я буду обсуждать его позже в данной главе.
21) Согласованные интерфейсы — аппаратные интерфейсы, программные интерфейсы и интерфейсы между вашей системой и другими внешними системами.
22) Экспертные оценки — экспертизы, проверки, сквозной контроль. Это весьма распространённая и понятная практика, однако в безнадёжных проектах от неё зачастую отказываются, поскольку считают, что это затормозит работу. В принципе, большинство из нас понимает полезность таких экспертиз, но в экстремальных условиях безнадёжных проектов каждый успевает только делать своё дело, и ему не до того, чтобы показывать свою работу остальным участникам команды.
23) Планирование и управление, основанное на метриках — речь идёт о том, что в основу наших планов и оценок должны быть положены данные, накопленные в предыдущих проектах. Однако, как было сказано выше, предыдущих безнадёжных проектов может просто не быть, а если даже они и были, маловероятно, чтобы кто-нибудь позаботился записать какие-либо полезные данные (кроме подсчёта потерь, понесённых командой). Все же, если имеются в распоряжении какие-либо данные, полученные в «нормальных» проектах, их можно было бы использовать для выверки оценок, сделанных в безнадёжном проекте — хотя бы для того, чтобы убедиться в их безумной оптимистичности!
24) Бинарная оценка качества по результатам этапов — другими словами, вместо того, чтобы заниматься подведением итогов каждые три месяца, во время которых команда рапортует, что она написала 97 процентов кода, следует подводить промежуточные итоги еженедельно, или даже ежедневно , фиксируя достигнутые результаты с помощью «бинарных» признаков. Одним из способов выполнения этого является стратегия «ежедневного завершения проекта», которая обсуждается в следующем разделе.
25) Свободный доступ к информации о проектных планах и фактических результатах — это согласуется с моими рекомендациями в предыдущих главах. Безнадёжный проект будет испытывать достаточно большие трудности, если менеджер будет скрывать от остальной команды информацию о состоянии проекта.
26) Фиксация дефектов в соответствии с заданными показателями качества — одна из идей данного проекта заключается в том, что дефекты идентифицируются, фиксируются и устраняются на ранних стадиях процесса разработки. Это позволяет не только точно установить уровень дефектности в разработанной системе, но и устранять дефекты в тот момент, когда стоимость их устранения относительно невелика, а не дожидаться стадии тестирования системы.
27) Конфигурационное управление — как бы оно не называлось (контроль версий, контроль исходных кодов, или как-нибудь ещё), конфигурационное управление обычно рассматривается как важная практическая составляющая проектов, протекающих в экстремальных условиях.
28) Ответственность и подотчётность руководства перед сотрудниками — увы, но в большинстве безнадёжных проектов этому моменту не уделяется достаточно внимания; как было отмечено выше, многие безнадёжные проекты относятся к типу «самоубийственных» или «камикадзе».
Одно из наиболее значительных достижений данного проекта министерства обороны — это понятие наихудшей практики ; особенно хорошо оно применимо к безнадёжным проектам, где зачастую бывает более важно предотвращать катастрофы, а не заниматься поисками наилучшего решения проблем. Список таких практик приведён ниже:
29) Не следует ожидать более чем 10-процентного сокращения сроков по сравнению со среднестатистической нормой для аналогичных проектов — разумеется, если вы действительно в это верите, то не следует даже и начинать безнадёжный проект!
30) Не пытайтесь использовать новую технологию как средство для сокращения сроков — у вас будет и без того достаточно проблем кроме отлавливания ошибок в бета-версиях новых средств и технологий, добытых у знакомого поставщика. Более детально этот вопрос будет обсуждаться в главе 6.
31) Не навязывайте заказчику решения, специфичные только для него — полезный совет для любого проекта.
32) Не следует заниматься поиском панацей — об этом стоит вспомнить, когда ваше руководство (сразу же после визита очередного настойчивого поставщика!) предлагает использовать для «спасения» проекта какое-нибудь «поражающее воображение» средство или методологию разработки.
33) Не упускайте возможность удалить из критического пути те элементы, которые находятся вне сферы вашего контроля — если ваша проектная команда не в состоянии их контролировать, то иметь такие элементы на критическом пути означает повышенную степень риска. Это относится к таким вещам, как инструментальные средства поставщика, оборудование, программные продукты и другие компоненты, поступающие от внешних поставщиков. Это касается также вещественных результатов деятельности и политических решений акционеров и заинтересованных лиц, имеющих отношение к проекту.
