В наши дни истинная задача управленцев в таком бизнесе, как наш, – стать таким руководителем, которого мы называем «служебным лидером». И когда они справятся с этой задачей, команда, то есть менеджер и его сотрудники – компаньоны, могут достигнуть абсолютно любой цели.
Я достаточно рано, еще в период моей работы в сфере универсальной торговли, понял, что сначала надо наделить людей ответственностью и доверять им, а уж потом проверять их. И я действительно верю, что люди, где бы то ни было, хоть в провинции, хоть в больших городах, одинаково реагируют на те же самые мотивационные методики, которыми мы пользуемся. Но только тогда, если с ними правильно обращаются, и если им дается возможность соответствующего обучения. Если вы добры к людям и честны с ними, если вы в них нуждаетесь, они, в конце концов, придут к выводу, что Вы – на их стороне.
И еще одно очень важное слагаемое нашего успеха заключается в том, что с самого начала в нашей компании существовала подкрепленная доброй волей тенденция делиться большей частью цифровых данных, касающихся нашего дела, со всеми нашими сотрудниками-компаньонами. Единственный путь к тому, чтобы они отдавали своей работе максимум сил и возможностей, заключается в том, чтобы держать их в курсе всего, что происходит в их бизнесе. Я всегда говорил работникам наших магазинов обо всем, что происходит в компании в сфере ее численных показателей.
Делиться информацией и ответственностью – вот ключ к любым партнерским отношениям. Люди благодаря этому ощущают свою ответственность и причастность к делу, и с ростом компании нам пришлось примириться с тем, что многие наши показатели становятся достоянием широкой общественности. Таковы были последствия строгого следования нашей философии. Разумеется, иногда некоторые из этих данных разглашались. Однако я считаю, что информированность наших работников по своей значимости перевешивает возможность утечки информации на сторону. Как оказалось впоследствии, доступность информации о численных показателях компании – часть одной из наиболее мощных тенденций в современном бизнесе, согласно которой информацией предпочтительнее делиться, чем утаивать ее.
Поддержание в стольких людях заинтересованности в том, чтобы они трудились как можно лучше, требует привлечения множества программ и различных подходов, которые мы в «Уол-Марте» разработали на протяжении всех этих лет. Однако ни один из них не принесет ни малейшего результата без одной простой вещи, связывающей все воедино – признания. Все мы любим, когда нас хвалят. И мы в нашей компании стараемся выискивать то, что достойно похвалы. То, что идет хорошо. Мы хотим, чтобы наши люди знали, когда они делают что-то так, что лучше и не сделаешь. Мы хотим, чтобы они знали, что мы ими дорожим.
Нельзя похвалить за что-то, что делается плохо. Нельзя быть неискренним. «Узкие места» нужно активно отслеживать. Тому, что Вы относитесь к людям честно и даете им знать, что они что-то делают не так, альтернативы нет. Критика всем нам идет на пользу, если это положительная критика. Однако нет лучшего способа добиться от человека стабильно хороших результатов, чем дать ему понять, как высоко Вы оцениваете производительность и эффективность его труда. Если Вы последуете этому простому правилу, люди Вам поверят, ибо такова человеческая натура.
И еще один аспект истинно партнерских отношений достоин упоминания: руководители, надменно сторонящиеся своих подчиненных -компаньонов, которые не станут выслушивать их, когда у тех возникает проблема, никогда не станут их истинными партнерами. Да, эта сторона процесса управления зачастую изматывает, а иногда и ввергает в уныние, но ведь люди, которые весь день стоят за прилавком или таскают коробки с товаром из подсобки, тоже и устают, и нервничают. Иногда же они сталкиваются с проблемами, которые им решить не под силу, пока они не поделятся ими с кем-то, кто, как они считают, имеет возможность найти решение этих проблем. Вот почему, хотя мы и очень крупная компания, мы стараемся проводить в «Уол-Марте» политику открытых дверей.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Если Вы когда-нибудь провели хоть какое-то время в „Уол-Марте“, то, должно быть, заметили, что нет ничего особенного для человека из Филадельфии, штат Миссисипи, под влиянием минуты прыгнуть в свой пикап и отправиться в Бентонвилль, где Вы обнаружите его сидящим в приемной и терпеливо ожидающим встречи с президентом компании. Скажите честно: много ли Вам известно президентов компаний с пятидесятимиллиардным оборотом, которые полностью, на сто процентов, доступны своим почасовым работникам? Я знаю множество людей в крупных компаниях, которые никогда даже не видели своего президента, не говоря уже о том, чтобы он посещал их сам».
