В таком поселке обязательно была таверна, в которой работники могли отдохнуть после тяжелого дня. Для обслуживания таверн Фюрринх принимал молодых незамужних девушек из небогатых семей. Расчет был верен – через некоторое время в рабочих поселках создавались семьи.
Таким образом, рабочие оказывались заинтересованными в работе именно на этой мануфактуре. Здесь они находились среди друзей, здесь были их семьи. Не случайно, что, когда дети этих рабочих вырастали, они шли работать на мануфактуру, которую знали с детства. Так строилась корпоративность в странах Запада. Позже стало принято выстраивать вокруг предприятий подобные поселения для работающих и обеспечивать их досуг. Конечно, это обходилось недешево как для непосредственных руководителей, так и для хозяев компаний, но затраты обычно окупались сторицей. Тесная взаимосвязь между рабочим персоналом предприятия не только в часы труда, но и во время досуга роднит коллектив, а это гарант хорошей работы и заинтересованности в общем успехе.
В наибольшей степени корпоративность стала цениться в XX веке, когда человек, снабженный различными техническими ухищрениями цивилизации, вдруг оказался оторванным от общества себе подобных. Это порождало равнодушие и к судьбе окружающих, и к выполняемой совместно работе, и, как результат, снижалась производительность труда на предприятиях. Возрождение корпоративных традиций дало возможность многим предприятиям выжить в ритме жесткой конкуренции. Пожалуй, лучшим примером этого может служить история кондитерской фирмы Генри Херши, американского производителя известных всему миру сладостей.
Херши начал свое дело с того, что обеспечил своих рабочих достойным существованием, что помогло ему избавиться на долгое время от текучести кадров и от забастовок, которые были далеко не редки в промышленности середины прошлого столетия. Кроме того, он одним из первых ввел в рабочий процесс идею общности, что впоследствии помогло ему достойно противостоять конкуренции на рынке производства сладостей, не опасаясь утечки секретной информации фирмы. Таким образом, каждый из работающих воспринимал работу на предприятии Херши не как подневольный труд, а как стремление помочь общему делу.
Корпоративность компании в наши дни является своеобразным символом американской промышленности. Вслед за Херши идею корпоративности стали внедрять и поддерживать такие столпы всемирного рынка, как владелец сети бистро и ресторанов «Макдональдс», главный конкурент самого Херши, компания «Марс» и т. д.
Необходимо отметить, что именно идея корпоративности, пронизывающая все сферы жизни руководителей и рабочих предприятий, помогла Японии поднять свою экономику после поражения во II мировой войне. Секрет столь быстрого восстановления практически всех видов промышленности (конечно, в большей мере это касалось производства «умных машин») заключался именно в принципе – «один за всех и все за одного». И это закономерный факт. Замечено, что фирма ни за что не будет приносить прибыль, а ее руководитель не достигнет успеха, если работающие в ней не заинтересованы в работе. Что самое поразительное, даже денежное вознаграждение не имеет такой силы привлекать в работу лучшие кадры, как идея общности целей.
Так, например, известно, что руководители корпорации «Сони» видят главную свою задачу именно в поддержании тесного контакта между собой рабочими на всех уровнях производственного процесса. Это позволяет не только наилучшим образом контролировать работу предприятий, но и упрочить систему организации труда. Другими словами, предприятие в этом случае представляет собой не бездушный механизм, подчиняющийся исключительно приказам и распоряжениям, а живой организм, успешная работа которого зависит прежде всего от гармоничного взаимодействия всех его частей.
Думается, каждый руководитель, если он хочет быть уверен, что успех его компании – не временное явление, должен принять во внимание приведенные факты. Что, как не история развития человеческих отношений, лучше доказывает важность корпоративного принципа! Настоящий руководитель никогда не упустит из поля зрения данный факт.
Авторитетное мнение
...
Подумать только, как же много зависит от того, насколько слажен ваш коллектив! Можно многое запланировать, но ничего не сделать, если исполнители ваших планов не видят в них смысла и потому никогда не станут вашими союзниками. И как обидно бывает видеть гибель хороших идей из-за того, что коллектив распадается, словно карточный домик.
