Пространство, которое можно наполнить любым содержимым — тем, чего больше всего ждет от брэнда конкретная целевая аудитория: интеллектуальностью для читателей Harper's, футуризмом для Wired, альтернативной культурой для Spin, яркостью и гордостью для Out и образом «девушки месяца» на развороте журнала Playboy. Брэнд каждый раз заново воссоздавал себя и, словно губка, впитывал новые тенденции в развитии культуры, видоизменяясь и подстраиваясь под свое окружение (см. табл. 1.3, приложение, с. 599 и рисунок на с. 62).
Марка Saturn тоже пришла на автомобильный рынок ниоткуда в октябре 1990 года, когда General Motors вывела на рынок эту новую модель автомобиля, сделанного вовсе не из стали и резины, а из духовности New Age и феминизма 70-х. Все годы, пока автомобиль оставался на рынке, компания постоянно проводила для покупателей специальные уик-энды, во время которых владельцы этой марки автомобиля могли посетить завод, где для них собирали машины, и пообедать с теми людьми, которые их делали. Как хвастали в то время рекламные послания Saturn: «44 000 людей провели выходные с нами, на нашем автозаводе». Казалось, сама Тетка Джемайма, популярный брэнд начала века, снова вернулась к жизни и приглашает вас в гости на обед.
В 1993 году, когда Ковбоя Marlboro временно выбили из седла «слепые» и безразличные к брэндам потребители, Microsoft совершила свой замечательный дебют, войдя в список крупнейших рекламодателей, составляемый журналом Advertising Age. В тот же самый год компания Apple computer увеличила свой маркетинговый бюджет на 30 % после уже вошедшего в историю брэндинга запуска рекламной кампании в ходе Суперкубка 1984 года (см. рис. на с. 126). Как и в случае с Saturn, обе компании «продавали» новый стиль, новое отношение к машине, при том, что IBM выглядела зловещим и неуклюжим пережитком закончившейся «холодной войны».
Были и такие компании, которые уже поняли, что должны раскручивать и «продавать» свои брэнды, а не свою продукцию. Coke, Pepsi, McDonald's, Burger King и Disney не волновал «кризис брэндов» — они вели ожесточенные войны за новые рынки сбыта, особенно когда перед ними возникли перспективы глобальной экспансии (см. табл. 1.4, Приложение, с. 599). К ним присоединились расторопные производители и торговцы, добившиеся успехов в своем деле в конце 80-х — начале 90-х. В то время Gap, IKEA и The Body Shop росли и расширялись со сверхъестественной быстротой, ловко превращая обычные, немарочные товары в особенные, отмеченные печатью своего брэнда — в основном благодаря броской, тщательно разработанной фирменной упаковке и внедрению новой, «эмпирической» планировки торговых помещений. С 70-х годов The Body Shop присутствовала на рынке Великобритании, но только с 1988 года начала расти и давать побеги в США: магазины компании стали появляться на каждой американской улице, словно ростки травы, пробивающиеся из-под асфальта. Даже в самые тяжелые годы рецессии компания ежегодно открывала в Соединенных Штатах от сорока до пятидесяти новых магазинов. И, что оставалось абсолютно непостижимым для Уолл-стрит, она успешно проводила в жизнь свою стратегию агрессивной экспансии, не потратив на рекламу ни единого цента. Кому были нужны рекламные щиты и имиджевая реклама в глянцевых журналах, если сами розничные магазины компании были трехмерными рекламными посланиями, во всеуслышание заявлявшими о новой этике бизнеса и об экологическом подходе к производству косметики? Компания The Body Shop сама была воплощенным брэндом.