34) Не следует ожидать точной оценки состояния проекта от чисто формальных оценок, выполненных множеством чересчур активных и некомпетентных критиков — проектная команда не должна об этом беспокоиться, поскольку она уже знает , что такие сеансы оценки представляют собой политические ритуалы. Этот совет предназначен скорее для руководителей высокого уровня, которые наблюдают за безнадёжным проектом с безопасного расстояния, пытаясь при этом определить, в каком состоянии он находится.
35) Не следует ожидать, что в результате более чем 10-процентного отставания от плана удастся избежать более чем 10-процентного снижения функциональности разработанного ПО — эта рекомендация является критически важной для команды безнадёжного проекта, поскольку вероятность отставания от плана более чем на 10 процентов во время выполнения проекта достаточно высока. В самом деле, для безнадёжного проекта опасно даже 10-процентное запаздывание, поскольку команда, вероятно, уже так много работает сверхурочно, что у них просто не хватит сил, чтобы тратить каждый день на работу ещё на 10 процентов больше времени. Однако, самым главным в этой рекомендации министерства обороны является следующее: менеджер проекта должен помнить, что зависимость между временем работы команды и функциональностью ПО не является линейной.
В течение прошлого года на своих семинарах в разных концах света я задал нескольким сотням менеджеров проектов два вопроса: «Если ваш коллега предпринимает свой первый безнадёжный проект, какой единственный совет для достижения успеха вы могли бы ему дать? И что единственное вы бы посоветовали ему не делать?» Я был весьма заинтригован, обнаружив, что никто даже не упомянул средства или технологии в качестве «одной самой важной вещи»; не были также упомянуты и формальные методологии и методы, такие, как структурный анализ или объектно-ориентированное проектирование. Некоторые рекомендовали стратегии управления человеческими ресурсами (например, «наймите хороших исполнителей» и «добейтесь, чтобы команда была действительно нацелена на успех»), однако почти все рекомендации были направлены на проведение переговоров, контроль за выполненным объёмом работ (которому хорошо способствует обсуждавшееся ранее определение приоритетов требований) и управление рисками (о котором речь пойдёт ниже).
Ещё один последний подход, заимствованный из упоминавшегося проекта министерства обороны, может оказаться полезным для безнадёжных проектов, хотя он в большей степени предназначен для менеджеров за пределами проекта, чем для менеджера самого проекта и участников его команды. Он называется «тест на алкоголь»: какие вопросы следует задать команде безнадёжного проекта, чтобы быстро определить, не утратили ли они чувство реальности до такой степени, что проект пора прекращать? Вопросы такого рода часто задаются консультантами, которых высшее руководство уполномочило проанализировать состояние проекта. Я сам был в таком положении, и я обычно могу заключить, что проект находится в плачевном положении, когда вижу остекленевший взгляд менеджера проекта, который напоминает взгляд лани, застигнутой светом фар приближающегося автомобиля.
Иногда безобидный вопрос типа «знаете ли вы, кто является вашим заказчиком?» приводит всех в полное замешательство, и в гробовом молчании каждый озадаченно смотрит на своего соседа, а потом все внимательно вглядываются в пол. Если вас интересуют некоторые другие вопросы «теста на алкоголь», ниже приведён их список:
36) Используете ли вы (и поддерживаете в актуальном состоянии) сетевой график работ?
37) Располагаете ли вы утверждённым планом и бюджетом?
38) Знаете ли вы, за разработку какого ПО несёте ответственность?
39) Можете ли вы перечислить первые десять проектных рисков?
40) Известен ли вам процент сжатия вашего плана по сравнению с нормальным?
41) Каков оценочный объём вашего ПО? Каким образом он вычисляется?
42) Известна ли вам та часть внешних интерфейсов, которая находится вне вашего контроля?
43) Достаточными ли знаниями о предметной области располагают ваши специалисты?