(Ник Дисгрейв. «Как добиться успеха»)
Обратная сторона закона
Но как и всякий другой, описываемый здесь закон имеет свою обратную сторону. Во что же может воплотиться принцип корпоративности при неумелом руководстве? Чаще всего стремление окружить себя верными людьми приводит руководителя к семейственности на предприятии, особенно на высшем административном уровне. Это связано и с нежеланием брать на работу «людей с улицы». Считается, что «свои» люди никогда не могут подвести, что со «своими» легче договориться «по-семейному». Несомненно, это тоже своеобразная корпоративность. Но чем она плоха?
Именно в силу зависимости от семейных или дружеских отношений, спросить с близкого человека всегда труднее, чем с «чужого» подчиненного. Поэтому при семейственности страдает прежде всего именно организация производства. Кроме того, семейственность грозит предприятию застоем, так как лишает его возможности получения новых, свежих кадров. Начав принимать на работу исключительно родственников и родных, руководитель становится заложником собственной неорганизованности.
Кроме того, руководитель может попасть в западню многочисленных «просителей», желающих попасть на престижную работу, но не имеющих для этого ни необходимой подготовки, ни способностей. Стоит заметить, что подобная политика ведения дел погубила в свое время не одно советское предприятие, когда руководители стремились обеспечить «тепленькими местами» многочисленных знакомых и родных. Кроме того, неумелая практика корпоративности может выйти боком руководителю и в случае, когда на его предприятии начинается прослеживаться тенденция «покрывательства» рабочими друг друга.
Во-первых, это как нельзя лучше характеризует отношение подчиненных к проделываемой работе. Вряд ли можно сказать, что человек желает принести предприятию пользу, если он относится к труду на этом предприятии халатно, выискивая любую причину, чтобы сократить свое участие в рабочем процессе.
Во-вторых, это прекрасно демонстрирует отношение подчиненных к самому руководителю, а именно полное отсутствие уважения к нему и его распоряжениям. В большинстве случаев в создавшейся ситуации виноват сам руководитель. Поэтому, внедряя и поддерживая на предприятии идею корпоративности, следует на первое место все же ставить важность проделываемой работы и общность целей предприятия и сделать так, чтобы эти ценности привились каждому.
Байка
Умирал в городе самый богатый из купцов. Не считано было у него денег, и домов, и стад скота, и драгоценностей. Наследовать ему должны были пятеро его сыновей. И больше всего опасался богач, что перессорятся они из-за наследства, а то и на преступление пойдут. Тогда в свой последний день позвал он сыновей и приказал принести несколько прутьев.
«Вот прутья, – сказал он удивленным сыновьям, – попробуйте сломать их по одному». Конечно же, это у них получилось легко, и они переломали все прутья по одному. Затем богач приказал принести ему еще несколько прутьев. «А теперь, – сказал он, – сложите их вместе и постарайтесь сломать». Сыновья так и сделали, но как они ни старались, ничего у них не вышло – ни один из прутьев сломать не удалось. «Так поступайте и вы, – сказал отец, – по одному вас легко можно сломать, но когда вы вместе, вы непобедимы».
ЗАКОН 4
ОСТАВЛЯЙ МЕСТО ДЛЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ, НО В РАЗУМНЫХ ПРЕДЕЛАХ
Формулировка закона
Если человек на работе думает только о работе и придерживается делового стиля общения, то рискует превратиться в робота. Невозможно все время держать людей на определенном расстоянии, иногда нужно позволить себе и другим немного расслабиться, ведь ничто человеческое не чуждо руководителям и его подчиненным, но, как и во всем, нужно знать меру.
Толкование закона
Все люди, которые стремятся сделать карьеру, придерживаются общих правил: на работе не следует отвлекаться на общение, не следует заводить дружеских и любовных отношений, не следует одеваться и вести себя неподобающим образом. Таких правил достаточно много, и следование им считается необходимым для успешного продвижения по службе. Разумеется, руководство предприятия обязательно заботится о том, чтобы все сотрудники и подчиненные обязательно следовали подобным установкам.
Данные правила вполне оправданы и представляются очень разумными. Но практика показывает, что зачастую люди, придерживающиеся на работе только официального стиля общения, становятся чрезмерно замкнутыми и выполняют свои обязанности лишь автоматически, не вкладывая в работу свою душу и способности. В определенных условиях такой механистический подход к работе представляется наиболее удачным, ведь в этом случае работник не отвлекается, не тратит свое время на то, что не относится к его непосредственным обязанностям. Но все-таки подобная ситуация таит в себе множество проблем.
