и ведомственным пансионатом. Все в культуре этих компаний было призвано служить рекламе их марки: причудливый лексикон для описания должностей сотрудников («партнеры», «игроки одной команды», «члены экипажа»), корпоративные гимны и слоганы, яркие личности руководителей, фанатичное внимание к соблюдению элементов фирменного стиля, страсть к монументальной архитектуре в планировке штаб-квартир и офисов, претензии на высокую духовность, сквозящие в формулировках миссий компаний. В отличие от классических потребительских брэндов вроде Tide и Marlboro, эти марки не потеряли своей популярности: они крушили любые препятствия, встававшие на пути их продвижения на новые рынки, и становились соучастниками процесса развития культуры, создавали новый стиль и новую философию жизни. Эти компании не относились к своему имиджу как к дешевой рубашке: этот имидж был настолько глубоко интегрирован в их бизнес, что другие люди примеряли и носили его так, будто это была их собственная рубашка. И когда другие брэнды приходили в упадок и исчезали, эти компании даже не замечали случившегося — они были пропитаны духом своей марки до мозга костей.
Итак, главный итог «пятницы Marlboro» состоит в том, что в результате этого кризиса в центре внимания оказались два самых значительных явления маркетинга и консьюмеризма 90-х годов: недооценивавшиеся прежде крупные торговые сети розничных магазинов и супермаркетов, которые обеспечивали потребителей всем необходимым для жизни и монополизировали непропорционально большую долю рынка (Wal-Mart и другие), и сверх-престижные брэнды высшей категории, обеспечивающие потребителей всем необходимым для формирования и выражения своего стиля жизни, постоянно монополизировавшие расширяющееся культурное пространство западной цивилизации (Nike и другие). Развитие этих двух столпов потребительского рынка должно было оказывать огромное влияние на развитие экономики в последующие годы. Когда в 1991 году суммарные расходы на рекламу резко пошли вниз, Nike и Reebok были заняты рекламными игрищами, в которых каждая компания постоянно увеличивала свой рекламный бюджет, чтобы обогнать другую (см. табл. на с. 45). В 1991 году только Reebok увеличила свои расходы на рекламу на 71,9 %, тогда как Nike закачала на 24,6 % больше денег в свой и без того грандиозный рекламный бюджет, доведя суммарные расходы на маркетинг до ошеломляюще огромной суммы в 250 миллионов долларов ежегодно. Далекие даже от мысли о возможности ценовой конкуренции, эти компании конструировали спортивную обувь с загадочными и «псевдонаучными» воздушными камерами в подошве, и взвинчивали цены, заключая с известными спортсменами рекламные контракты и спонсорские соглашения на астрономические суммы. Реклама с использованием кумиров и любимцев публики работала великолепно: за шесть лет (до 1993 года) оборот Nike вырос с 750 миллионов до 4 миллиардов долларов; под руководством Фила Найта компания вышла из периода рецессии, увеличив за время периода экономического спада свою прибыль на 900 % по отношению к прибыли в начале рецессии.