В то же самое время сеть кафе Starbucks тоже стремительно росла и расширялась, не вкладывая в рекламу слишком много денег; вместо этого она раскручивала свою марку, разворачивая под патронажем своего брэнда многочисленные новые проекты и продукты: кофе Starbucks подавался пассажирам на рейсах различных авиакомпаний, под маркой Starbucks были запущены в продажу растворимый кофе для офисов, кофейное мороженое, сливки, кофейные коктейли. Похоже, владельцы Starbucks понимали суть своего брэнда гораздо глубже, чем элита рекламного бизнеса с Мэдисон-авеню, внедряя маркетинг в саму концепцию развития компании, от стратегической задачи ассоциироваться в сознании потребителя с книгами, блюзом и джазом до специфического европейского жаргона. Успех The Body Shop и Starbucks показал, как сильно изменился корпоративный брэндинг, выйдя далеко за рамки простого желания заляпать логотипом компании рекламные щиты. Перед нами были две компании, которые взрастили в себе сильную индивидуальность и своеобразие, превратив саму идею, концепцию своего брэнда в вирус и запустив его в культуру через самые разные каналы: спонсорство и финансирование общественных мероприятий, политические дискуссии, жизненный опыт и чувства потребителей, через распространение брэнда в смежные области и на смежные продукты. В этом контексте прямая реклама рассматривалась, скорее, как грубое вторжение в естественный и органичный процесс построения имиджа марки.
Скотт Бедбури, вице-президент Starbucks по маркетингу, открыто признал, что «потребители на самом деле не верят в существование значительной разницы между аналогичными продуктами разных марок», вот почему брэнды обязаны «устанавливать эмоциональную связь» со своими покупателями через «особую атмосферу Starbucks». Люди, которые отдали предпочтение Starbucks, пишет генеральный директор компании Ховард Шульц, приходят в кафе не только из-за кофе. «Это романтика новых впечатлений, ощущение душевного тепла и общности, которые получают люди, приходя в Starbucks».
Интересно, что прежде, чем прийти в Starbucks, Бедбури был главой службы маркетинга в Nike, где руководил запуском известного фирменного слогана Nike «Просто сделай это!», а также занимался разработкой других акций по продвижению брэнда Nike, ставших своеобразным водоразделом в истории развития компании. В следующем отрывке он объясняет, какие общие приемы использовались им, чтобы наполнить жизнью и смыслом эти два таких не похожих друг на друга брэнда:
Nike, например, в качестве рычагов и средств влияния использовала глубинные мотивы и чувства людей, увлеченных спортом и фитнесом. В случае со Starbucks мы видим, что культура потребления кофе была вплетена в ткань человеческой жизни, и это дало нам возможность влиять на эмоции… Настоящий брэнд отличается от банальной рекламы большим вниманием к чувствам потребителей, будь это вызов самому себе, задача добиться максимального результата в спорте или фитнесе или утверждение о том, что чашка кофе, которую вы пьете, и в самом деле может значить для вас очень многое.
В этом заключался секрет успеха любой компании в конце 80-х — начале 90-х. Урок «пятницы Marlboro» был в том, что на самом деле не было никакого кризиса брэндов — были лишь брэнды, которые переживали кризис доверия потребителей. С брэндами все будет в порядке, заключили на Уоллстрит: пока они будут строго придерживаться основных принципов брэндинга, их блеск и слава никогда не померкнут. Лозунг «Даешь брэнд, а не товар!» стал боевым кличем новой эпохи возрождения маркетинга, с которым шло на завоевание рынков новое поколение компаний, видевших себя не товаропроизводителями, а посредниками, вместе с товаром передающими потребителю некие переживания, опыт, смысл существования. Что же было действительно подвергнуто переосмыслению — так это то, что реклама и брэндинг на самом деле должны были продавать. Прежде маркетинг строился на одном фундаментальном принципе: его задачей было продавать единственный продукт — сам товар. В новой модели товар всегда отходил на задний план, уступая место настоящему продукту — брэнду, и продажа брэнда обнаруживала еще одну составляющую реального мира, которую нельзя назвать иначе, как духовной реальностью. Реклама занималась тем, что предлагала, распространяла и продавала товар. Брэндинг, в своем подлинном качестве, в своей духовной части, переводил корпоративную идеологию в плоскость трансцендентного.
Эта характеристика может показаться надуманной или странной, но суть дела именно в этом. В «пятницу Marlboro» лицом к лицу сошлись приземленные торговцы и высоколобые творцы концептуальных брэндов. Творцы брэндов победили, и родилась новая истина: продукты, которые будут доминировать на рынке в будущем, должны преподноситься не как «полезные товары» и «предметы потребления», но как идеи и концепции: брэнд как переживание, брэнд как новый жизненный опыт, брэнд как стиль жизни.