Я не стану утверждать, что людям всегда нравится то, что я должен сказать. Я не всегда решаю их проблемы и не всегда могу принять их сторону лишь потому, что они представили свою ситуацию моему вниманию. Однако если сотрудник прав, очень важно, пользуясь своей властью, изменить распоряжение его директора, менеджера, в общем того, с кем у этого сотрудника возникли проблемы, потому что иначе политика открытых дверей никому никакой пользы приносить не будет. Сотрудники очень скоро сообразят, что она проводится только на словах, в самом же деле мы и сами не верим в нее. И если я собираюсь летать по всей стране, говоря людям на местах, что они – мои партнеры, то обязан хотя бы выслушать их, когда они чем-то недовольны или расстроены.
ДИН САНДЕРС, исполнительный вице-президент по рабочим вопросам, «Уол-Март»:
«Я всегда ощущал, что Сэм относился к работникам наших магазинов, и к директорам, и к рядовым сотрудникам, словно к королям. Он любит их. И они, вне всякого сомнения, чувствуют, что он примет и выслушает их в любую минуту. Он отправляется с проверкой по магазинам, а потом, вернувшись, вызывает меня и говорит: „Дай-ка этому парню под начало магазин. Он уже к этому готов“. А я выражаю некоторую озабоченность уровнем подготовленности этого человека или еще чем-то, и тогда Сэм говорит: „Все равно дай ему магазин. Посмотрим, как у него пойдут дела“. С другой стороны, конечно же, у Сэма нет никакого снисхождения к директорам магазинов, которые плохо обращаются со своими подчиненными. Стоит ему обнаружить такое, как он тут же связывается с нами и принимает меры».
Так что, как видите, когда мы говорим, что «Уол-Март» – товарищество, то действительно так считаем. Понятие товарищества включает в себя деньги, и это – главнейшее слагаемое любых деловых отношений, однако кроме денег оно состоит еще и из основных общечеловеческих ценностей, таких, например, как уважение. «Уол-Март» -яркий пример того, что происходит, когда 400 000 человек образуют единую команду, где царит дух истинного товарищества, и способны, по большей части, пожертвовать своими личными интересами во имя интересов своего коллектива.
Я ОТХОЖУ ОТ ДЕЛ
«Э-э-э-эй, Мегги! – орет Сэм из кабины своего грузовика. -Иди-ка сюда!» Друг Сэма, Ройс Билл, владелец универсального магазина из Джексонвилля, штат Техас, хмыкает: «Только послушайте, как Сэм надрывается. Ничего в этом хорошего нет, но он весь день вот так и вопит».
Журнал «САУТПОЙНТ», февраль 1990 г.
Шел 1974 год, и мне пришлось признать, что достижений у нас более чем достаточно. Мы создали крупную региональную сеть розничной торговли, охватившую восемь штатов, состоявшую к тому времени почти из ста магазинов «Уол-Март». Уровень продаж достиг у нас примерно 170 миллионов в год, прибыли же выражались суммой в более чем 6 миллионов ежегодно. Дробление наших акций произошло дважды, и мы вышли на Нью-йоркскую фондовую биржу. Все имевшие на это право имели свою долю в прибыли, так что дела компании круто пошли в гору. Уолл-стрит, наконец, убедилась в правильности нашей стратегии: с каким бы там предубеждением ни относились лично ко мне, однако Рон Мейер и остальные члены управленческой команды, как кажется, пользовались в этих кругах авторитетом. К своим шестидесяти пяти годам я был свободен и избавился от долгов. Мой чистый капитал исчислялся такими цифрами, о которыхя и мечтать не мог в начале своей карьеры на поприще розничной торговли. Наши дети отучились в колледжах и вступили в собственную взрослую жизнь. Вряд ли я мог ожидать от жизни большего.