В первую очередь нельзя забывать о том, что люди – не роботы, им, как и самим руководителям, не чуждо ничто человеческое. Поэтому они не могут все основное время думать только о работе. Вполне достаточно, если в их мыслях всегда будет конечный результат работы, то есть то, как добиться максимального успеха и как выполнить все задания более продуктивно. А в остальном люди должны иметь право вести себя так, чтобы чувствовать себя максимально комфортно, иначе в один прекрасный момент они просто не смогут работать в привычном напряженном темпе.
То же самое касается и стиля общения между сотрудниками. Некоторые руководители напрочь отметают мысль, что сотрудники имеют право общаться между собой на темы, не относящиеся непосредственно к работе. В этом случае руководство считает, что сотрудники в процессе неофициального общения расслабляются, теряют выдержку и нарушают негласную этику поведения на рабочем месте.
Но ведь на самом деле именно возможность общения между собой не только по служебной необходимости и является стимулом к тому, чтобы сотрудник ощущал себя неотъемлемой частью коллектива. При постоянной необходимости соблюдения только официального стиля человек начинает чувствовать себя скованно, тяготится своими обязанностями. В этом случае у него может возникнуть неприязнь к коллегам и к своему рабочему месту.
Не следует забывать о том, что большую часть времени человек проводит на работе, окруженный своими коллегами и начальством. Разумеется, постоянно находясь в рабочем коллективе, человек ощущает необходимость чувствовать себя полноправным его членом. Подобное утверждение совсем не означает панибратского отношения к своим сотрудникам и подчиненным, игнорирования своих непосредственных обязанностей и постоянного нарушения дисциплины, существующей в рамках своей организации.
Но на самом деле человеческая психика устроена таким образом, что человек должен иметь возможность расслабиться, отвлечься от производственных проблем и обязанностей. Подобная передышка способна заставить человека сконцентрироваться еще в большей степени, а значит, проявить готовность к еще более плодотворной работе. Если атмосфера в рабочем коллективе нормальная, то все сотрудники имеют возможность не только напряженно и продуктивно работать, но и одновременно совершенствовать свои способности, дополнительно получать какие-то новые знания и навыки. Это происходит потому, что в процессе общения как на профессиональные, так и на все остальные темы люди раскрываются друг перед другом наиболее полно, демонстрируют самые лучшие качества своей натуры и начинают ощущать себя индивидуумами, а не винтиками в машине производства.
Образ
Золото – блестящий и драгоценный металл. Но чтобы добыть его, золотоискателю приходится просеять тонны земли, потратить множество усилий. Точно такой же принцип можно отнести и к управлению компанией. Слаженная и плодотворная работа сотрудников – это золото, а пустые разговоры, бесполезное общение и безответственность – это пустая руда. Задача руководителя – стремиться к тому, чтобы пустой руды было меньше, а золота – больше.
Доказательства закона
В американской фирме «Уорк компани» в 60-е годы царила строжайшая дисциплина, сотрудники немедленно подвергались строгим взысканиям за любое нарушение рабочего распорядка. Руководство считало, что только суровые требования, предъявляемые к сотрудникам, могут повысить производительность труда и заставить работников как можно более старательно выполнять все распоряжения, касающиеся их непосредственных обязанностей. Но результат оказывался прямо противоположный. Работники при каждом удобном случае стремились нарушить установленные требования, при этом наблюдалась частая смена работников, и редкий сотрудник мог проработать хотя бы год. И такая ситуация складывалась несмотря на то, что оплата труда на предприятии была достаточно высокой.
Такая ситуация существовала достаточно долгое время, пока, наконец, большая часть самых квалифицированных и образованных сотрудников не покинула предприятие. После этого руководство решило изменить методы и стиль работы. Нельзя сказать, чтобы результаты проявились практически сразу: потребовалось много времени, чтобы снова набрать штат сотрудников, способных справляться со всеми обязанностями. Но самым главным достижением руководства стало создание благоприятной атмосферы на предприятии, при которой сотрудники оптимально совмещали выполнение своих профессиональных обязанностей и межличностное общение.