С той поры группа «избранных» корпораций стремится освободиться от материального мира предметов потребления, товаров и товарного производства, чтобы начать жить и работать в иной плоскости, на ином плане.
Производить товары может каждый, рассуждали они (и, как подтвердил успешный опыт локальных брэндов в период экономического спада, это делал каждый, кому не лень). Значит, эту черную работу следует поручить подрядчикам и субподрядчикам, чья единственная задача — выполнить заказ вовремя и в рамках отведенного бюджета (в идеале подрядчики должны располагаться в странах «третьего мира», где в избытке дешевая рабочая сила, слабое законодательство, а налоговые нарушения легко могут сойти с рук). Тем временем руководство компании может сосредоточиться на настоящем бизнесе, на том, что всегда под рукой: создавать корпоративную мифологию, делая ее настолько сильной и убедительной, чтобы иметь возможность вдохнуть смысл и жизнь в мертвые предметы, просто ставя на них свой логотип.
Корпоративный мир всегда содержал в себе глубокую прослойку приверженцев идеологии New Age, питающими, как выяснилось, глубочайшие духовные потребности, которые не могли быть удовлетворены одним сознанием того, что ты просто занимаешься продажей всяких полезных «штуковин» за деньги. Но когда корпорации увлеклись брэндингом, мировоззрение New Age и духовные искания вышли на первый план. Как объяснял СЕО компании Nike Фил Найт: «Многие годы мы считали себя компанией, ориентированной на производство, имея в виду, что делаем основной упор на дизайн и производство нашей продукции. Но теперь мы понимаем, что самое главное из всего, что мы делаем, — это маркетинг и сбыт. Теперь мы изменили направление развития и хотим сказать, что Nike — это компания, ориентированная на маркетинг, а наша продукция — наш самый важный маркетинговый инструмент». С тех пор эта мысль была воплощена на еще более высоком уровне с появлением гигантских он-лайновых корпораций, таких, как Amazon.com. Именно в среде Интернета были созданы чистейшие, рафинированные брэнды: не обремененные грузом реального мира — магазинами и товарным производством, эти брэнды могли стремительно подняться и свободно воспарить над рынком, напоминающие, скорее, не распространителей товаров и услуг, а массовую галлюцинацию.
Том Питерc, считавший брэндоманию залогом финансового успеха любого бизнеса, выделял две категории компаний — владельцев абстрактных, «трансцендентных» брэндов и производителей обычных, «приземленных» товаров. «Первая половина — Coca-Cola, Microsoft, Disney и им подобные — игроки на рынке интеллектуальных продуктов, работающие в пространстве чистых идей и отвлеченных образов. Вторая половина (Ford и General Motors) все еще остаются поставщиками товаров, несмотря на то, что автомобили стали намного более интеллектуальными изделиями, чем раньше», — пишет Питерс в своей книге «Инновационный цикл» (The Circle of Innovation) (1997), ставшей гимном маркетингу, одержавшему верх над производством.
Когда в конце 90-х компания Levi's стала терять свою долю рынка, это в значительной степени объяснялось неспособностью компании — несмотря на щедрые рекламные расходы — выйти за пределы узкой концентрации внимания на своем продукте и стать самостоятельным содержательным образом. «Возможно, одна из проблем Levi's состоит в том, что она не выпускает под своей маркой никаких напитков», — размышляла Дженифер Стейнхауэр в New York Times. «Levi's не производит краску, которой можно было бы выкрасить дом в голубые цвета ее джинсов. В сущности, Levi's производит только предметы потребления в чистом виде: джинсы. Их реклама может пробудить в покупателях воспоминания о суровой жизни вдали от цивилизации посреди дикой природы, но Levi's не создает и не продвигает на рынок никакого особого стиля жизни, чтобы продавать этот стиль вместе с другими товарами».