Как было отмечено выше, «тест на алкоголь» проводится в том случае, когда кто-либо в организации — как правило, не менеджер проекта, а кто-либо, стоящий на существенно более высоком уровне иерархии — почувствует, что проект идёт не так, как надо. Для того, чтобы выжить в политических схватках, менеджеру проекта и всей команде периодически следует задавать друг другу подобные вопросы. Менеджеру проекта вообще все время следует быть бдительным по отношению к другим признакам, говорящим о тревожном состоянии проекта, даже если в соответствии с официальным графиком PERT все выглядит как положено. Такими признаками могут быть:
44) Уход ключевых участников команды — это может произойти по ряду причин, однако важно вовремя почувствовать, не утратили ли участники проекта веру в свою способность завершить проект. Если начнут уходить ключевые разработчики, другие могут последовать за ними.
45) «Фактор обратной корреляции Дильберта» — чем больше карикатур Дильберта появляется на дверях в офисе и на досках объявлений, тем хуже идут дела в проекте.
46) Чрезмерный юмор висельников — если проектная команда начнёт носить в офисе чёрные рубашки и проигрывать на аудиосистеме погребальные мелодии, значит, что-то идёт не так.
47) Проекту даются новые имена, например, «Проект Титаник» — другая разновидность юмора висельников, которая, однако, является более серьёзным признаком того, что проектная команда утратила веру в успех, чувство причастности к проекту и вообще какой-либо интерес к работе.
48) Зловещее молчание конечных пользователей и высшего руководства, которые обычно каждый день интересовались ходом проекта — к тому моменту, когда вы это осознаете, может оказаться слишком поздно, чтобы наверстать упущенное, однако у вас может быть по крайней мере несколько дней, чтобы обновить своё резюме.
49) Бестолковая суета — бурная деятельность при отсутствии видимых результатов. Выходом из такой ситуации может быть использование идеи «мини-этапов» и стратегии «ежедневной сборки проекта».
5.6 Принцип «ежедневной сборки проекта»
В дискуссии по поводу прототипирования, контрольных точек и мини-этапов неявно подразумевалось, что очередные результаты, получаемые проектной командой, появляются через интервалы, измеряемые месяцами или неделями. К этому приучил большинство из нас прежний опыт «нормальных» проектов, и это согласуется с обычным темпом деловой жизни — например, еженедельными совещаниями персонала, ежемесячными отчётами о состоянии работ, ежеквартальными презентациями для высшего руководства и т.д.
Однако, безнадёжные проекты, как мы могли убедиться в данной книге, обычно нуждаются в другом подходе. Когда такой проект приходит к прототипированию и пошаговой разработке, обычно имеет смысл организовать всю работу над проектом на основе принципа «ежедневной сборки проекта». Под этим я понимаю следующее: компиляция, сборка, установка и тестирование всей совокупности разработанного командой кода должны выполняться каждый день , как если бы этот день был последним перед завершением проекта, и на следующее утро было бы необходимо сдать законченную систему пользователям.
Разумеется, реалии таковы, что приступить к ежедневной сборке проекта с самого первого дня невозможно. Правда, уже на второй день проекта можно написать подпрограмму типа «Hello, World», и трудно сегодня удивить кого-то совершенно новыми технологиями (в частности, многие из проектов, использующих Java, во время написания этой книги уже находились в процессе разработки). Однако, существуют определённые требования, которым должна удовлетворять версия прототипа системы при первой «официальной» демонстрации: помимо того, что она включает необходимую совокупность компонентов, процедур или модулей и, по крайней мере, несколько сотен, а может быть и тысяч строк кода, она должна выполнять реальный ввод данных, производить реальную обработку или вычисления и формировать реальный выход. Именно с этого момента следует начинать ежедневную сборку проекта и формировать каждый день новую (желательно улучшенную) версию системы.
Почему это так важно? Как любит говорить Jim McCarthy, менеджер продукта Microsoft Visual C++ и автор книги Dynamics of Software Development [4]:
«Ежедневная сборка — это биение сердца проекта. Она даёт знать, что жизнь продолжается». Такая стратегия может быть приоритетом номер один для менеджера проекта. Если в течение недели каждый крутит свою прялку, и никто не соберётся с духом, чтобы сообщить менеджеру проекта, что разрабатываемое ими клиент-серверное приложение никак не хочет правильно взаимодействовать с новой замечательной объектно-ориентированной базой данных, то в результате проект может безнадёжно отстать от графика. До тех пор, пока менеджер судит о состоянии проекта по устным отчётам, запискам или диаграммам потоков данных, будет слишком легко перепутать движение с прогрессом и усилия с результатами. Однако, если менеджер проекта настаивает на ежедневной физической демонстрации результатов, будет гораздо труднее скрыть какие-либо трудности, которые в конечном счёте могут способствовать провалу проекта.