Межличностное общение несет в себе массу преимуществ для тех людей, кто по-настоящему умеет слушать своего собеседника. В процессе такого общения могут появиться по-настоящему ценные мысли и идеи, которые впоследствии окажут значительные и важные услуги всей компании. И в то же время, если люди будут постоянно думать лишь о выполнении производственных обязанностей, они лишат себя возможности отвлечься, чтобы придумать что-либо грандиозное и интересное.
Межличностное общение предполагает, что люди, общающиеся между собой, будут обладать определенным интеллектуальным багажом. В противном случае им просто не о чем будет разговаривать между собой. Но если все сотрудники действительно обладают высоким интеллектом, то общение принесет для каждого из них немало пользы, потому что в этом случае они поделятся друг с другом ценными идеями и обсудят максимально эффективные способы работы. Кроме того, общение сотрудников между собой позволяет создать в коллективе прекрасную атмосферу, которая обязательно будет способствовать высокой производительности. В этом случае сотрудники будут ощущать себя очень комфортно.
Только работники, которые имеют возможность неформального общения с другими сотрудниками, чувствуют себя намного более уверенно во всем, что касается их профессиональных интересов. И руководитель не должен об этом забывать. Практика показывает, что в тех случаях, когда руководитель не пренебрегает личным общением со своими подчиненными, это приносит самые великолепные результаты. Например, император Франции Наполеон III запоминал имена всех людей, с кем ему приходилось общаться. Это обуславливало тот факт, что у людей оставалось самое благоприятное впечатление от общения с императором. И по этой причине многие подданные старались как можно лучше выполнить все обязанности, возложенные на них Наполеоном III.
Межличностное общение – это фактор, способный совершить чудеса и заставить работников отдавать все силы для того, чтобы самым лучшим образом справляться со своими обязанностями. В связи с упоминанием подобной проблемы нельзя не вспомнить различные примеры, о которых рассказывает Д. Карнеги в своих книгах. Например, он упоминает, что Франклин Д. Рузвельт, несмотря на свою занятость, никогда не пренебрегал общением даже с простыми людьми, с которыми сталкивался на протяжении своей жизни.
Однажды для президента фирмой «Крайслер» была изготовлена специальная машина. В Белый дом машина была доставлена У. Чемберленом и одним из сотрудников фирмы. Впоследствии Чемберлен вспоминал о том, какой прием оказал им президент.
1 2 3 4 5
Таким образом, рабочие оказывались заинтересованными в работе именно на этой мануфактуре. Здесь они находились среди друзей, здесь были их семьи. Не случайно, что, когда дети этих рабочих вырастали, они шли работать на мануфактуру, которую знали с детства. Так строилась корпоративность в странах Запада. Позже стало принято выстраивать вокруг предприятий подобные поселения для работающих и обеспечивать их досуг. Конечно, это обходилось недешево как для непосредственных руководителей, так и для хозяев компаний, но затраты обычно окупались сторицей. Тесная взаимосвязь между рабочим персоналом предприятия не только в часы труда, но и во время досуга роднит коллектив, а это гарант хорошей работы и заинтересованности в общем успехе.
В наибольшей степени корпоративность стала цениться в XX веке, когда человек, снабженный различными техническими ухищрениями цивилизации, вдруг оказался оторванным от общества себе подобных. Это порождало равнодушие и к судьбе окружающих, и к выполняемой совместно работе, и, как результат, снижалась производительность труда на предприятиях. Возрождение корпоративных традиций дало возможность многим предприятиям выжить в ритме жесткой конкуренции. Пожалуй, лучшим примером этого может служить история кондитерской фирмы Генри Херши, американского производителя известных всему миру сладостей.
Херши начал свое дело с того, что обеспечил своих рабочих достойным существованием, что помогло ему избавиться на долгое время от текучести кадров и от забастовок, которые были далеко не редки в промышленности середины прошлого столетия. Кроме того, он одним из первых ввел в рабочий процесс идею общности, что впоследствии помогло ему достойно противостоять конкуренции на рынке производства сладостей, не опасаясь утечки секретной информации фирмы. Таким образом, каждый из работающих воспринимал работу на предприятии Херши не как подневольный труд, а как стремление помочь общему делу.
Корпоративность компании в наши дни является своеобразным символом американской промышленности. Вслед за Херши идею корпоративности стали внедрять и поддерживать такие столпы всемирного рынка, как владелец сети бистро и ресторанов «Макдональдс», главный конкурент самого Херши, компания «Марс» и т. д.