Если я создал у Вас впечатление, что в течение всех этих лет «Уол-Март» отнимал у меня большую часть моей воли к борьбе, это не совсем так. У меня все это время оставались еще силы и на личные увлечения, в основном – на перепелиную охоту и теннис, и именно там я проявлял огромный дух соревновательности. Кажется, бизнесмены по большей части предпочитают игру в гольф, однако мне всегда казалось, что она излишне отдает снобизмом. Кроме того, гольф отнимает слишком много времени, а вот соревновательности в нем гораздо меньше, чем в теннисе.
Я брал с собой свою ракетку во все свои путешествия, ведь там, куда я направлялся, у меня были друзья, разделяющие мой интерес к этому виду спорта. Однако истинной моей страстью, не считая «Уол-Марта», всегда была перепелиная охота. Я так обожал ее, что с самого начала сделал из нее средство решения деловых вопросов.
Как я уже говорил, Бентонвилль понравился мне потому, что там можно было захватить сезон охоты на перепелов в четырех штатах. Так что во время этого сезона я почти каждый день уезжал из дома часа в три или в четыре пополудни, чтобы хотя бы парочку часов поохотиться. У меня была старая машина, в которой я ездил на охоту и возил с собой своих собак. На ней я колесил по округе, выискивая ферму или ранчо, в окрестностях которых мне захотелось бы поохотиться. Вскоре я убедился в том, что лучшее средство получить приглашение от хозяина такой фермы заключается в том, чтобы попросить у него разрешения поохотиться и преподнести ему при этом коробку вишни в шоколаде из своего магазина.
Ведя предварительные переговоры, я всегда представлялся как Сэм Уолтон, владелец универсального магазина Сэма Уолтона на Бентонвил-льской городской площади, и обнаружил, что это действительно помогает мне в моем деле. Когда фермеры приезжали в город за покупками, они, естественно, желали иметь дело с тем парнем, который охотился на их землях и презентовал им конфеты. Я до сих пор еще встречаюсь с людьми, которые говорят, что их отец помнит, как я в те времена приезжал к ним охотиться. Когда мы начали интенсивно расширяться, и мне приходилось чаще летать, я брал с собой в самолет своих собак, так что мог поохотиться в перерывах между посещениями магазинов.
По пути собаки доставляли мне немало острых ощущений. Обычно я укладывал их спать в машине. Однако был среди них один пес, Старина Рой, который был больше домашним баловнем, чем охотничьей собакой. Его я укладывал спать вместе с собой, в номере отеля, боюсь, без ведома персонала. Однажды он подрался со скунсом, и мне стыдно даже подумать о том, что человек, взявший машину напрокат после меня, должен был предположить, что в ней происходило. Я оттащил Старину Роя от скунса за задние лапы, и после чуть было не утопил его в озере, пытаясь отмыть. Однако, как оказалось, не так-то просто отмыть с собаки въевшийся в нее запах скунса.
Так, как Старину Роя, мне кажется, не ругали еще ни одну собаку для охоты на птиц за всю историю существования этого занятия. Он никак не желал охотиться по правилам: мог, например, сделать стойку на кролика. Однако и наши сотрудники, и наши клиенты очень любили, когда я посещал магазины вместе с ним. А однажды мы поместили его кличку и портрет на своем фирменном собачьем корме, и тот стал расходиться тоннами. И еще одна отличительная черта была у этого пса: он великолепно справлялся с ролью моего помощника, когда я играл в теннис. Лежа на краю теннисного корта, он наблюдал за игрой, и стоило теннисному мячу улететь за пределы корта, как Старина Рой тут же бежал за ним и приносил его мне.
Я горжусь тем, что натаскивал своих собак самостоятельно, никогда не прибегая к услугам дрессировщика, как это делали некоторые мои друзья. Мне нравилось выбирать самых обыкновенных щенков сеттеров и пойнтеров и работать с ними – натаскивать их на дичь, поправлять их ошибки, орать на них благим матом и проявлять терпение в общении с ними. Им следовало научиться выслеживать птицу, а потом усвоить правила дисциплины, чтобы они спокойно ждали охотника после того, как найдут дичь. С некоторыми собаками мне не удавалось справиться, и мистер Робсон, мой тесть, как говорится, съел собаку на исправлении моих промахов. Не было для него удовольствия больше, чем взять одну из загубленных моим воспитанием собак, привести ее в чувство, после чего вернуть мне.