Некоторые менеджеры проекта будут кивать головами и подтверждать, что они всегда именно так и поступают, однако большинство согласится, что они довольствуются еженедельным, ежемесячным или полугодовым контролем реализации системы. В то время как вряд ли кто-нибудь вправе претендовать на «изобретение» данного подхода, многие знают, что он впервые стал популярным во время разработки операционной системы Windows NT (интересную дискуссию на эту тему можно обнаружить в описании данного проекта, приведённом в [5]). Любопытно также отметить, что при разработке Windows 95 также использовался принцип ежедневной сборки проекта; заключительная бета-версия перед выпуском конечного продукта была реализована в августе 1995 года и называлась «Проект 951».
Важно осознавать, что подобный подход становится неотъемлемой составляющей процесса разработки системы, которому следует проектная команда. Представьте себе, каково быть участником команды, которая должна демонстрировать работающую версию программного обеспечения 951 день подряд! (Правда, если быть честным, я не уверен, что команда Microsoft действительно свято соблюдала такой порядок каждый день. Возможно также, что формирование более чем одной версии укладывалось в 24-часовой промежуток, и возможно, команда могла день или два отдохнуть в этом марафоне.) Кроме того, чтобы быть эффективным, процесс ежедневного завершения проекта должен быть автоматизированным и должен выполняться ночью без чьего-либо участия, когда все программисты отправились домой спать (или влезли на свои рабочие столы и забрались в спальные мешки!). Такой подход подразумевает наличие автоматизированного управления конфигурацией ПО и механизмов контроля исходных кодов, а также разнообразных «скриптов» для выполнения компиляции и сборки приложений. Но что ещё более важно, он подразумевает наличие системы автоматизированного тестирования, которая может работать всю ночь, выполняя гору тестов для проверки работоспособности системы. Таким образом, чтобы реализовать на практике принцип ежедневной сборки проекта, необходимо иметь в своём распоряжении адекватный набор средств и технологий; мы ещё вернёмся к этому вопросу в главе 6.
Действие данного принципа может также дополнительно усилить ряд следующих мер:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
21) Согласованные интерфейсы — аппаратные интерфейсы, программные интерфейсы и интерфейсы между вашей системой и другими внешними системами.
22) Экспертные оценки — экспертизы, проверки, сквозной контроль. Это весьма распространённая и понятная практика, однако в безнадёжных проектах от неё зачастую отказываются, поскольку считают, что это затормозит работу. В принципе, большинство из нас понимает полезность таких экспертиз, но в экстремальных условиях безнадёжных проектов каждый успевает только делать своё дело, и ему не до того, чтобы показывать свою работу остальным участникам команды.
23) Планирование и управление, основанное на метриках — речь идёт о том, что в основу наших планов и оценок должны быть положены данные, накопленные в предыдущих проектах. Однако, как было сказано выше, предыдущих безнадёжных проектов может просто не быть, а если даже они и были, маловероятно, чтобы кто-нибудь позаботился записать какие-либо полезные данные (кроме подсчёта потерь, понесённых командой). Все же, если имеются в распоряжении какие-либо данные, полученные в «нормальных» проектах, их можно было бы использовать для выверки оценок, сделанных в безнадёжном проекте — хотя бы для того, чтобы убедиться в их безумной оптимистичности!
24) Бинарная оценка качества по результатам этапов — другими словами, вместо того, чтобы заниматься подведением итогов каждые три месяца, во время которых команда рапортует, что она написала 97 процентов кода, следует подводить промежуточные итоги еженедельно, или даже ежедневно , фиксируя достигнутые результаты с помощью «бинарных» признаков. Одним из способов выполнения этого является стратегия «ежедневного завершения проекта», которая обсуждается в следующем разделе.
25) Свободный доступ к информации о проектных планах и фактических результатах — это согласуется с моими рекомендациями в предыдущих главах. Безнадёжный проект будет испытывать достаточно большие трудности, если менеджер будет скрывать от остальной команды информацию о состоянии проекта.
26) Фиксация дефектов в соответствии с заданными показателями качества — одна из идей данного проекта заключается в том, что дефекты идентифицируются, фиксируются и устраняются на ранних стадиях процесса разработки. Это позволяет не только точно установить уровень дефектности в разработанной системе, но и устранять дефекты в тот момент, когда стоимость их устранения относительно невелика, а не дожидаться стадии тестирования системы.