В изменившейся ситуации самые передовые рекламные агентства, державшие нос по ветру и учуявшие запах больших денег, уже не пытались раскрутить своих клиентов на проведение отдельных рекламных кампаний, но претендовали на роль уполномоченных брэнд-менеджеров — выразителей, защитников и проводников корпоративного духа. Неудивительно, что это позитивно отразилось на индустрии рекламы США: в 1994 году рекламные расходы возросли на 8,6 % по сравнению с предыдущим годом. За один год рекламный рынок вышел из недавнего кризиса. И это было только начало грядущего триумфа. В 1997 году объем корпоративной рекламы, определяемой как «реклама, позиционирующая компанию на рынке и пропагандирующая ее ценности и индивидуальные особенности», возрос на 18 % по сравнению с предыдущим годом.
С этой волной брэндомании на рынок пришло новое поколение бизнесменов, которые могли гордо проинформировать вас, что брэнд X — это не товар, а образ жизни, позиция, совокупность жизненных ценностей, образ, идея. И это звучало гораздо лучше, чем если бы брэнд X был прохладительным напитком, или сетью ресторанов быстрого питания, или парой брюк, или даже очень популярной коллекцией спортивной обуви. Nike, объявил Фил Найт в конце 80-х, «спортивная компания»; ее миссия состоит вовсе не в том, чтобы продавать кроссовки, но — «обогащать жизнь людей занятиями спортом и фитнесом» и хранить «магию и очарование спорта». Президент Nike Том Кларк, словно заправский шаман, регулярно читающий заклинания над продукцией своей компании, объясняет, что «благодаря спорту мы можем снова и снова возрождаться».
Сообщения об этих чудесных прозрениях в суть брэндинга начали всплывать буквально на каждом углу. "Проблема компании Polaroid, — ставил диагноз Джон Хегарти, председатель совета директоров рекламного агентства, обслуживающего Polaroid, — в том, что она продолжала считать себя производителем фотоаппаратов. Но брэндинг кое-чему научил нас: Polaroid — это не фотоаппарат, это социальная «смазка». IBM продает не компьютеры, она продает «готовые решения для бизнеса». Swatch олицетворяет собой не часы, а саму идею времени. В Diesel Jeans, как говорил владелец компании Ренцо Россо в интервью журналу Paper, «…мы продаем не товар, мы продаем стиль жизни. Я думаю, мы создали целое общественное движение… Идеология Diesel включает в себя все аспекты жизни. Это образ жизни, это манера одеваться, это особое отношение к действительности». Как объяснила мне основательница компании The Body Shop Анита Роддик, смысл ее магазинов не в том, что они продают; они — конвейер передовых идей — от политической философии феминизма до идей защиты окружающей среды и этического подхода к бизнесу. «Я просто использую свою компанию, которая неожиданно оказалась столь успешной, чтобы, опираясь на популярность своих товаров, во всеуслышание высказывать свою точку зрения по этим вопросам. Сначала я даже не думала об этом, это не входило в мои планы», — говорит Роддик.
Известный дизайнер-график Тибор Кальман так подытожил эти изменения роли брэнда: «Изначально смысл брэнда состоял в том, что он выступал гарантией качества, но теперь брэнд — это стилизованный символ решительности и отваги».
Желание продавать саму идею, которую олицетворяет собой брэнд, в противоположность продаже товара, опьянило руководителей всех этих компаний, предоставляя им возможности для безграничного на первый взгляд роста и бесконечной экспансии. В конце концов, если брэнд не был самим продуктом, он мог быть чем угодно! И никто не исповедовал теорию брэндинга с таким поистине евангелическим рвением, как Ричард Брэнсон, чья компания Virgin Group управляла предприятиями, работающими под маркой Virgin в самых разных областях — от музыки до пошива свадебных платьев, от авиакомпаний до финансовых операций и производства прохладительных напитков. Брэнсон иронически относился к «высокопарному и напыщенному англосаксонскому подходу к потребителям», который подразумевал, что торговая марка прежде всего должна ассоциироваться с конкретным продуктом — кроссовками или газированной водой. Вместо этого Брэнсон воспользовался «азиатской хитростью» кэрэйцу (японское слово, означающее сеть связанных друг с другом компаний). Основная идея, объяснял он, состоит в том, чтобы «строить брэнды не на основе конкретных продуктов, а на основе репутации. Марки лучших азиатских компаний олицетворяли собой, скорее, качество, разумные цены и новые прогрессивные технологии, чем конкретные товары. Я называю эти брэнды „качественными“, „абстрактными“ брэндами (attribute brands):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Марка Saturn тоже пришла на автомобильный рынок ниоткуда в октябре 1990 года, когда General Motors вывела на рынок эту новую модель автомобиля, сделанного вовсе не из стали и резины, а из духовности New Age и феминизма 70-х. Все годы, пока автомобиль оставался на рынке, компания постоянно проводила для покупателей специальные уик-энды, во время которых владельцы этой марки автомобиля могли посетить завод, где для них собирали машины, и пообедать с теми людьми, которые их делали. Как хвастали в то время рекламные послания Saturn: «44 000 людей провели выходные с нами, на нашем автозаводе». Казалось, сама Тетка Джемайма, популярный брэнд начала века, снова вернулась к жизни и приглашает вас в гости на обед.