Тем временем Benetton и Calvin Klein тоже увеличивали свои расходы на имиджевую рекламу и маркетинг, чтобы коллекции их одежды ассоциировались у потребителей с художественным эпатажем и прогрессивными общественно-политическими идеями. Сама одежда редко упоминалась в их стильной концептуальной рекламе, не говоря уже о ценах. Еще более абстрактной была реклама водки Absolut: владельцы брэнда уже на протяжении нескольких лет проводят в жизнь маркетинговую стратегию, в которой сам продукт исчезает и его маркой становится не что иное, как пустое пространство в форме фирменной бутылки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Однако, как говорилось ранее, были времена, когда перспективы развития рекламного бизнеса вовсе не казались такими многообещающими. 2 апреля 1993 года само будущее рекламного дела было поставлено под сомнение, и виновниками случившегося стали те самые брэнды, которые взращивались рекламой порой на протяжении целых двух столетий. Этот день известен в кругах маркетологов как «пятница Marlboro»: в тот день корпорация Philip Morris сделала неожиданное заявление о снижении цен на сигареты Marlboro на 20 процентов и вступила в открытую борьбу с производителями дешевого табака, которые из года в год отвоевывали у нее рынок. Ученые мужи сходили с ума от отчаяния, в один голос заявляя, что все происходящее означает не только смерть Marlboro, но и смерть всех брэндов и марок вообще. Их доводы состояли в том, что, если уж такой «престижный» брэнд, как Marlboro, чей имидж так тщательно холили, нежили и лелеяли маркетологи, потратив на его поддержание более миллиарда рекламных долларов, — если даже владельцы Marlboro были доведены до такого отчаяния, что решились открыто конкурировать с никому не известными безымянными производителями, тогда очевидно, что и вся концепция брэндинга потеряла свою актуальность. Публика смотрела на рекламу, но публику совершенно не волновало то, что ей показывали. В конце концов, ковбой Marlboro — не такой уж и старый образ; он был придуман и запущен в 1954 году, и кампания по его продвижению в умы потребителей стала самой продолжительной рекламной кампанией в истории. Ковбой Marlboro был живой легендой рекламного мира. И если уж ему пришел конец, значит, пришел конец и самой идее оценки рыночной стоимости брэндов. Разговоры о том, что неожиданно американцы все, как один, чудесным образом задумались о мотивах, которыми руководствовались при совершении покупок, эхом отдавались на Уолл-стрит. В тот же день, когда Philip Morris объявила о снижении цен, на биржах резко упали в цене акции компаний-владельцев известных американских «потребительских» брэндов: Heinz, Quaker Oats, Coca-Cola, PepsiCo, Procter&Gamble и Nabisco. Обрушился и курс акций самой Philip Morris. Боб Станоев, ведущий консультант по маркетингу потребительских товаров компании Ernst&Young, так объяснил причины паники на Уолл-стрит: «Если одна или две крупные фирмы, работающие на рынке потребительских товаров, начинают кампанию по снижению цен на свою продукцию, этот процесс очень скоро примет лавинообразный характер. Добро пожаловать в новый мир, который считает каждый цент».
Да, это был один из тех случаев, когда «слухи о безвременной кончине» оказались преувеличенными; и хотя все участники рынка пребывали в единодушном ожидании неминуемой катастрофы, их панические настроения не были столь уж безосновательными. Брэнд Marlboro всегда продавал себя, используя мощь образа Ковбоя Marlboro, а не такие прозаические инструменты маркетинга, как цена. Как мы теперь знаем, Ковбой Marlboro пережил эту эпоху ценовых войн без существенного ущерба для своего имиджа. Тогда же, однако, решение Philip Morris стало для Уолл-стрит символом начала больших перемен. Решение о снижении цен выглядело признанием, что одного имени Marlboro больше недостаточно, чтобы поддерживать лидирующее положение на рынке: в контексте сложившихся представлений о брэнде как о капитале это означало, что блеск Marlboro померк. А когда меркнет блеск и слава Marlboro — одного из фундаментальных (и самых дорогих) глобальных брэндов, — тогда возникают вопросы, которые волнуют не только Уолл-стрит и которые выходят далеко за рамки проблем самой Philip Morris.
Паника, царившая на рынках в «пятницу Marlboro», была не просто реакцией на отдельное неприятное событие. Скорее, она стала кульминацией, пиком тех тревожных настроений, которые все более обострялись в мире большого бизнеса в связи с некоторыми существенными изменениями в поведении и привычках потребителей, грозившими размыть ценность известных потребительских брэндов, от Tide до Kraft. Охочие до распродаж потребители, тяжело переживающие очередной экономический спад, стали обращать больше внимания на цену товара, нежели на тот престижный имидж, который сформировался вокруг отдельных марок в ходе одиозных рекламных кампаний 80-х годов. Потребители начали страдать тяжелым недугом, который среди маркетологов получил название «слепоты к брэндам», или «безразличия к брэндам» (brand blindness).