27) Конфигурационное управление — как бы оно не называлось (контроль версий, контроль исходных кодов, или как-нибудь ещё), конфигурационное управление обычно рассматривается как важная практическая составляющая проектов, протекающих в экстремальных условиях.
28) Ответственность и подотчётность руководства перед сотрудниками — увы, но в большинстве безнадёжных проектов этому моменту не уделяется достаточно внимания; как было отмечено выше, многие безнадёжные проекты относятся к типу «самоубийственных» или «камикадзе».
Одно из наиболее значительных достижений данного проекта министерства обороны — это понятие наихудшей практики ; особенно хорошо оно применимо к безнадёжным проектам, где зачастую бывает более важно предотвращать катастрофы, а не заниматься поисками наилучшего решения проблем. Список таких практик приведён ниже:
29) Не следует ожидать более чем 10-процентного сокращения сроков по сравнению со среднестатистической нормой для аналогичных проектов — разумеется, если вы действительно в это верите, то не следует даже и начинать безнадёжный проект!
30) Не пытайтесь использовать новую технологию как средство для сокращения сроков — у вас будет и без того достаточно проблем кроме отлавливания ошибок в бета-версиях новых средств и технологий, добытых у знакомого поставщика. Более детально этот вопрос будет обсуждаться в главе 6.
31) Не навязывайте заказчику решения, специфичные только для него — полезный совет для любого проекта.
32) Не следует заниматься поиском панацей — об этом стоит вспомнить, когда ваше руководство (сразу же после визита очередного настойчивого поставщика!) предлагает использовать для «спасения» проекта какое-нибудь «поражающее воображение» средство или методологию разработки.
33) Не упускайте возможность удалить из критического пути те элементы, которые находятся вне сферы вашего контроля — если ваша проектная команда не в состоянии их контролировать, то иметь такие элементы на критическом пути означает повышенную степень риска. Это относится к таким вещам, как инструментальные средства поставщика, оборудование, программные продукты и другие компоненты, поступающие от внешних поставщиков. Это касается также вещественных результатов деятельности и политических решений акционеров и заинтересованных лиц, имеющих отношение к проекту.
34) Не следует ожидать точной оценки состояния проекта от чисто формальных оценок, выполненных множеством чересчур активных и некомпетентных критиков — проектная команда не должна об этом беспокоиться, поскольку она уже знает , что такие сеансы оценки представляют собой политические ритуалы. Этот совет предназначен скорее для руководителей высокого уровня, которые наблюдают за безнадёжным проектом с безопасного расстояния, пытаясь при этом определить, в каком состоянии он находится.
35) Не следует ожидать, что в результате более чем 10-процентного отставания от плана удастся избежать более чем 10-процентного снижения функциональности разработанного ПО — эта рекомендация является критически важной для команды безнадёжного проекта, поскольку вероятность отставания от плана более чем на 10 процентов во время выполнения проекта достаточно высока. В самом деле, для безнадёжного проекта опасно даже 10-процентное запаздывание, поскольку команда, вероятно, уже так много работает сверхурочно, что у них просто не хватит сил, чтобы тратить каждый день на работу ещё на 10 процентов больше времени. Однако, самым главным в этой рекомендации министерства обороны является следующее: менеджер проекта должен помнить, что зависимость между временем работы команды и функциональностью ПО не является линейной.
В течение прошлого года на своих семинарах в разных концах света я задал нескольким сотням менеджеров проектов два вопроса: «Если ваш коллега предпринимает свой первый безнадёжный проект, какой единственный совет для достижения успеха вы могли бы ему дать? И что единственное вы бы посоветовали ему не делать?» Я был весьма заинтригован, обнаружив, что никто даже не упомянул средства или технологии в качестве «одной самой важной вещи»; не были также упомянуты и формальные методологии и методы, такие, как структурный анализ или объектно-ориентированное проектирование. Некоторые рекомендовали стратегии управления человеческими ресурсами (например, «наймите хороших исполнителей» и «добейтесь, чтобы команда была действительно нацелена на успех»), однако почти все рекомендации были направлены на проведение переговоров, контроль за выполненным объёмом работ (которому хорошо способствует обсуждавшееся ранее определение приоритетов требований) и управление рисками (о котором речь пойдёт ниже).