Мне и вообще очень нравилось находиться на свежем воздухе, невзирая на погоду, и дело здесь было не только в натаскивании собак. На природе я забывал и о «Уол-Марте», и о том, как меня зовут, а думал лишь о том, где же следующий выводок куропаток. Хочу еще сказать, что, хотя я, вероятно, ужасно необъективен, но мне все же кажется, что охотники на дичь в массе своей – прекрасные спортсмены, среди которых распространено уважительное отношение к дикой природе и здоровый подход к сохранению ее богатств.
Хотя перепелиная охота вблизи от дома очень хороша, мы с Бадом несколько лет назад были буквально очарованы охотничьими угодьями Техаса. Каждый из нас арендовал себе по ранчо в техасской глубинке, где на многие мили все было покрыто низкорослым кустарником, на север от Долины Рио-Гранде. Мое жилище было проще простого, а вот Бад у нас любит пожить красиво: у него был плавательный бассейн.
БАД УОЛТОН:
«Однажды нас с Сэмом пригласили поохотиться на одну из плантаций в южной Джорджии. Нас обещали подвезти до места прямо с посадочной полосы. И вот мы прилетели туда, и тот парень приехал за нами на Мерседесе. Надо было видеть, какое у него было выражение лица, когда Сэм открыл багажный отсек своего самолета и оттуда выскочили пять его собак. Хозяева не ожидали, что кто-то захватит с собой своих псов. Пришлось грузить их в Мерседес».
Как Вы смогли убедиться, моя жизнь не полностью состоит из одной только работы. Я точно так же, как и любой другой человек, люблю развлекаться. И должен признаться, что тогда, в 1974 году, мне ужасно хотелось иметь побольше времени для себя, отойти от дел и позволить Рону Мейеру и другим ребятам управлять компанией, пока я буду развлекаться и наслаждаться жизнью на воле. Примерно в то же время мы с Хелен много путешествовали за пределы Америки, хотя я, вне сомнения, провел большую часть своего времени, посещая магазины других фирм, вынюхивая их секреты и занимаясь бизнесом.
Итак, впервые с того дня, как я в 1945 году ступил на стезю розничной торговли, я начал отходить от дел своей компании. Постепенно я все меньше и меньше вмешивался в текущие вопросы и решения по ним, и все больше и больше полагался на Рона Мейера и Ферольда Аренда, двух наших исполнительных вице-президентов. Я продолжал занимать пост президента компании и председателя совета ее директоров. Ферольд, которому тогда было сорок пять, управлял снабжением, тогда как Рон Мейер, которому было только сорок, вел финансовые дела и ведал распределением товарной массы. Чтобы справиться со стремительным ростом компании, мы приняли на работу в главный офис новых сотрудников. Рон пригласил на работу множество народа для того, чтобы было кому заниматься обработкой данных, финансами и распределением.
Затем наступило то, что я до сих пор считаю периодом истории «Уол-Марта», о котором мне и сейчас не очень хочется говорить. Однако по данному вопросу высказались уже все, кто только мог, так что я собираюсь объяснить, что именно, с моей точки зрения, произошло, называя вещи своими именами, чтобы больше не возвращаться к этой теме.
Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что сам расколол компанию на две фракции, которые начали друг с другом конкурировать. Была старая гвардия, включавшая в себя многих из директоров магазинов, которая хранила верность Ферольду, и новая, молодая гвардия, многие из членов которой были обязаны своей работой Рону. Очень скоро коллектив раскололся, и всякий принимал чью-либо сторону – либо Рона, либо же Ферольда, которые никак не могли ужиться друг с другом. Я же поступил так, что усложнил ситуацию раз в десять.