Проводимые одно за другим исследования показывали, что «поколение бэби-бумеров», слепое к соблазнительным рекламным картинкам и глухое к пустым обещаниям снимающихся в рекламе знаменитостей, забыло о своей преданности привычным брэндам и теперь, чтобы прокормить себя и свою семью, выбирает в супермаркетах более дешевые товары, производимые по заказу самих розничных торговых сетей и под их собственными марками, еретически заявляя, что не видит между ними никакой разницы. С начала рецессии и вплоть до 1993 года, товары, выпускаемые под марками Loblaw's President's Choice line, Wal-Mart's Great Value и Marks and Spencer's St.Michael prepared foods, принадлежащими одноименным сетям супермаркетов, практически в два раза увеличили свою долю на рынках Северной Америки и Европы. В то же самое время компьютерный рынок наводнили дешевые клоны персональных компьютеров на платформе IBM, вынуждая саму корпорацию IBM снижать цены, что ежегодно наносило ей колоссальный ущерб. Казалось, что вернулись времена тех самых лавочников, которые когда-то давно, в добрэндовую эпоху, отмеряли и отпускали покупателям продукты с не запатентованными еще названиями.
Засилье распродаж и маниакальное стремление потребителей к тотальной экономии, характерные для начала 90-х годов XX века, потрясли рынок глобальных брэндов до самого основания. Неожиданно оказалось, что гораздо выгоднее было терять деньги, снижая цены или иными средствами стимулируя сбыт, чем вкладывать их в проведение невероятно дорогих рекламных кампаний. Это стало отражаться на тех денежных суммах, которые компании были готовы платить за так называемую рекламную поддержку своих брэндов. Самое страшное случилось в 1991 году: тогда суммарные расходы на рекламу ста самых популярных брэндов сократились на 5,5 %. Это было первое серьезное нарушение тенденции устойчивого роста расходов на рекламу в США с того момента, когда в 1970 году они уменьшились лишь на 0,6 %, и самое значительное падение за последние сорок лет.
Крупнейшие корпорации не то чтобы слишком дешево продавали свои товары — многие из них просто пытались привлечь столь непостоянных в своих пристрастиях покупателей, вкладывая деньги в акции по стимулированию сбыта: раздачу образцов, сувениров, конкурсы, демонстрации и рекламу на местах продаж и, как Marlboro, практикуя снижение цен. В 1983 году владельцы американских брэндов потратили 70 % средств из своих рекламных бюджетов непосредственно на рекламу, и 30 % — на различные мероприятия по продвижению товаров и стимулированию сбыта. В 1993 году это соотношение расходов стало обратным: только 25 % было затрачено на рекламу, оставшиеся 75 % ушли на стимулирование сбыта.
Как и можно было ожидать, рекламные агентства запаниковали, когда увидели, что их лучшие клиенты предпочитали больше не отдавать свои товары в заботливые руки рекламных агентов, вместо этого повсеместно сваливая их в корзины с надписями «распродажа». Представители рекламного бизнеса делали все возможное, чтобы убедить своих крупных клиентов — таких, как Procter&Gamble и Philip Morris, что выход из кризиса состоит не в том, чтобы сокращать расходы на рекламу брэндов, но в том, чтобы увеличивать их. В 1988-м на ежегодной конференции Американской ассоциации рекламодателей Грэхем Филлипс, председатель совета директоров рекламного агентства Ogilvy&Mather, бранил собравшихся руководителей компаний за то, что они унизились настолько, что стали действовать непосредственно «на рынке потребительских товаров», вместо того чтобы продолжать работать на рекламном рынке. «Сомневаюсь, что большинство из вас устроил бы такой потребительский рынок, на котором господствовала бы исключительно ценовая конкуренция и прямое стимулирование сбыта, а каждая покупка выродилась бы в простую товарную сделку между продавцом и покупателем. Все это ведет к постоянному падению прибыли, упадку и в конце концов к банкротству». Другие докладчики говорили о важности поддержания и наращивания чистой стоимости брэндов — «виртуальной добавленной стоимости», что на самом деле означало: вкладывать только и исключительно в маркетинг. Поклонение реальным, осязаемым материальным активам и дерзкие попытки увеличить капитализацию компании только за счет увеличения ее балансовой стоимости, зловеще предрекали представители рекламных агентств, способно навлечь проклятие не только на брэнд, но и привести к гибели самой его корпорации-владельца.