Необходимо отметить, что именно идея корпоративности, пронизывающая все сферы жизни руководителей и рабочих предприятий, помогла Японии поднять свою экономику после поражения во II мировой войне. Секрет столь быстрого восстановления практически всех видов промышленности (конечно, в большей мере это касалось производства «умных машин») заключался именно в принципе – «один за всех и все за одного». И это закономерный факт. Замечено, что фирма ни за что не будет приносить прибыль, а ее руководитель не достигнет успеха, если работающие в ней не заинтересованы в работе. Что самое поразительное, даже денежное вознаграждение не имеет такой силы привлекать в работу лучшие кадры, как идея общности целей.
Так, например, известно, что руководители корпорации «Сони» видят главную свою задачу именно в поддержании тесного контакта между собой рабочими на всех уровнях производственного процесса. Это позволяет не только наилучшим образом контролировать работу предприятий, но и упрочить систему организации труда. Другими словами, предприятие в этом случае представляет собой не бездушный механизм, подчиняющийся исключительно приказам и распоряжениям, а живой организм, успешная работа которого зависит прежде всего от гармоничного взаимодействия всех его частей.
Думается, каждый руководитель, если он хочет быть уверен, что успех его компании – не временное явление, должен принять во внимание приведенные факты. Что, как не история развития человеческих отношений, лучше доказывает важность корпоративного принципа! Настоящий руководитель никогда не упустит из поля зрения данный факт.
Авторитетное мнение
...
Подумать только, как же много зависит от того, насколько слажен ваш коллектив! Можно многое запланировать, но ничего не сделать, если исполнители ваших планов не видят в них смысла и потому никогда не станут вашими союзниками. И как обидно бывает видеть гибель хороших идей из-за того, что коллектив распадается, словно карточный домик.
(Ник Дисгрейв. «Как добиться успеха»)
Обратная сторона закона
Но как и всякий другой, описываемый здесь закон имеет свою обратную сторону. Во что же может воплотиться принцип корпоративности при неумелом руководстве? Чаще всего стремление окружить себя верными людьми приводит руководителя к семейственности на предприятии, особенно на высшем административном уровне. Это связано и с нежеланием брать на работу «людей с улицы». Считается, что «свои» люди никогда не могут подвести, что со «своими» легче договориться «по-семейному». Несомненно, это тоже своеобразная корпоративность. Но чем она плоха?
Именно в силу зависимости от семейных или дружеских отношений, спросить с близкого человека всегда труднее, чем с «чужого» подчиненного. Поэтому при семейственности страдает прежде всего именно организация производства. Кроме того, семейственность грозит предприятию застоем, так как лишает его возможности получения новых, свежих кадров. Начав принимать на работу исключительно родственников и родных, руководитель становится заложником собственной неорганизованности.
Кроме того, руководитель может попасть в западню многочисленных «просителей», желающих попасть на престижную работу, но не имеющих для этого ни необходимой подготовки, ни способностей. Стоит заметить, что подобная политика ведения дел погубила в свое время не одно советское предприятие, когда руководители стремились обеспечить «тепленькими местами» многочисленных знакомых и родных. Кроме того, неумелая практика корпоративности может выйти боком руководителю и в случае, когда на его предприятии начинается прослеживаться тенденция «покрывательства» рабочими друг друга.
Во-первых, это как нельзя лучше характеризует отношение подчиненных к проделываемой работе. Вряд ли можно сказать, что человек желает принести предприятию пользу, если он относится к труду на этом предприятии халатно, выискивая любую причину, чтобы сократить свое участие в рабочем процессе.
Во-вторых, это прекрасно демонстрирует отношение подчиненных к самому руководителю, а именно полное отсутствие уважения к нему и его распоряжениям. В большинстве случаев в создавшейся ситуации виноват сам руководитель. Поэтому, внедряя и поддерживая на предприятии идею корпоративности, следует на первое место все же ставить важность проделываемой работы и общность целей предприятия и сделать так, чтобы эти ценности привились каждому.
Байка
Умирал в городе самый богатый из купцов. Не считано было у него денег, и домов, и стад скота, и драгоценностей. Наследовать ему должны были пятеро его сыновей. И больше всего опасался богач, что перессорятся они из-за наследства, а то и на преступление пойдут. Тогда в свой последний день позвал он сыновей и приказал принести несколько прутьев.