В 1993 году, когда Ковбоя Marlboro временно выбили из седла «слепые» и безразличные к брэндам потребители, Microsoft совершила свой замечательный дебют, войдя в список крупнейших рекламодателей, составляемый журналом Advertising Age. В тот же самый год компания Apple computer увеличила свой маркетинговый бюджет на 30 % после уже вошедшего в историю брэндинга запуска рекламной кампании в ходе Суперкубка 1984 года (см. рис. на с. 126). Как и в случае с Saturn, обе компании «продавали» новый стиль, новое отношение к машине, при том, что IBM выглядела зловещим и неуклюжим пережитком закончившейся «холодной войны».
Были и такие компании, которые уже поняли, что должны раскручивать и «продавать» свои брэнды, а не свою продукцию. Coke, Pepsi, McDonald's, Burger King и Disney не волновал «кризис брэндов» — они вели ожесточенные войны за новые рынки сбыта, особенно когда перед ними возникли перспективы глобальной экспансии (см. табл. 1.4, Приложение, с. 599). К ним присоединились расторопные производители и торговцы, добившиеся успехов в своем деле в конце 80-х — начале 90-х. В то время Gap, IKEA и The Body Shop росли и расширялись со сверхъестественной быстротой, ловко превращая обычные, немарочные товары в особенные, отмеченные печатью своего брэнда — в основном благодаря броской, тщательно разработанной фирменной упаковке и внедрению новой, «эмпирической» планировки торговых помещений. С 70-х годов The Body Shop присутствовала на рынке Великобритании, но только с 1988 года начала расти и давать побеги в США: магазины компании стали появляться на каждой американской улице, словно ростки травы, пробивающиеся из-под асфальта. Даже в самые тяжелые годы рецессии компания ежегодно открывала в Соединенных Штатах от сорока до пятидесяти новых магазинов. И, что оставалось абсолютно непостижимым для Уолл-стрит, она успешно проводила в жизнь свою стратегию агрессивной экспансии, не потратив на рекламу ни единого цента. Кому были нужны рекламные щиты и имиджевая реклама в глянцевых журналах, если сами розничные магазины компании были трехмерными рекламными посланиями, во всеуслышание заявлявшими о новой этике бизнеса и об экологическом подходе к производству косметики? Компания The Body Shop сама была воплощенным брэндом.
В то же самое время сеть кафе Starbucks тоже стремительно росла и расширялась, не вкладывая в рекламу слишком много денег; вместо этого она раскручивала свою марку, разворачивая под патронажем своего брэнда многочисленные новые проекты и продукты: кофе Starbucks подавался пассажирам на рейсах различных авиакомпаний, под маркой Starbucks были запущены в продажу растворимый кофе для офисов, кофейное мороженое, сливки, кофейные коктейли. Похоже, владельцы Starbucks понимали суть своего брэнда гораздо глубже, чем элита рекламного бизнеса с Мэдисон-авеню, внедряя маркетинг в саму концепцию развития компании, от стратегической задачи ассоциироваться в сознании потребителя с книгами, блюзом и джазом до специфического европейского жаргона. Успех The Body Shop и Starbucks показал, как сильно изменился корпоративный брэндинг, выйдя далеко за рамки простого желания заляпать логотипом компании рекламные щиты. Перед нами были две компании, которые взрастили в себе сильную индивидуальность и своеобразие, превратив саму идею, концепцию своего брэнда в вирус и запустив его в культуру через самые разные каналы: спонсорство и финансирование общественных мероприятий, политические дискуссии, жизненный опыт и чувства потребителей, через распространение брэнда в смежные области и на смежные продукты. В этом контексте прямая реклама рассматривалась, скорее, как грубое вторжение в естественный и органичный процесс построения имиджа марки.