Примерно в то же самое время, когда случилась «пятница Marlboro», рекламный бизнес уже настолько остро чувствовал себя в западне, что маркетолог Джек Майерс опубликовал книгу-манифест «Наступление на рекламу: как пережить атаки на рекламный бизнес» (Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising), которая призывала рекламистов к оружию и борьбе против каждого, кто посягает на доходы рекламных агентств — от кассиров супермаркетов, раздающих купоны на скидки при покупке лишней банки зеленого горошка, до законодателей, предлагающих ввести новый налог на рекламу. «Мы, как представители индустрии рекламы, должны понимать, что наступление на рекламный бизнес — это угроза капитализму, свободе слова, привычным формам нашего досуга и будущему наших детей», — писал он.
Несмотря на эти воинственные заявления, большинство аналитиков были убеждены, что время расцвета брэндов, обладавших чистой стоимостью, ушло. 80-е годы прошли под знаком имиджа, где все решали известные торговые марки и крикливые ярлычки с именами модных дизайнеров, рассуждал Дэвид Скотланд, директор европейского отделения Hiram Walker. 90-е годы, несомненно, пройдут под знаком прагматизма и реальной потребительской ценности вещей. «Несколько лет назад, — замечал он, — было модно носить рубашку с вышитым на ее кармане именем известного модельера; сейчас это считается признаком плохого вкуса».
В то же самое время, по другую сторону Атлантики, журналистка из Цинциннати Шелли Рис пришла к такому же заключению о нашем безликом будущем: «Вы больше не увидите в супермаркетах американцев, одетых в джинсы с лейблом Calvin Klein на заднем кармане, толкающих тележки, набитые минеральной водой Perrier. Вместо этого американцы теперь щеголяют в недорогой одежде от Kmart's Jaclyn Smith и кладут в свои тележки газировку местного разлива Kroger Co.'s Big К. Добро пожаловать в десятилетие локальных брэндов».
Скотланд и Рис, если они еще помнят свои уверенные заявления, теперь, вероятно, должны чувствовать себя несколько глупо. Локальные брэнды местных торговцев, которые они так превозносили, определенно подавлены сегодня культурными нормами и стандартами, в основе которых лежит маниакальное влечение к известным брэндам и логотипам. Так, объем продаж бутилированной воды, производимой под известными марками, увеличивался ежегодно на 9 %, превратившись в 1997 году в индустрию с оборотом 3,4 миллиарда долларов. Глядя на те заоблачные высоты, которых сегодня достигли брэнды в своем величии, кажется почти непостижимым, что всего шесть лет назад смертный приговор, вынесенный брэндам, выглядел не просто объективной и правдоподобной оценкой ситуации на рынке, но очевидной и не требующей доказательств истиной.
Так как же от некрологов и похорон глобальных брэндов мы пришли сегодня к тотальному наступлению рекламы от Tommy Hilfiger, Nike и Calvin Klein? Кто тайком впрыснул стероиды в кровь умирающей культуры брэндов и вернул их к жизни?
Брэнды возвращаются
Среди брэндов были и такие, что стояли в стороне и молча наблюдали, как на Уолл-стрит констатировали смерть культуры торговых марок и логотипов. Забавно, думали они, мы совсем не чувствуем себя мертвыми.