«Вот прутья, – сказал он удивленным сыновьям, – попробуйте сломать их по одному». Конечно же, это у них получилось легко, и они переломали все прутья по одному. Затем богач приказал принести ему еще несколько прутьев. «А теперь, – сказал он, – сложите их вместе и постарайтесь сломать». Сыновья так и сделали, но как они ни старались, ничего у них не вышло – ни один из прутьев сломать не удалось. «Так поступайте и вы, – сказал отец, – по одному вас легко можно сломать, но когда вы вместе, вы непобедимы».
ЗАКОН 4
ОСТАВЛЯЙ МЕСТО ДЛЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ, НО В РАЗУМНЫХ ПРЕДЕЛАХ
Формулировка закона
Если человек на работе думает только о работе и придерживается делового стиля общения, то рискует превратиться в робота. Невозможно все время держать людей на определенном расстоянии, иногда нужно позволить себе и другим немного расслабиться, ведь ничто человеческое не чуждо руководителям и его подчиненным, но, как и во всем, нужно знать меру.
Толкование закона
Все люди, которые стремятся сделать карьеру, придерживаются общих правил: на работе не следует отвлекаться на общение, не следует заводить дружеских и любовных отношений, не следует одеваться и вести себя неподобающим образом. Таких правил достаточно много, и следование им считается необходимым для успешного продвижения по службе. Разумеется, руководство предприятия обязательно заботится о том, чтобы все сотрудники и подчиненные обязательно следовали подобным установкам.
Данные правила вполне оправданы и представляются очень разумными. Но практика показывает, что зачастую люди, придерживающиеся на работе только официального стиля общения, становятся чрезмерно замкнутыми и выполняют свои обязанности лишь автоматически, не вкладывая в работу свою душу и способности. В определенных условиях такой механистический подход к работе представляется наиболее удачным, ведь в этом случае работник не отвлекается, не тратит свое время на то, что не относится к его непосредственным обязанностям. Но все-таки подобная ситуация таит в себе множество проблем.
В первую очередь нельзя забывать о том, что люди – не роботы, им, как и самим руководителям, не чуждо ничто человеческое. Поэтому они не могут все основное время думать только о работе. Вполне достаточно, если в их мыслях всегда будет конечный результат работы, то есть то, как добиться максимального успеха и как выполнить все задания более продуктивно. А в остальном люди должны иметь право вести себя так, чтобы чувствовать себя максимально комфортно, иначе в один прекрасный момент они просто не смогут работать в привычном напряженном темпе.
То же самое касается и стиля общения между сотрудниками. Некоторые руководители напрочь отметают мысль, что сотрудники имеют право общаться между собой на темы, не относящиеся непосредственно к работе. В этом случае руководство считает, что сотрудники в процессе неофициального общения расслабляются, теряют выдержку и нарушают негласную этику поведения на рабочем месте.
Но ведь на самом деле именно возможность общения между собой не только по служебной необходимости и является стимулом к тому, чтобы сотрудник ощущал себя неотъемлемой частью коллектива. При постоянной необходимости соблюдения только официального стиля человек начинает чувствовать себя скованно, тяготится своими обязанностями. В этом случае у него может возникнуть неприязнь к коллегам и к своему рабочему месту.
Не следует забывать о том, что большую часть времени человек проводит на работе, окруженный своими коллегами и начальством. Разумеется, постоянно находясь в рабочем коллективе, человек ощущает необходимость чувствовать себя полноправным его членом. Подобное утверждение совсем не означает панибратского отношения к своим сотрудникам и подчиненным, игнорирования своих непосредственных обязанностей и постоянного нарушения дисциплины, существующей в рамках своей организации.
Но на самом деле человеческая психика устроена таким образом, что человек должен иметь возможность расслабиться, отвлечься от производственных проблем и обязанностей. Подобная передышка способна заставить человека сконцентрироваться еще в большей степени, а значит, проявить готовность к еще более плодотворной работе. Если атмосфера в рабочем коллективе нормальная, то все сотрудники имеют возможность не только напряженно и продуктивно работать, но и одновременно совершенствовать свои способности, дополнительно получать какие-то новые знания и навыки. Это происходит потому, что в процессе общения как на профессиональные, так и на все остальные темы люди раскрываются друг перед другом наиболее полно, демонстрируют самые лучшие качества своей натуры и начинают ощущать себя индивидуумами, а не винтиками в машине производства.