Ферольд очень хорошо показал себя в процессе организации компании, когда мы начали в массовом порядке открывать все новые и новые магазины. А так как мы нуждались в новой технологии и научно разработанных системах, то я и решил тогда, что без Рона будущее компании совершенно немыслимо. Однако он был не только талантлив, но и очень честолюбив. Рон не скрывал того, что его цель, и я уважал это стремление, – руководство компанией, желательно «Уол-Мартом».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Я достаточно рано, еще в период моей работы в сфере универсальной торговли, понял, что сначала надо наделить людей ответственностью и доверять им, а уж потом проверять их. И я действительно верю, что люди, где бы то ни было, хоть в провинции, хоть в больших городах, одинаково реагируют на те же самые мотивационные методики, которыми мы пользуемся. Но только тогда, если с ними правильно обращаются, и если им дается возможность соответствующего обучения. Если вы добры к людям и честны с ними, если вы в них нуждаетесь, они, в конце концов, придут к выводу, что Вы – на их стороне.
И еще одно очень важное слагаемое нашего успеха заключается в том, что с самого начала в нашей компании существовала подкрепленная доброй волей тенденция делиться большей частью цифровых данных, касающихся нашего дела, со всеми нашими сотрудниками-компаньонами. Единственный путь к тому, чтобы они отдавали своей работе максимум сил и возможностей, заключается в том, чтобы держать их в курсе всего, что происходит в их бизнесе. Я всегда говорил работникам наших магазинов обо всем, что происходит в компании в сфере ее численных показателей.
Делиться информацией и ответственностью – вот ключ к любым партнерским отношениям. Люди благодаря этому ощущают свою ответственность и причастность к делу, и с ростом компании нам пришлось примириться с тем, что многие наши показатели становятся достоянием широкой общественности. Таковы были последствия строгого следования нашей философии. Разумеется, иногда некоторые из этих данных разглашались. Однако я считаю, что информированность наших работников по своей значимости перевешивает возможность утечки информации на сторону. Как оказалось впоследствии, доступность информации о численных показателях компании – часть одной из наиболее мощных тенденций в современном бизнесе, согласно которой информацией предпочтительнее делиться, чем утаивать ее.
Поддержание в стольких людях заинтересованности в том, чтобы они трудились как можно лучше, требует привлечения множества программ и различных подходов, которые мы в «Уол-Марте» разработали на протяжении всех этих лет. Однако ни один из них не принесет ни малейшего результата без одной простой вещи, связывающей все воедино – признания. Все мы любим, когда нас хвалят. И мы в нашей компании стараемся выискивать то, что достойно похвалы. То, что идет хорошо. Мы хотим, чтобы наши люди знали, когда они делают что-то так, что лучше и не сделаешь. Мы хотим, чтобы они знали, что мы ими дорожим.
Нельзя похвалить за что-то, что делается плохо. Нельзя быть неискренним. «Узкие места» нужно активно отслеживать. Тому, что Вы относитесь к людям честно и даете им знать, что они что-то делают не так, альтернативы нет. Критика всем нам идет на пользу, если это положительная критика. Однако нет лучшего способа добиться от человека стабильно хороших результатов, чем дать ему понять, как высоко Вы оцениваете производительность и эффективность его труда. Если Вы последуете этому простому правилу, люди Вам поверят, ибо такова человеческая натура.
И еще один аспект истинно партнерских отношений достоин упоминания: руководители, надменно сторонящиеся своих подчиненных -компаньонов, которые не станут выслушивать их, когда у тех возникает проблема, никогда не станут их истинными партнерами. Да, эта сторона процесса управления зачастую изматывает, а иногда и ввергает в уныние, но ведь люди, которые весь день стоят за прилавком или таскают коробки с товаром из подсобки, тоже и устают, и нервничают. Иногда же они сталкиваются с проблемами, которые им решить не под силу, пока они не поделятся ими с кем-то, кто, как они считают, имеет возможность найти решение этих проблем. Вот почему, хотя мы и очень крупная компания, мы стараемся проводить в «Уол-Марте» политику открытых дверей.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Если Вы когда-нибудь провели хоть какое-то время в „Уол-Марте“, то, должно быть, заметили, что нет ничего особенного для человека из Филадельфии, штат Миссисипи, под влиянием минуты прыгнуть в свой пикап и отправиться в Бентонвилль, где Вы обнаружите его сидящим в приемной и терпеливо ожидающим встречи с президентом компании. Скажите честно: много ли Вам известно президентов компаний с пятидесятимиллиардным оборотом, которые полностью, на сто процентов, доступны своим почасовым работникам? Я знаю множество людей в крупных компаниях, которые никогда даже не видели своего президента, не говоря уже о том, чтобы он посещал их сам».