Как и предсказывали деятели рекламного бизнеса в начале периода экономического спада, компаниями, которые благополучно пережили рецессию, стали те, кто всегда предпочитал маркетинг наращиванию реальных активов: Nike, Apple, The Body Shop, Calvin Klein, Disney, Levi's и Starbucks. He то чтобы эти брэнды сами по себе были столь выдающимися по сравнению с остальными, — нет, — просто в их бизнесе во главу угла был поставлен сам брэндинг. Для этих компаний их продукция была, скорее, наполнителем, средством, с помощью которого они продавали свой подлинный продукт — брэнд, идеологию. Они внедрили идею брэндинга в саму ткань своих организаций, в структуру своих компаний. Их корпоративная культура была столь строгой и закрытой, что в глазах непосвященных такие компании выглядели как нечто среднее между закрытым клубом, религиозной сектой и ведомственным пансионатом. Все в культуре этих компаний было призвано служить рекламе их марки: причудливый лексикон для описания должностей сотрудников («партнеры», «игроки одной команды», «члены экипажа»), корпоративные гимны и слоганы, яркие личности руководителей, фанатичное внимание к соблюдению элементов фирменного стиля, страсть к монументальной архитектуре в планировке штаб-квартир и офисов, претензии на высокую духовность, сквозящие в формулировках миссий компаний. В отличие от классических потребительских брэндов вроде Tide и Marlboro, эти марки не потеряли своей популярности: они крушили любые препятствия, встававшие на пути их продвижения на новые рынки, и становились соучастниками процесса развития культуры, создавали новый стиль и новую философию жизни. Эти компании не относились к своему имиджу как к дешевой рубашке: этот имидж был настолько глубоко интегрирован в их бизнес, что другие люди примеряли и носили его так, будто это была их собственная рубашка. И когда другие брэнды приходили в упадок и исчезали, эти компании даже не замечали случившегося — они были пропитаны духом своей марки до мозга костей.
Итак, главный итог «пятницы Marlboro» состоит в том, что в результате этого кризиса в центре внимания оказались два самых значительных явления маркетинга и консьюмеризма 90-х годов: недооценивавшиеся прежде крупные торговые сети розничных магазинов и супермаркетов, которые обеспечивали потребителей всем необходимым для жизни и монополизировали непропорционально большую долю рынка (Wal-Mart и другие), и сверх-престижные брэнды высшей категории, обеспечивающие потребителей всем необходимым для формирования и выражения своего стиля жизни, постоянно монополизировавшие расширяющееся культурное пространство западной цивилизации (Nike и другие). Развитие этих двух столпов потребительского рынка должно было оказывать огромное влияние на развитие экономики в последующие годы. Когда в 1991 году суммарные расходы на рекламу резко пошли вниз, Nike и Reebok были заняты рекламными игрищами, в которых каждая компания постоянно увеличивала свой рекламный бюджет, чтобы обогнать другую (см. табл. на с. 45). В 1991 году только Reebok увеличила свои расходы на рекламу на 71,9 %, тогда как Nike закачала на 24,6 % больше денег в свой и без того грандиозный рекламный бюджет, доведя суммарные расходы на маркетинг до ошеломляюще огромной суммы в 250 миллионов долларов ежегодно. Далекие даже от мысли о возможности ценовой конкуренции, эти компании конструировали спортивную обувь с загадочными и «псевдонаучными» воздушными камерами в подошве, и взвинчивали цены, заключая с известными спортсменами рекламные контракты и спонсорские соглашения на астрономические суммы. Реклама с использованием кумиров и любимцев публики работала великолепно: за шесть лет (до 1993 года) оборот Nike вырос с 750 миллионов до 4 миллиардов долларов; под руководством Фила Найта компания вышла из периода рецессии, увеличив за время периода экономического спада свою прибыль на 900 % по отношению к прибыли в начале рецессии.
Тем временем Benetton и Calvin Klein тоже увеличивали свои расходы на имиджевую рекламу и маркетинг, чтобы коллекции их одежды ассоциировались у потребителей с художественным эпатажем и прогрессивными общественно-политическими идеями. Сама одежда редко упоминалась в их стильной концептуальной рекламе, не говоря уже о ценах. Еще более абстрактной была реклама водки Absolut: владельцы брэнда уже на протяжении нескольких лет проводят в жизнь маркетинговую стратегию, в которой сам продукт исчезает и его маркой становится не что иное, как пустое пространство в форме фирменной бутылки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11