Образ
Золото – блестящий и драгоценный металл. Но чтобы добыть его, золотоискателю приходится просеять тонны земли, потратить множество усилий. Точно такой же принцип можно отнести и к управлению компанией. Слаженная и плодотворная работа сотрудников – это золото, а пустые разговоры, бесполезное общение и безответственность – это пустая руда. Задача руководителя – стремиться к тому, чтобы пустой руды было меньше, а золота – больше.
Доказательства закона
В американской фирме «Уорк компани» в 60-е годы царила строжайшая дисциплина, сотрудники немедленно подвергались строгим взысканиям за любое нарушение рабочего распорядка. Руководство считало, что только суровые требования, предъявляемые к сотрудникам, могут повысить производительность труда и заставить работников как можно более старательно выполнять все распоряжения, касающиеся их непосредственных обязанностей. Но результат оказывался прямо противоположный. Работники при каждом удобном случае стремились нарушить установленные требования, при этом наблюдалась частая смена работников, и редкий сотрудник мог проработать хотя бы год. И такая ситуация складывалась несмотря на то, что оплата труда на предприятии была достаточно высокой.
Такая ситуация существовала достаточно долгое время, пока, наконец, большая часть самых квалифицированных и образованных сотрудников не покинула предприятие. После этого руководство решило изменить методы и стиль работы. Нельзя сказать, чтобы результаты проявились практически сразу: потребовалось много времени, чтобы снова набрать штат сотрудников, способных справляться со всеми обязанностями. Но самым главным достижением руководства стало создание благоприятной атмосферы на предприятии, при которой сотрудники оптимально совмещали выполнение своих профессиональных обязанностей и межличностное общение.
Межличностное общение несет в себе массу преимуществ для тех людей, кто по-настоящему умеет слушать своего собеседника. В процессе такого общения могут появиться по-настоящему ценные мысли и идеи, которые впоследствии окажут значительные и важные услуги всей компании. И в то же время, если люди будут постоянно думать лишь о выполнении производственных обязанностей, они лишат себя возможности отвлечься, чтобы придумать что-либо грандиозное и интересное.
Межличностное общение предполагает, что люди, общающиеся между собой, будут обладать определенным интеллектуальным багажом. В противном случае им просто не о чем будет разговаривать между собой. Но если все сотрудники действительно обладают высоким интеллектом, то общение принесет для каждого из них немало пользы, потому что в этом случае они поделятся друг с другом ценными идеями и обсудят максимально эффективные способы работы. Кроме того, общение сотрудников между собой позволяет создать в коллективе прекрасную атмосферу, которая обязательно будет способствовать высокой производительности. В этом случае сотрудники будут ощущать себя очень комфортно.
Только работники, которые имеют возможность неформального общения с другими сотрудниками, чувствуют себя намного более уверенно во всем, что касается их профессиональных интересов. И руководитель не должен об этом забывать. Практика показывает, что в тех случаях, когда руководитель не пренебрегает личным общением со своими подчиненными, это приносит самые великолепные результаты. Например, император Франции Наполеон III запоминал имена всех людей, с кем ему приходилось общаться. Это обуславливало тот факт, что у людей оставалось самое благоприятное впечатление от общения с императором. И по этой причине многие подданные старались как можно лучше выполнить все обязанности, возложенные на них Наполеоном III.
Межличностное общение – это фактор, способный совершить чудеса и заставить работников отдавать все силы для того, чтобы самым лучшим образом справляться со своими обязанностями. В связи с упоминанием подобной проблемы нельзя не вспомнить различные примеры, о которых рассказывает Д. Карнеги в своих книгах. Например, он упоминает, что Франклин Д. Рузвельт, несмотря на свою занятость, никогда не пренебрегал общением даже с простыми людьми, с которыми сталкивался на протяжении своей жизни.
Однажды для президента фирмой «Крайслер» была изготовлена специальная машина. В Белый дом машина была доставлена У. Чемберленом и одним из сотрудников фирмы. Впоследствии Чемберлен вспоминал о том, какой прием оказал им президент.
1 2 3 4 5