Я не стану утверждать, что людям всегда нравится то, что я должен сказать. Я не всегда решаю их проблемы и не всегда могу принять их сторону лишь потому, что они представили свою ситуацию моему вниманию. Однако если сотрудник прав, очень важно, пользуясь своей властью, изменить распоряжение его директора, менеджера, в общем того, с кем у этого сотрудника возникли проблемы, потому что иначе политика открытых дверей никому никакой пользы приносить не будет. Сотрудники очень скоро сообразят, что она проводится только на словах, в самом же деле мы и сами не верим в нее. И если я собираюсь летать по всей стране, говоря людям на местах, что они – мои партнеры, то обязан хотя бы выслушать их, когда они чем-то недовольны или расстроены.
ДИН САНДЕРС, исполнительный вице-президент по рабочим вопросам, «Уол-Март»:
«Я всегда ощущал, что Сэм относился к работникам наших магазинов, и к директорам, и к рядовым сотрудникам, словно к королям. Он любит их. И они, вне всякого сомнения, чувствуют, что он примет и выслушает их в любую минуту. Он отправляется с проверкой по магазинам, а потом, вернувшись, вызывает меня и говорит: „Дай-ка этому парню под начало магазин. Он уже к этому готов“. А я выражаю некоторую озабоченность уровнем подготовленности этого человека или еще чем-то, и тогда Сэм говорит: „Все равно дай ему магазин. Посмотрим, как у него пойдут дела“. С другой стороны, конечно же, у Сэма нет никакого снисхождения к директорам магазинов, которые плохо обращаются со своими подчиненными. Стоит ему обнаружить такое, как он тут же связывается с нами и принимает меры».
Так что, как видите, когда мы говорим, что «Уол-Март» – товарищество, то действительно так считаем. Понятие товарищества включает в себя деньги, и это – главнейшее слагаемое любых деловых отношений, однако кроме денег оно состоит еще и из основных общечеловеческих ценностей, таких, например, как уважение. «Уол-Март» -яркий пример того, что происходит, когда 400 000 человек образуют единую команду, где царит дух истинного товарищества, и способны, по большей части, пожертвовать своими личными интересами во имя интересов своего коллектива.
Я ОТХОЖУ ОТ ДЕЛ
«Э-э-э-эй, Мегги! – орет Сэм из кабины своего грузовика. -Иди-ка сюда!» Друг Сэма, Ройс Билл, владелец универсального магазина из Джексонвилля, штат Техас, хмыкает: «Только послушайте, как Сэм надрывается. Ничего в этом хорошего нет, но он весь день вот так и вопит».
Журнал «САУТПОЙНТ», февраль 1990 г.
Шел 1974 год, и мне пришлось признать, что достижений у нас более чем достаточно. Мы создали крупную региональную сеть розничной торговли, охватившую восемь штатов, состоявшую к тому времени почти из ста магазинов «Уол-Март». Уровень продаж достиг у нас примерно 170 миллионов в год, прибыли же выражались суммой в более чем 6 миллионов ежегодно. Дробление наших акций произошло дважды, и мы вышли на Нью-йоркскую фондовую биржу. Все имевшие на это право имели свою долю в прибыли, так что дела компании круто пошли в гору. Уолл-стрит, наконец, убедилась в правильности нашей стратегии: с каким бы там предубеждением ни относились лично ко мне, однако Рон Мейер и остальные члены управленческой команды, как кажется, пользовались в этих кругах авторитетом. К своим шестидесяти пяти годам я был свободен и избавился от долгов. Мой чистый капитал исчислялся такими цифрами, о которыхя и мечтать не мог в начале своей карьеры на поприще розничной торговли. Наши дети отучились в колледжах и вступили в собственную взрослую жизнь. Вряд ли я мог ожидать от жизни большего.