Ещё один последний подход, заимствованный из упоминавшегося проекта министерства обороны, может оказаться полезным для безнадёжных проектов, хотя он в большей степени предназначен для менеджеров за пределами проекта, чем для менеджера самого проекта и участников его команды. Он называется «тест на алкоголь»: какие вопросы следует задать команде безнадёжного проекта, чтобы быстро определить, не утратили ли они чувство реальности до такой степени, что проект пора прекращать? Вопросы такого рода часто задаются консультантами, которых высшее руководство уполномочило проанализировать состояние проекта. Я сам был в таком положении, и я обычно могу заключить, что проект находится в плачевном положении, когда вижу остекленевший взгляд менеджера проекта, который напоминает взгляд лани, застигнутой светом фар приближающегося автомобиля.
Иногда безобидный вопрос типа «знаете ли вы, кто является вашим заказчиком?» приводит всех в полное замешательство, и в гробовом молчании каждый озадаченно смотрит на своего соседа, а потом все внимательно вглядываются в пол. Если вас интересуют некоторые другие вопросы «теста на алкоголь», ниже приведён их список:
36) Используете ли вы (и поддерживаете в актуальном состоянии) сетевой график работ?
37) Располагаете ли вы утверждённым планом и бюджетом?
38) Знаете ли вы, за разработку какого ПО несёте ответственность?
39) Можете ли вы перечислить первые десять проектных рисков?
40) Известен ли вам процент сжатия вашего плана по сравнению с нормальным?
41) Каков оценочный объём вашего ПО? Каким образом он вычисляется?
42) Известна ли вам та часть внешних интерфейсов, которая находится вне вашего контроля?
43) Достаточными ли знаниями о предметной области располагают ваши специалисты?
Как было отмечено выше, «тест на алкоголь» проводится в том случае, когда кто-либо в организации — как правило, не менеджер проекта, а кто-либо, стоящий на существенно более высоком уровне иерархии — почувствует, что проект идёт не так, как надо. Для того, чтобы выжить в политических схватках, менеджеру проекта и всей команде периодически следует задавать друг другу подобные вопросы. Менеджеру проекта вообще все время следует быть бдительным по отношению к другим признакам, говорящим о тревожном состоянии проекта, даже если в соответствии с официальным графиком PERT все выглядит как положено. Такими признаками могут быть:
44) Уход ключевых участников команды — это может произойти по ряду причин, однако важно вовремя почувствовать, не утратили ли участники проекта веру в свою способность завершить проект. Если начнут уходить ключевые разработчики, другие могут последовать за ними.
45) «Фактор обратной корреляции Дильберта» — чем больше карикатур Дильберта появляется на дверях в офисе и на досках объявлений, тем хуже идут дела в проекте.
46) Чрезмерный юмор висельников — если проектная команда начнёт носить в офисе чёрные рубашки и проигрывать на аудиосистеме погребальные мелодии, значит, что-то идёт не так.
47) Проекту даются новые имена, например, «Проект Титаник» — другая разновидность юмора висельников, которая, однако, является более серьёзным признаком того, что проектная команда утратила веру в успех, чувство причастности к проекту и вообще какой-либо интерес к работе.
48) Зловещее молчание конечных пользователей и высшего руководства, которые обычно каждый день интересовались ходом проекта — к тому моменту, когда вы это осознаете, может оказаться слишком поздно, чтобы наверстать упущенное, однако у вас может быть по крайней мере несколько дней, чтобы обновить своё резюме.
49) Бестолковая суета — бурная деятельность при отсутствии видимых результатов. Выходом из такой ситуации может быть использование идеи «мини-этапов» и стратегии «ежедневной сборки проекта».
5.6 Принцип «ежедневной сборки проекта»
В дискуссии по поводу прототипирования, контрольных точек и мини-этапов неявно подразумевалось, что очередные результаты, получаемые проектной командой, появляются через интервалы, измеряемые месяцами или неделями. К этому приучил большинство из нас прежний опыт «нормальных» проектов, и это согласуется с обычным темпом деловой жизни — например, еженедельными совещаниями персонала, ежемесячными отчётами о состоянии работ, ежеквартальными презентациями для высшего руководства и т.д.