Скотт Бедбури, вице-президент Starbucks по маркетингу, открыто признал, что «потребители на самом деле не верят в существование значительной разницы между аналогичными продуктами разных марок», вот почему брэнды обязаны «устанавливать эмоциональную связь» со своими покупателями через «особую атмосферу Starbucks». Люди, которые отдали предпочтение Starbucks, пишет генеральный директор компании Ховард Шульц, приходят в кафе не только из-за кофе. «Это романтика новых впечатлений, ощущение душевного тепла и общности, которые получают люди, приходя в Starbucks».
Интересно, что прежде, чем прийти в Starbucks, Бедбури был главой службы маркетинга в Nike, где руководил запуском известного фирменного слогана Nike «Просто сделай это!», а также занимался разработкой других акций по продвижению брэнда Nike, ставших своеобразным водоразделом в истории развития компании. В следующем отрывке он объясняет, какие общие приемы использовались им, чтобы наполнить жизнью и смыслом эти два таких не похожих друг на друга брэнда:
Nike, например, в качестве рычагов и средств влияния использовала глубинные мотивы и чувства людей, увлеченных спортом и фитнесом. В случае со Starbucks мы видим, что культура потребления кофе была вплетена в ткань человеческой жизни, и это дало нам возможность влиять на эмоции… Настоящий брэнд отличается от банальной рекламы большим вниманием к чувствам потребителей, будь это вызов самому себе, задача добиться максимального результата в спорте или фитнесе или утверждение о том, что чашка кофе, которую вы пьете, и в самом деле может значить для вас очень многое.
В этом заключался секрет успеха любой компании в конце 80-х — начале 90-х. Урок «пятницы Marlboro» был в том, что на самом деле не было никакого кризиса брэндов — были лишь брэнды, которые переживали кризис доверия потребителей. С брэндами все будет в порядке, заключили на Уоллстрит: пока они будут строго придерживаться основных принципов брэндинга, их блеск и слава никогда не померкнут. Лозунг «Даешь брэнд, а не товар!» стал боевым кличем новой эпохи возрождения маркетинга, с которым шло на завоевание рынков новое поколение компаний, видевших себя не товаропроизводителями, а посредниками, вместе с товаром передающими потребителю некие переживания, опыт, смысл существования. Что же было действительно подвергнуто переосмыслению — так это то, что реклама и брэндинг на самом деле должны были продавать. Прежде маркетинг строился на одном фундаментальном принципе: его задачей было продавать единственный продукт — сам товар. В новой модели товар всегда отходил на задний план, уступая место настоящему продукту — брэнду, и продажа брэнда обнаруживала еще одну составляющую реального мира, которую нельзя назвать иначе, как духовной реальностью. Реклама занималась тем, что предлагала, распространяла и продавала товар. Брэндинг, в своем подлинном качестве, в своей духовной части, переводил корпоративную идеологию в плоскость трансцендентного.
Эта характеристика может показаться надуманной или странной, но суть дела именно в этом. В «пятницу Marlboro» лицом к лицу сошлись приземленные торговцы и высоколобые творцы концептуальных брэндов. Творцы брэндов победили, и родилась новая истина: продукты, которые будут доминировать на рынке в будущем, должны преподноситься не как «полезные товары» и «предметы потребления», но как идеи и концепции: брэнд как переживание, брэнд как новый жизненный опыт, брэнд как стиль жизни.
С той поры группа «избранных» корпораций стремится освободиться от материального мира предметов потребления, товаров и товарного производства, чтобы начать жить и работать в иной плоскости, на ином плане.