Если я создал у Вас впечатление, что в течение всех этих лет «Уол-Март» отнимал у меня большую часть моей воли к борьбе, это не совсем так. У меня все это время оставались еще силы и на личные увлечения, в основном – на перепелиную охоту и теннис, и именно там я проявлял огромный дух соревновательности. Кажется, бизнесмены по большей части предпочитают игру в гольф, однако мне всегда казалось, что она излишне отдает снобизмом. Кроме того, гольф отнимает слишком много времени, а вот соревновательности в нем гораздо меньше, чем в теннисе.
Я брал с собой свою ракетку во все свои путешествия, ведь там, куда я направлялся, у меня были друзья, разделяющие мой интерес к этому виду спорта. Однако истинной моей страстью, не считая «Уол-Марта», всегда была перепелиная охота. Я так обожал ее, что с самого начала сделал из нее средство решения деловых вопросов.
Как я уже говорил, Бентонвилль понравился мне потому, что там можно было захватить сезон охоты на перепелов в четырех штатах. Так что во время этого сезона я почти каждый день уезжал из дома часа в три или в четыре пополудни, чтобы хотя бы парочку часов поохотиться. У меня была старая машина, в которой я ездил на охоту и возил с собой своих собак. На ней я колесил по округе, выискивая ферму или ранчо, в окрестностях которых мне захотелось бы поохотиться. Вскоре я убедился в том, что лучшее средство получить приглашение от хозяина такой фермы заключается в том, чтобы попросить у него разрешения поохотиться и преподнести ему при этом коробку вишни в шоколаде из своего магазина.
Ведя предварительные переговоры, я всегда представлялся как Сэм Уолтон, владелец универсального магазина Сэма Уолтона на Бентонвил-льской городской площади, и обнаружил, что это действительно помогает мне в моем деле. Когда фермеры приезжали в город за покупками, они, естественно, желали иметь дело с тем парнем, который охотился на их землях и презентовал им конфеты. Я до сих пор еще встречаюсь с людьми, которые говорят, что их отец помнит, как я в те времена приезжал к ним охотиться. Когда мы начали интенсивно расширяться, и мне приходилось чаще летать, я брал с собой в самолет своих собак, так что мог поохотиться в перерывах между посещениями магазинов.
По пути собаки доставляли мне немало острых ощущений. Обычно я укладывал их спать в машине. Однако был среди них один пес, Старина Рой, который был больше домашним баловнем, чем охотничьей собакой. Его я укладывал спать вместе с собой, в номере отеля, боюсь, без ведома персонала. Однажды он подрался со скунсом, и мне стыдно даже подумать о том, что человек, взявший машину напрокат после меня, должен был предположить, что в ней происходило. Я оттащил Старину Роя от скунса за задние лапы, и после чуть было не утопил его в озере, пытаясь отмыть. Однако, как оказалось, не так-то просто отмыть с собаки въевшийся в нее запах скунса.
Так, как Старину Роя, мне кажется, не ругали еще ни одну собаку для охоты на птиц за всю историю существования этого занятия. Он никак не желал охотиться по правилам: мог, например, сделать стойку на кролика. Однако и наши сотрудники, и наши клиенты очень любили, когда я посещал магазины вместе с ним. А однажды мы поместили его кличку и портрет на своем фирменном собачьем корме, и тот стал расходиться тоннами. И еще одна отличительная черта была у этого пса: он великолепно справлялся с ролью моего помощника, когда я играл в теннис. Лежа на краю теннисного корта, он наблюдал за игрой, и стоило теннисному мячу улететь за пределы корта, как Старина Рой тут же бежал за ним и приносил его мне.
Я горжусь тем, что натаскивал своих собак самостоятельно, никогда не прибегая к услугам дрессировщика, как это делали некоторые мои друзья. Мне нравилось выбирать самых обыкновенных щенков сеттеров и пойнтеров и работать с ними – натаскивать их на дичь, поправлять их ошибки, орать на них благим матом и проявлять терпение в общении с ними. Им следовало научиться выслеживать птицу, а потом усвоить правила дисциплины, чтобы они спокойно ждали охотника после того, как найдут дичь. С некоторыми собаками мне не удавалось справиться, и мистер Робсон, мой тесть, как говорится, съел собаку на исправлении моих промахов. Не было для него удовольствия больше, чем взять одну из загубленных моим воспитанием собак, привести ее в чувство, после чего вернуть мне.