Однако, безнадёжные проекты, как мы могли убедиться в данной книге, обычно нуждаются в другом подходе. Когда такой проект приходит к прототипированию и пошаговой разработке, обычно имеет смысл организовать всю работу над проектом на основе принципа «ежедневной сборки проекта». Под этим я понимаю следующее: компиляция, сборка, установка и тестирование всей совокупности разработанного командой кода должны выполняться каждый день , как если бы этот день был последним перед завершением проекта, и на следующее утро было бы необходимо сдать законченную систему пользователям.
Разумеется, реалии таковы, что приступить к ежедневной сборке проекта с самого первого дня невозможно. Правда, уже на второй день проекта можно написать подпрограмму типа «Hello, World», и трудно сегодня удивить кого-то совершенно новыми технологиями (в частности, многие из проектов, использующих Java, во время написания этой книги уже находились в процессе разработки). Однако, существуют определённые требования, которым должна удовлетворять версия прототипа системы при первой «официальной» демонстрации: помимо того, что она включает необходимую совокупность компонентов, процедур или модулей и, по крайней мере, несколько сотен, а может быть и тысяч строк кода, она должна выполнять реальный ввод данных, производить реальную обработку или вычисления и формировать реальный выход. Именно с этого момента следует начинать ежедневную сборку проекта и формировать каждый день новую (желательно улучшенную) версию системы.
Почему это так важно? Как любит говорить Jim McCarthy, менеджер продукта Microsoft Visual C++ и автор книги Dynamics of Software Development [4]:
«Ежедневная сборка — это биение сердца проекта. Она даёт знать, что жизнь продолжается». Такая стратегия может быть приоритетом номер один для менеджера проекта. Если в течение недели каждый крутит свою прялку, и никто не соберётся с духом, чтобы сообщить менеджеру проекта, что разрабатываемое ими клиент-серверное приложение никак не хочет правильно взаимодействовать с новой замечательной объектно-ориентированной базой данных, то в результате проект может безнадёжно отстать от графика. До тех пор, пока менеджер судит о состоянии проекта по устным отчётам, запискам или диаграммам потоков данных, будет слишком легко перепутать движение с прогрессом и усилия с результатами. Однако, если менеджер проекта настаивает на ежедневной физической демонстрации результатов, будет гораздо труднее скрыть какие-либо трудности, которые в конечном счёте могут способствовать провалу проекта.
Некоторые менеджеры проекта будут кивать головами и подтверждать, что они всегда именно так и поступают, однако большинство согласится, что они довольствуются еженедельным, ежемесячным или полугодовым контролем реализации системы. В то время как вряд ли кто-нибудь вправе претендовать на «изобретение» данного подхода, многие знают, что он впервые стал популярным во время разработки операционной системы Windows NT (интересную дискуссию на эту тему можно обнаружить в описании данного проекта, приведённом в [5]). Любопытно также отметить, что при разработке Windows 95 также использовался принцип ежедневной сборки проекта; заключительная бета-версия перед выпуском конечного продукта была реализована в августе 1995 года и называлась «Проект 951».
Важно осознавать, что подобный подход становится неотъемлемой составляющей процесса разработки системы, которому следует проектная команда. Представьте себе, каково быть участником команды, которая должна демонстрировать работающую версию программного обеспечения 951 день подряд! (Правда, если быть честным, я не уверен, что команда Microsoft действительно свято соблюдала такой порядок каждый день. Возможно также, что формирование более чем одной версии укладывалось в 24-часовой промежуток, и возможно, команда могла день или два отдохнуть в этом марафоне.) Кроме того, чтобы быть эффективным, процесс ежедневного завершения проекта должен быть автоматизированным и должен выполняться ночью без чьего-либо участия, когда все программисты отправились домой спать (или влезли на свои рабочие столы и забрались в спальные мешки!). Такой подход подразумевает наличие автоматизированного управления конфигурацией ПО и механизмов контроля исходных кодов, а также разнообразных «скриптов» для выполнения компиляции и сборки приложений. Но что ещё более важно, он подразумевает наличие системы автоматизированного тестирования, которая может работать всю ночь, выполняя гору тестов для проверки работоспособности системы. Таким образом, чтобы реализовать на практике принцип ежедневной сборки проекта, необходимо иметь в своём распоряжении адекватный набор средств и технологий; мы ещё вернёмся к этому вопросу в главе 6.
Действие данного принципа может также дополнительно усилить ряд следующих мер:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24