Производить товары может каждый, рассуждали они (и, как подтвердил успешный опыт локальных брэндов в период экономического спада, это делал каждый, кому не лень). Значит, эту черную работу следует поручить подрядчикам и субподрядчикам, чья единственная задача — выполнить заказ вовремя и в рамках отведенного бюджета (в идеале подрядчики должны располагаться в странах «третьего мира», где в избытке дешевая рабочая сила, слабое законодательство, а налоговые нарушения легко могут сойти с рук). Тем временем руководство компании может сосредоточиться на настоящем бизнесе, на том, что всегда под рукой: создавать корпоративную мифологию, делая ее настолько сильной и убедительной, чтобы иметь возможность вдохнуть смысл и жизнь в мертвые предметы, просто ставя на них свой логотип.
Корпоративный мир всегда содержал в себе глубокую прослойку приверженцев идеологии New Age, питающими, как выяснилось, глубочайшие духовные потребности, которые не могли быть удовлетворены одним сознанием того, что ты просто занимаешься продажей всяких полезных «штуковин» за деньги. Но когда корпорации увлеклись брэндингом, мировоззрение New Age и духовные искания вышли на первый план. Как объяснял СЕО компании Nike Фил Найт: «Многие годы мы считали себя компанией, ориентированной на производство, имея в виду, что делаем основной упор на дизайн и производство нашей продукции. Но теперь мы понимаем, что самое главное из всего, что мы делаем, — это маркетинг и сбыт. Теперь мы изменили направление развития и хотим сказать, что Nike — это компания, ориентированная на маркетинг, а наша продукция — наш самый важный маркетинговый инструмент». С тех пор эта мысль была воплощена на еще более высоком уровне с появлением гигантских он-лайновых корпораций, таких, как Amazon.com. Именно в среде Интернета были созданы чистейшие, рафинированные брэнды: не обремененные грузом реального мира — магазинами и товарным производством, эти брэнды могли стремительно подняться и свободно воспарить над рынком, напоминающие, скорее, не распространителей товаров и услуг, а массовую галлюцинацию.
Том Питерc, считавший брэндоманию залогом финансового успеха любого бизнеса, выделял две категории компаний — владельцев абстрактных, «трансцендентных» брэндов и производителей обычных, «приземленных» товаров. «Первая половина — Coca-Cola, Microsoft, Disney и им подобные — игроки на рынке интеллектуальных продуктов, работающие в пространстве чистых идей и отвлеченных образов. Вторая половина (Ford и General Motors) все еще остаются поставщиками товаров, несмотря на то, что автомобили стали намного более интеллектуальными изделиями, чем раньше», — пишет Питерс в своей книге «Инновационный цикл» (The Circle of Innovation) (1997), ставшей гимном маркетингу, одержавшему верх над производством.
Когда в конце 90-х компания Levi's стала терять свою долю рынка, это в значительной степени объяснялось неспособностью компании — несмотря на щедрые рекламные расходы — выйти за пределы узкой концентрации внимания на своем продукте и стать самостоятельным содержательным образом. «Возможно, одна из проблем Levi's состоит в том, что она не выпускает под своей маркой никаких напитков», — размышляла Дженифер Стейнхауэр в New York Times. «Levi's не производит краску, которой можно было бы выкрасить дом в голубые цвета ее джинсов. В сущности, Levi's производит только предметы потребления в чистом виде: джинсы. Их реклама может пробудить в покупателях воспоминания о суровой жизни вдали от цивилизации посреди дикой природы, но Levi's не создает и не продвигает на рынок никакого особого стиля жизни, чтобы продавать этот стиль вместе с другими товарами».
В изменившейся ситуации самые передовые рекламные агентства, державшие нос по ветру и учуявшие запах больших денег, уже не пытались раскрутить своих клиентов на проведение отдельных рекламных кампаний, но претендовали на роль уполномоченных брэнд-менеджеров — выразителей, защитников и проводников корпоративного духа. Неудивительно, что это позитивно отразилось на индустрии рекламы США: в 1994 году рекламные расходы возросли на 8,6 % по сравнению с предыдущим годом. За один год рекламный рынок вышел из недавнего кризиса. И это было только начало грядущего триумфа. В 1997 году объем корпоративной рекламы, определяемой как «реклама, позиционирующая компанию на рынке и пропагандирующая ее ценности и индивидуальные особенности», возрос на 18 % по сравнению с предыдущим годом.