Мне и вообще очень нравилось находиться на свежем воздухе, невзирая на погоду, и дело здесь было не только в натаскивании собак. На природе я забывал и о «Уол-Марте», и о том, как меня зовут, а думал лишь о том, где же следующий выводок куропаток. Хочу еще сказать, что, хотя я, вероятно, ужасно необъективен, но мне все же кажется, что охотники на дичь в массе своей – прекрасные спортсмены, среди которых распространено уважительное отношение к дикой природе и здоровый подход к сохранению ее богатств.
Хотя перепелиная охота вблизи от дома очень хороша, мы с Бадом несколько лет назад были буквально очарованы охотничьими угодьями Техаса. Каждый из нас арендовал себе по ранчо в техасской глубинке, где на многие мили все было покрыто низкорослым кустарником, на север от Долины Рио-Гранде. Мое жилище было проще простого, а вот Бад у нас любит пожить красиво: у него был плавательный бассейн.
БАД УОЛТОН:
«Однажды нас с Сэмом пригласили поохотиться на одну из плантаций в южной Джорджии. Нас обещали подвезти до места прямо с посадочной полосы. И вот мы прилетели туда, и тот парень приехал за нами на Мерседесе. Надо было видеть, какое у него было выражение лица, когда Сэм открыл багажный отсек своего самолета и оттуда выскочили пять его собак. Хозяева не ожидали, что кто-то захватит с собой своих псов. Пришлось грузить их в Мерседес».
Как Вы смогли убедиться, моя жизнь не полностью состоит из одной только работы. Я точно так же, как и любой другой человек, люблю развлекаться. И должен признаться, что тогда, в 1974 году, мне ужасно хотелось иметь побольше времени для себя, отойти от дел и позволить Рону Мейеру и другим ребятам управлять компанией, пока я буду развлекаться и наслаждаться жизнью на воле. Примерно в то же время мы с Хелен много путешествовали за пределы Америки, хотя я, вне сомнения, провел большую часть своего времени, посещая магазины других фирм, вынюхивая их секреты и занимаясь бизнесом.
Итак, впервые с того дня, как я в 1945 году ступил на стезю розничной торговли, я начал отходить от дел своей компании. Постепенно я все меньше и меньше вмешивался в текущие вопросы и решения по ним, и все больше и больше полагался на Рона Мейера и Ферольда Аренда, двух наших исполнительных вице-президентов. Я продолжал занимать пост президента компании и председателя совета ее директоров. Ферольд, которому тогда было сорок пять, управлял снабжением, тогда как Рон Мейер, которому было только сорок, вел финансовые дела и ведал распределением товарной массы. Чтобы справиться со стремительным ростом компании, мы приняли на работу в главный офис новых сотрудников. Рон пригласил на работу множество народа для того, чтобы было кому заниматься обработкой данных, финансами и распределением.
Затем наступило то, что я до сих пор считаю периодом истории «Уол-Марта», о котором мне и сейчас не очень хочется говорить. Однако по данному вопросу высказались уже все, кто только мог, так что я собираюсь объяснить, что именно, с моей точки зрения, произошло, называя вещи своими именами, чтобы больше не возвращаться к этой теме.
Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что сам расколол компанию на две фракции, которые начали друг с другом конкурировать. Была старая гвардия, включавшая в себя многих из директоров магазинов, которая хранила верность Ферольду, и новая, молодая гвардия, многие из членов которой были обязаны своей работой Рону. Очень скоро коллектив раскололся, и всякий принимал чью-либо сторону – либо Рона, либо же Ферольда, которые никак не могли ужиться друг с другом. Я же поступил так, что усложнил ситуацию раз в десять.
Ферольд очень хорошо показал себя в процессе организации компании, когда мы начали в массовом порядке открывать все новые и новые магазины. А так как мы нуждались в новой технологии и научно разработанных системах, то я и решил тогда, что без Рона будущее компании совершенно немыслимо. Однако он был не только талантлив, но и очень честолюбив. Рон не скрывал того, что его цель, и я уважал это стремление, – руководство компанией, желательно «Уол-Мартом».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30