С этой волной брэндомании на рынок пришло новое поколение бизнесменов, которые могли гордо проинформировать вас, что брэнд X — это не товар, а образ жизни, позиция, совокупность жизненных ценностей, образ, идея. И это звучало гораздо лучше, чем если бы брэнд X был прохладительным напитком, или сетью ресторанов быстрого питания, или парой брюк, или даже очень популярной коллекцией спортивной обуви. Nike, объявил Фил Найт в конце 80-х, «спортивная компания»; ее миссия состоит вовсе не в том, чтобы продавать кроссовки, но — «обогащать жизнь людей занятиями спортом и фитнесом» и хранить «магию и очарование спорта». Президент Nike Том Кларк, словно заправский шаман, регулярно читающий заклинания над продукцией своей компании, объясняет, что «благодаря спорту мы можем снова и снова возрождаться».
Сообщения об этих чудесных прозрениях в суть брэндинга начали всплывать буквально на каждом углу. "Проблема компании Polaroid, — ставил диагноз Джон Хегарти, председатель совета директоров рекламного агентства, обслуживающего Polaroid, — в том, что она продолжала считать себя производителем фотоаппаратов. Но брэндинг кое-чему научил нас: Polaroid — это не фотоаппарат, это социальная «смазка». IBM продает не компьютеры, она продает «готовые решения для бизнеса». Swatch олицетворяет собой не часы, а саму идею времени. В Diesel Jeans, как говорил владелец компании Ренцо Россо в интервью журналу Paper, «…мы продаем не товар, мы продаем стиль жизни. Я думаю, мы создали целое общественное движение… Идеология Diesel включает в себя все аспекты жизни. Это образ жизни, это манера одеваться, это особое отношение к действительности». Как объяснила мне основательница компании The Body Shop Анита Роддик, смысл ее магазинов не в том, что они продают; они — конвейер передовых идей — от политической философии феминизма до идей защиты окружающей среды и этического подхода к бизнесу. «Я просто использую свою компанию, которая неожиданно оказалась столь успешной, чтобы, опираясь на популярность своих товаров, во всеуслышание высказывать свою точку зрения по этим вопросам. Сначала я даже не думала об этом, это не входило в мои планы», — говорит Роддик.
Известный дизайнер-график Тибор Кальман так подытожил эти изменения роли брэнда: «Изначально смысл брэнда состоял в том, что он выступал гарантией качества, но теперь брэнд — это стилизованный символ решительности и отваги».
Желание продавать саму идею, которую олицетворяет собой брэнд, в противоположность продаже товара, опьянило руководителей всех этих компаний, предоставляя им возможности для безграничного на первый взгляд роста и бесконечной экспансии. В конце концов, если брэнд не был самим продуктом, он мог быть чем угодно! И никто не исповедовал теорию брэндинга с таким поистине евангелическим рвением, как Ричард Брэнсон, чья компания Virgin Group управляла предприятиями, работающими под маркой Virgin в самых разных областях — от музыки до пошива свадебных платьев, от авиакомпаний до финансовых операций и производства прохладительных напитков. Брэнсон иронически относился к «высокопарному и напыщенному англосаксонскому подходу к потребителям», который подразумевал, что торговая марка прежде всего должна ассоциироваться с конкретным продуктом — кроссовками или газированной водой. Вместо этого Брэнсон воспользовался «азиатской хитростью» кэрэйцу (японское слово, означающее сеть связанных друг с другом компаний). Основная идея, объяснял он, состоит в том, чтобы «строить брэнды не на основе конкретных продуктов, а на основе репутации. Марки лучших азиатских компаний олицетворяли собой, скорее, качество, разумные цены и новые прогрессивные технологии, чем конкретные товары. Я называю эти брэнды „качественными“, „абстрактными“ брэндами (attribute brands):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11